Universidad del Zulia (LUZ)
Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 31 No. 115, 2026, e3111510
JULIO-SEPTIEMBRE
ISSN 1315-9984 / e-ISSN 2477-9423
Como citar: Illescas-Rendón, I. A., Hernández-Castillo, D., y García-Lorenzo, D. M. (2026). Modelos de gestión para la educación superior: un análisis comparativo entre instituciones públicas y privadas. Revista Venezolana De Gerencia, 31(115), e3111510. https://doi.org/10.52080/rvgluz.31.115.10
Modelos de gestión para la educación superior: un análisis comparativo entre instituciones públicas y privadas
Illescas-Rendón, Iván Alberto*
Hernández-Castillo, Damarys**
García-Lorenzo, Dunia María***
Resumen
En un entorno global caracterizado por la creciente competitividad académica y las demandas sociales por una educación superior de calidad, las Instituciones de Educación Superior enfrentan el desafío de adoptar modelos de gestión que optimicen sus recursos y garanticen su sostenibilidad. Este estudio tiene como objetivo comparar los modelos de gestión universitaria aplicados en instituciones de educación superior públicas y privadas, identificando sus características distintivas, ventajas, limitaciones y su grado de integración sistémica. Mediante una revisión bibliográfica de literatura especializada disponible en bases de datos académicas (Scopus, Google Scholar, Dialnet, Redalyc) y el análisis de casos representativos como el Modelo de Gestión EconómicoFinanciera en Cuba y el Modelo de Sistema Viable en Colombia, se evidencia que las instituciones de educación superior públicas operan bajo estructuras centralizadas y normativas con fuerte dependencia de recursos estatales, mientras que las privadas adoptan modelos flexibles y descentralizados orientados al mercado. La investigación revela una brecha común en ambos contextos: la falta de integración sistémica entre la gestión económicofinanciera y la administrativa, lo que limita la sinergia institucional y la alineación estratégica. Se concluye que la sostenibilidad de las instituciones de educación superior en el siglo XXI requiere modelos híbridos que combinen la transparencia y control del sector público con la flexibilidad y capacidad de innovación del privado, articulados alrededor de la misión académica como eje central.
Palabras clave: Gestión universitaria; educación superior; instituciones públicas; instituciones privadas; análisis comparativo.
Recibido: 13.03.26 Aceptado: 20.05.26
* Magister, Docente Investigador de la Universidad Bolivariana del Ecuador. Ecuador. Email: iaillescasr@ube.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-0833-8714.
** Doctor en Ciencias, Docente Investigador de la Universidad Cienfuegos. Cuba. Email: dhernandez@ucf.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9538-7986.
*** Doctor en Ciencias, Docente Investigador de la Universidad Cienfuegos. Cuba. Email: duniagarcialorenzo@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9952-2172.
University management models in Higher Education: comparative analysis between public and private institutions
Abstract
In a global environment characterized by growing academic competitiveness and social demands for quality higher education, Higher Education Institutions, face the challenge of adopting management models that optimize their resources and guarantee their sustainability. This study aims to comparatively analyze the university management models applied in public and private HEIs, identifying their distinctive characteristics, advantages, limitations and their degree of systemic integration. Through a systematic bibliographic review of specialized literature available in academic databases (Scopus, Google Scholar, Dialnet, Redalyc) and the analysis of representative cases such as the EconomicFinancial Management Model in Cuba and the Viable System Model in Colombia, it is evident that public HEIs operate under centralized and regulatory structures with strong dependence on state resources, while private HEIs adopt flexible and decentralized marketoriented models. The research reveals a common gap in both contexts: the lack of systemic integration between economicfinancial and administrative management, which limits institutional synergy and strategic alignment. It is concluded that the sustainability of HEIs in the 21st century requires hybrid models that combine the transparency and control of the public sector with the flexibility and innovation capacity of the private sector, articulated around the academic mission as a central axis.
Keywords: University management; higher education; public institutions; private institutions; comparative analysis.
1. Introducción
La educación superior contemporánea enfrenta un escenario de transformaciones profundas derivadas de la globalización, la revolución tecnológica y las cambiantes expectativas sociales. Las Instituciones de Educación Superior (IES) no solo deben formar profesionales competentes y generar conocimiento pertinente, sino también gestionar eficientemente sus recursos en un contexto de creciente competencia y restricciones presupuestarias (Brunner, 2020; OCDE, 2022). En este marco, la gestión universitaria emerge como un factor crítico para la sostenibilidad institucional y el cumplimiento de la misión académica.
El problema que aborda esta investigación se fundamenta en la observación de que, a pesar de los avances en modelos de gestión, persisten dificultades estructurales en las IES para articular armónicamente sus dimensiones académica, administrativa y financiera (GangaContreras et al., 2019; RodríguezPonce et al., 2021). Mientras las universidades públicas enfrentan desafíos relacionados con la rigidez burocrática y la dependencia de financiamiento estatal, las privadas deben equilibrar la rentabilidad con la calidad educativa y la responsabilidad social (Knobel & Bernasconi, 2017; GarcíaGuadilla, 2019). Esta dicotomía plantea interrogantes fundamentales: ¿Cómo se estructuran los modelos de gestión en uno y otro contexto? ¿Qué ventajas y limitaciones presentan? ¿Existe una brecha común que afecte su desempeño institucional?
El problema central que se aborda es la fragmentación entre la gestión económicofinanciera y la gestión administrativa en las IES, una disociación que impide la alineación estratégica de los recursos con los fines académicos y que se manifiesta tanto en instituciones públicas como privadas, aunque con características distintas. A pesar de la abundante literatura sobre modelos de gestión universitaria (Mosquera-Guerrero, 2022), existe una carencia de estudios que identifiquen y comparen esta brecha de manera transversal, más allá de la dicotomía públicoprivado.
La presente investigación aporta al campo del conocimiento en gestión de la educación superior mediante un análisis comparativo que, a partir de la revisión sistemática de 32 artículos que documentan experiencias de gestión en 17 IES (10 públicas y 7 privadas) de ocho países latinoamericanos (Cuba, Colombia, Ecuador, Perú, Chile, Argentina, México, Venezuela) y España, identifica no solo las diferencias entre modelos públicos y privados, sino también una brecha transversal hasta ahora poco explorada: la falta de integración sistémica entre la gestión económicofinanciera y la administrativa (Schwaninger, 2019; Torres et al., 2020). Este hallazgo resulta relevante para diseñadores de políticas universitarias, equipos directivos e investigadores interesados en mejorar la eficacia institucional, pues ofrece un marco conceptual para repensar la articulación de los procesos financieros y administrativos en función de la misión educativa.
El objetivo de este estudio es comparar los modelos de gestión universitaria aplicados en esas mismas IES, identificando sus características distintivas, ventajas, limitaciones y su grado de integración entre la gestión económicofinanciera y administrativa.
2. Modelos de gestión
Un modelo de gestión puede entenderse, según Huertas et al. (2020), como un modelo conceptual que identifica los componentes necesarios para el logro de un objetivo, producto o servicio, definiendo la forma en que se organizan los procesos, se asignan los recursos y se toman las decisiones para alcanzar los fines estratégicos de una organización. Se trata de un marco que integra principios, metodologías, estructuras organizativas y sistemas de control que orientan el funcionamiento institucional (Ganga-Contreras et al., 2020; Rodríguez-Ponce et al., 2021). Más allá de ser un conjunto de herramientas, un modelo de gestión implica una visión holística que articula la planificación, la ejecución y la evaluación de las actividades organizacionales, asegurando coherencia entre los fines declarados y las acciones emprendidas.
Desde la teoría administrativa, los modelos de gestión se clasifican según su enfoque en dimensiones como la centralización-descentralización, el grado de formalización, la orientación al mercado o al cumplimiento normativo, y la participación de los actores involucrados. En esta línea, autores clásicos como Mintzberg (1992) y, más recientemente, Ganga-Contreras, Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce (2020) han señalado que toda organización requiere un modelo que equilibre las necesidades de coordinación con la autonomía de sus unidades operativas. En el caso particular de las instituciones educativas, esta tensión se agudiza por la presencia de múltiples lógicas de actuación: la académica, la administrativa y la financiera, que no siempre convergen de manera natural.
Un modelo de gestión no es estático; debe adaptarse a los cambios del entorno y a las transformaciones internas de la organización. En este sentido, constituye un puente entre la estrategia y la operación, permitiendo que las decisiones se materialicen en acciones concretas y que los resultados retroalimenten la planificación futura. La literatura especializada coincide en que la efectividad de un modelo de gestión depende no solo de su diseño formal, sino también de la cultura organizacional, las competencias del personal directivo y la capacidad de integrar sistemas de información que faciliten la toma de decisiones basada en evidencias (Barra, 2020; Schwaninger, 2019).
2.1. Modelos de gestión para la Educación Superior
La gestión universitaria se define como el conjunto de procesos de planificación, organización, dirección, control y evaluación orientados al logro de los objetivos institucionales en las dimensiones académicas, administrativa y financiera (Mintzberg, 1992; Ganga-Contreras et al., 2019; Rodríguez, 2022). En la literatura especializada sobre modelos de gestión universitaria, diversos autores han profundizado en su conceptualización y aplicación. Murillo (2019) realiza una revisión conceptual de estos modelos en América Latina, identificando sus fundamentos teóricos y principales tendencias. Barrios-Hernández y Niebles-Núñez (2019) presentan una evolución de los modelos de gestión universitaria, desde enfoques tradicionales hasta tendencias contemporáneas como la gestión por procesos y el Balanced Scorecard. Asimismo, Pedraja-Rejas, Rodríguez-Ponce y Ganga-Contreras (2021) analizan la relación entre los modelos de gestión universitaria y la calidad educativa, proponiendo indicadores para evaluar su efectividad. Este concepto integra tradiciones administrativas con las particularidades del quehacer universitario, donde la generación y transmisión del conocimiento constituyen el eje misional (Mintzberg, 1992; Barnett, 2015).
Los modelos de gestión en educación superior pueden clasificarse según diversos criterios. Desde la perspectiva de la gobernanza, Brunner (2020) distingue entre modelos colegiados, burocráticos, gerenciales y de mercado, cada uno con distintos niveles de participación académica, regulación estatal y orientación al entorno. Por su parte, la teoría de la organización aplicada a las universidades ha desarrollado enfoques como el de organizaciones profesionalizadas (Mintzberg, 1992) o el de sistemas adaptativos complejos (Weick, 1976; Barnett, 2015).
La gestión económico-financiera en las IES comprende los procesos de planificación presupuestaria, contabilidad, control financiero, generación de ingresos y asignación de recursos. Según De Fanelli (2014) y UNESCO (2022), la sostenibilidad financiera de las universidades depende de su capacidad para diversificar fuentes de ingreso, optimizar costos y alinear el presupuesto con prioridades estratégicas. En el sector público, esta gestión está mediada por marcos normativos que priorizan la transparencia y la rendición de cuentas (Herrera et al., 2019; Capodiferro, 2020); en el privado, por lógicas de mercado que exigen eficiencia y rentabilidad (Barra, 2020; Torres-Samuel et al., 2021).
La gestión administrativa, por su parte, abarca los procesos de soporte que permiten el funcionamiento institucional: gestión del talento humano, infraestructura, tecnologías de información, trámites académicos y servicios estudiantiles. La literatura especializada destaca la importancia de la agilidad administrativa para responder a las demandas de estudiantes y docentes en un entorno competitivo (Veliz-Briones et al., 2016; Barra, 2020).
Un concepto clave para este estudio es la integración sistémica entre ambas dimensiones. Desde el enfoque de la cibernética organizacional desarrollado por Beer (1985), diversos autores han aplicado este marco teórico a las universidades. Autores como Schwaninger (2019) han desarrollado el concepto de ‘gestión sistémica’ para organizaciones complejas, mientras que Pérez (2012), Espejo y Reyes (2011) y Espinosa (2015) han trabajado en el diagnóstico y diseño organizacional de instituciones educativas. En Colombia, Ramírez et al. (2009) aplicaron el Modelo de Sistema Viable (MSV) para el mejoramiento de la gestión en la Universidad Libre.
Se sostiene que las organizaciones efectivas requieren mecanismos de coordinación que articulen las decisiones financieras con los procesos administrativos y académicos. Autores clásicos, como Weick (1976), ya señalaban que la fragmentación genera desalineación estratégica y suboptimización de recursos. Investigaciones más recientes han confirmado esta problemática en el ámbito de la educación superior, evidenciando que la falta de integración sistémica entre la gestión financiera y la administrativa dificulta la adaptación de las universidades a los cambios del entorno (Torres-Samuel et al., 2020; López & Siuffi, 2022; Pedraja-Rejas et al., 2021).
4. Enfoque metodológico
La presente investigación es de tipo teórico-documental con alcance comparativo. Se realizó una revisión narrativa de la literatura especializada sobre modelos de gestión universitaria, con énfasis en estudios que abordan la relación entre gestión económico-financiera y administrativa en IES públicas y privadas.
La población documental estuvo constituida por artículos científicos, libros, capítulos de libro e informes de organismos internacionales publicados entre 1976 y 2025. Se consultaron las bases de datos Scopus, Google Scholar, Dialnet y Redalyc, así como repositorios institucionales de universidades latinoamericanas.
Los criterios de selección incluyeron: a) pertinencia temática directa con modelos de gestión universitaria; b) inclusión de análisis sobre IES públicas y/o privadas; c) rigor metodológico evidente; d) disponibilidad de texto completo; e) publicaciones en español, inglés o portugués. Se priorizaron estudios de caso latinoamericanos que permitieran un análisis contextualizado.
Dado que se trata de un estudio documental, se diseñó como instrumento de sistematización y análisis una matriz que permitió extraer, clasificar y comparar la información de cada fuente de manera homogénea. Esta matriz organizó los hallazgos en torno a las siguientes dimensiones: enfoque de gestión, estructura organizacional, fuentes de financiamiento, nivel de integración entre gestión económico-financiera y administrativa, uso de tecnologías, capacidad de respuesta al entorno y resultados documentados. El análisis se realizó mediante técnicas de comparación constante y síntesis cualitativa, lo que permitió identificar patrones recurrentes, particularidades contextuales y brechas transversales en los modelos estudiados.
5. Análisis comparativo de modelos de gestión en IES públicas y privadas
A continuación, se presenta el análisis comparativo de los modelos de gestión identificados en la literatura, organizado en tres subsecciones. En la primera (5.1) se examinan las características, ventajas y limitaciones de los modelos aplicados en IES públicas, tomando como referencia principal el Modelo de Gestión Económico-Financiera implementado en Cuba y sus variantes en América Latina. En la segunda (5.2) se analizan los modelos de IES privadas, con énfasis en las Unidades Estratégicas Funcionales (UEFs) y el Modelo de Sistema Viable (MSV) aplicado en Colombia. Finalmente, en la tercera (5.3) se identifica una brecha común a ambos tipos institucionales: la falta de integración sistémica entre la gestión económico-financiera y la administrativa, complementada con un cuadro comparativo sintético (5.4).
5.1. Modelos de gestión en IES públicas
Las instituciones de carácter público se rigen mayoritariamente por marcos legales definidos por el Estado, lo que configura estructuras organizativas de tipo jerárquico con procesos altamente normalizados. Un exponente central en este ámbito es el Modelo de Gestión EconómicoFinanciera, aplicado bajo la tutela del Ministerio de Educación Superior en Cuba. Este esquema articula sistemas de planificación, contabilidad y control financiero denominados SEAGEF, cuyo fin es asegurar la transparencia y la calidad en el manejo de los fondos estatales (Herrera et al., 2019).
El Modelo de Gestión EconómicoFinanciera se caracteriza por una fiscalización presupuestaria centralizada que, mediante auditorías recurrentes, busca evitar el uso indebido de recursos. Sin embargo, esta rigidez administrativa suele traducirse en una burocracia excesiva que demora la ejecución operativa y limita la capacidad institucional para responder a desafíos sociales inmediatos (Herrera et al., 2019; Fernández & González, 2021).
Fenómenos similares de dependencia fiscal y lentitud procesal se han documentado en universidades públicas de Argentina y Chile (Ganga-Contreras et al., 2019; López & Siuffi, 2022). Aunque existen experiencias de modernización gerencial en centros públicos de España y México, los avances en eficiencia operativa aún son desiguales (Buendía-Espinosa, 2020; Capodiferro, 2020; Rodríguez-Ponce et al., 2021). Un problema persistente es que la integración entre lo financiero y lo administrativo es todavía muy precaria. Los mecanismos de control económico funcionan de manera aislada respecto a la gestión de las facultades, lo que impide que el presupuesto se asigne de forma coherente con las necesidades reales de docencia e investigación (Rodríguez-Melamed & Poncede-León, 2020; Torres-Samuel et al., 2020).
5.2. Modelos de gestión en IES privadas
En contraste, las universidades del sector privado operan con una mayor libertad presupuestaria y flexibilidad en sus procesos. Entre sus configuraciones destacan las Unidades Estratégicas Funcionales (UEFs) y el Modelo de Sistema Viable. El enfoque de las Unidades Estratégicas Funcionales organiza la universidad en células especializadas (como marketing o finanzas) que emplean métricas de desempeño enfocadas en la eficiencia y la satisfacción del usuario (Barra, 2020). Este sistema agiliza la toma de decisiones mediante el uso de tecnologías ERP, permitiendo una adaptación veloz a las demandas del mercado educativo. No obstante, estas entidades enfrentan la tensión constante de priorizar la rentabilidad financiera por encima de la calidad académica y la responsabilidad social (Barra, 2020; Perazzo & Pantoja, 2020; TorresSamuel et al., 2021).
Por otro lado, el Modelo de Sistema Viable, implementado en la Universidad Libre de Colombia, utiliza los principios de la cibernética organizacional de Beer (1985) para promover la autoorganización y la eficacia mediante jerarquías recursivas (Ramírez et al., 2009; Schwaninger, 2019). Si bien este modelo favorece la resiliencia sistémica, los investigadores señalan que persiste una desconexión crítica entre la planificación de recursos económicos y las operaciones administrativas diarias (Ramírez et al., 2009; VelizBriones et al., 2016; Schwaninger, 2019).
Evidencia recopilada en IES privadas de Perú y Ecuador confirma que, aunque la agilidad ha mejorado, todavía es difícil integrar los objetivos financieros de corto plazo con las metas estratégicas de la gestión académica (Pacheco & Villalobos, 2020; Benavides et al., 2022). Esta falta de alineación puede comprometer las inversiones necesarias para asegurar la excelencia educativa a largo plazo (Knobel & Bernasconi, 2017; García-Guadilla, 2019).
A modo de síntesis comparativa de las dos secciones previas (5.1 y 5.2), se presenta en cuadro 1, que resume las principales diferencias entre los modelos de gestión de IES públicas y privadas según las dimensiones de análisis definidas en la metodología. Un análisis más exhaustivo, con mayor número de dimensiones y referencias específicas, se presenta en el cuadro 1 (apartado 5.4).
Cuadro 1
Síntesis comparativa de modelos de gestión en IES públicas y privadas
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Dimensión de análisis |
IES públicas |
IES privadas |
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Enfoque de gestión |
Cumplimiento normativo, control presupuestario centralizado |
Flexibilidad operativa, orientación al mercado |
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Estructura organizacional |
Centralizada, jerárquica, procesos rígidos |
Descentralizada, unidades autónomas o recursivas |
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Fuentes de financiamiento |
Dependencia de recursos estatales |
Autogestión (matrículas, convenios, inversiones) |
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Integración financieroadministrativa |
Control financiero desvinculado de necesidades operativas |
Métricas financieras que relegan lo social y administrativo |
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Respuesta al entorno |
Lenta (burocracia y dependencia presupuestaria) |
Ágil (capacidad de ajuste rápido) |
5.3. Brecha común: la falta de integración sistémica
El contraste entre ambos sectores permite identificar una vulnerabilidad compartida: la ausencia de una conexión sistémica y coherente entre la esfera financieroeconómica y la operativaadministrativa. Esta desarticulación se manifiesta de maneras distintas según la naturaleza de la institución. En el ámbito público, la fragmentación se traduce en una fiscalización centralizada que no conversa con la agilidad que requieren las unidades de investigación y docencia; los presupuestos se definen por criterios históricos o normas legales, sin mecanismos que recojan la realidad de la gestión operativa cotidiana.
En las universidades privadas, la desconexión toma la forma de indicadores financieros que no logran capturar adecuadamente el desempeño social y administrativo. Los sistemas de información en estas entidades suelen dar prioridad a los reportes contables, dejando en un segundo plano la evaluación integral de los procesos institucionales. Según Weick (1976), Ganga-Contreras et al. (2019) y Schwaninger (2019), esta fragmentación representa una de las barreras más significativas para la sostenibilidad de las universidades modernas, ya que impide una sinergia organizacional real y dificulta que los recursos se utilicen de forma estratégica para cumplir los objetivos misionales.
5.4. Comparación de modelos de gestión en IES
A continuación, se presenta un cuadro 2 comparativo que sintetiza las características clave de los modelos analizados, incorporando hallazgos de estudios complementarios (Cuadro 2). La selección de Cuba y Colombia como ejemplos representativos en esta tabla obedece a su carácter paradigmático en la literatura latinoamericana sobre gestión universitaria. Cuba representa el modelo de IES pública centralizada por excelencia, con un sistema completamente estatal y regulado (Herrera et al., 2019; Herrera et al., 2019). Colombia, en cambio, ejemplifica el sistema mixto con una fuerte presencia privada, destacando el caso de la Universidad Libre de Colombia como pionera en la aplicación del Modelo de Sistema Viable (Ramírez et al., 2009) y con un sector privado que atiende aproximadamente al 45% de la matrícula nacional. La contrastación entre ambos polos permite identificar con mayor nitidez las diferencias estructurales y, simultáneamente, evidenciar la brecha común que atraviesa ambos tipos de instituciones.
Cuadro 2
Características comparativas de modelos de gestión en IES públicas y privadas (casos paradigmáticos de Cuba y Colombia)
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Categoría |
IES Públicas (ej. Modelo de Gestión EconómicoFinanciera, Cuba) |
IES Privadas (ej. Modelo de Sistema Viable / Unidades Estratégicas Funcionales, Colombia) |
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Modelo aplicado |
Modelo de Gestión EconómicoFinanciera y variantes en América Latina |
Modelo de Sistema Viable / Unidades Estratégicas Funcionales |
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Enfoque principal |
Cumplimiento normativo, transparencia y control presupuestario centralizado |
Flexibilidad operativa, adaptabilidad al mercado y rentabilidad |
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Financiamiento |
Dependencia de recursos públicos (presupuesto estatal, transferencias) |
Autogestión financiera mediante matrículas, convenios, servicios e inversiones privadas |
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Estructura organizacional |
Centralizada, jerárquica, con sistemas rígidos de planificación y control |
Descentralizada, con unidades autónomas o estructuras recursivas participativas |
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Toma de decisiones |
Lentas, requieren múltiples aprobaciones burocráticas |
Ágiles, descentralizadas en unidades funcionales |
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Ventajas documentadas |
Transparencia, rendición de cuentas, estabilidad regulatoria, equidad en acceso |
Agilidad decisional, adaptabilidad a demandas del mercado, innovación, uso de tecnologías (ERP) |
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Limitaciones identificadas |
Burocracia excesiva, lentitud operativa, poca adaptabilidad a cambios, desvinculación entre finanzas y operaciones |
Presión por rentabilidad vs. calidad educativa; riesgo de mercantilización; falta de integración entre gestión financiera y administrativa |
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Integración económicofinanciera/administrativa |
Prioriza control financiero, pero desvinculado de procesos administrativos ágiles; enfoque en auditorías, no en innovación |
Modelo de Sistema Viable integra procesos académicos y administrativos, pero omite métricas financieras estratégicas; Unidades Estratégicas Funcionales priorizan indicadores de desempeño, pero descuidan aspectos sociales |
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Tecnologías utilizadas |
Sistemas de contabilidad y auditoría tradicionales, implementación incipiente de ERP |
Sistemas ERP para gestión integral, plataformas digitales, analítica de datos |
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Respuesta al entorno |
Lenta debido a centralización y dependencia presupuestaria |
Ágil, con capacidad de ajustar estrategias rápidamente |
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Casos documentados |
Universidades públicas cubanas, chilenas, argentinas, españolas, mexicanas (Herrera et al., 2019; GangaContreras et al., 2019; BuendíaEspinosa, 2020; Capodiferro, 2020; López & Siuffi, 2022). |
Universidad Libre de Colombia, universidades privadas chilenas, ecuatorianas, peruanas (Ramírez et al., 2009; Barra, 2020; Pacheco & Villalobos, 2020; Benavides et al., 2022) |
Los resultados obtenidos confirman hallazgos previos documentados en estudios comparativos sobre gestión universitaria en América Latina (Ganga-Contreras et al., 2019; Rodríguez-Ponce et al., 2021; Brunner, 2020), los cuales han señalado las diferencias estructurales entre los modelos de gestión de IES públicas y privadas. En particular, la tensión entre control y flexibilidad identificada por De Fanelli (2014) y Brunner (2020) se manifiesta claramente en el contraste entre modelos públicos centralizados y privados descentralizados. Sin embargo, el hallazgo más relevante de este estudio trasciende esa dicotomía: ambos tipos institucionales comparten una debilidad estructural en la integración de sus dimensiones financiera y administrativa, lo que coincide con lo señalado por Schwaninger (2019) y Torres-Samuel et al. (2020) respecto a la fragmentación como barrera para la sostenibilidad organizacional.
Este hallazgo dialoga con los planteamientos de la cibernética organizacional, que postula que la viabilidad de los sistemas complejos depende de su capacidad para mantener la cohesión interna mientras se adaptan al entorno (Beer, 1985; Schwaninger, 2019). En términos de la teoría de la organización, las universidades operan como “anarquías organizadas” o “sistemas débilmente acoplados” (Weick, 1976), donde las unidades gozan de autonomía, pero carecen de mecanismos efectivos de coordinación (Mintzberg, 1992; Barnett, 2015).
La brecha de integración identificada tiene implicaciones prácticas significativas. Sin una articulación sistémica, las decisiones financieras pueden desconocer necesidades operativas, y las decisiones administrativas pueden ignorar restricciones presupuestarias. Esto genera ineficiencias, conflictos internos y dificultades para implementar estrategias institucionales coherentes (VelizBriones et al., 2016; TorresSamuel et al., 2020; RodríguezPonce et al., 2021).
La evidencia sugiere que los modelos híbridos que combinan elementos públicos y privados podrían ofrecer vías prometedoras. Por ejemplo, universidades públicas que incorporan unidades de gestión descentralizadas con presupuestos flexibles, o universidades privadas que fortalecen mecanismos de rendición de cuentas social, muestran mejores niveles de integración (CEPALUNESCO, 2020; Perazzo & Pantoja, 2020; Benavides et al., 2022; López & Siuffi, 2022).
La discusión presentada en las secciones 5.1, 5.2 y 5.3, así como el cuadro comparativo de la Tabla 2, permite constatar que, si bien los modelos de gestión en instituciones públicas y privadas parten de lógicas y marcos institucionales disímiles, ambos convergen en una debilidad estructural común: la ausencia de mecanismos que articulen de manera sistémica la gestión económico-financiera con la gestión administrativa. Esta desconexión no es un rasgo menor, sino que constituye un obstáculo transversal que afecta la eficiencia, la innovación y, en última instancia, la capacidad de las universidades para cumplir con su misión educativa y social. La identificación de esta brecha invita a trascender las aproximaciones tradicionales que suelen enfocarse exclusivamente en las diferencias entre lo público y lo privado, para avanzar hacia una comprensión más integradora que sitúe la articulación de los procesos financieros y administrativos como un eje estratégico fundamental en el diseño de modelos de gestión universitaria.
6. Conclusiones
El análisis comparativo desarrollado a lo largo de este estudio evidencia que la gestión universitaria en instituciones de educación superior públicas y privadas se organiza bajo lógicas estructurales profundamente distintas. Las primeras se caracterizan por un modelo de corte normativo y centralizado, orientado a la transparencia y el control de recursos públicos, pero lastrado por una rigidez burocrática que dificulta la capacidad de respuesta. Las segundas, por el contrario, operan bajo esquemas flexibles y descentralizados que les confieren agilidad y adaptabilidad al mercado, aunque con el riesgo de subordinar los fines académicos a la rentabilidad económica.
Más allá de estas diferencias, la investigación permitió identificar una debilidad compartida que atraviesa ambos tipos institucionales: la falta de una integración sistémica entre la gestión económicofinanciera y la gestión administrativa. Esta fragmentación se expresa, en el sector público, en un control presupuestario desconectado de las necesidades operativas de las unidades académicas; en el sector privado, en una primacía de indicadores financieros que relegan la dimensión social y la calidad educativa. En ambos casos, la ausencia de mecanismos de articulación impide que los recursos se alineen estratégicamente con la misión institucional y limita la capacidad de las universidades para responder a los desafíos del entorno.
El aporte central de este estudio consiste en haber trascendido la mirada dicotómica públicoprivado para poner en evidencia una brecha común que hasta ahora había recibido escasa atención en la literatura especializada. Al conceptualizar esta brecha como un problema de integración sistémica, se ofrece una nueva clave interpretativa que puede orientar tanto la formulación de políticas universitarias como el diseño de modelos de gestión más coherentes.
Desde una perspectiva reflexiva, los hallazgos aquí expuestos invitan a repensar la gestión universitaria no como un conjunto de procesos aislados, sino como un sistema donde las decisiones financieras y administrativas deben estar al servicio de la actividad académica. La construcción de modelos híbridos que combinen la transparencia y el control del sector público con la flexibilidad y la innovación del sector privado aparece como una vía promisoria para superar las limitaciones estructurales identificadas. Estos modelos requieren, como condición fundamental, que la gestión académica se constituya en el núcleo articulador alrededor del cual converjan todas las decisiones institucionales.
Finalmente, el estudio deja abiertas líneas de investigación futuras vinculadas al análisis empírico de experiencias híbridas en contextos latinoamericanos, al desarrollo de instrumentos que permitan medir el grado de integración entre las dimensiones financiera y administrativa, y al estudio del papel de las tecnologías digitales como facilitadoras de una gestión universitaria más sistémica y alineada con las demandas de la sociedad del conocimiento.
Referencias
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Beer, S. (1985). Diagnosing the system for organizations. John Wiley & Sons. https://doi.org/10.1002/sres.3850020407
Benavides, M., Arellano, A., & Vásquez, C. (2022). Modelos de gestión en universidades privadas ecuatorianas: Tensiones entre eficiencia y calidad. Revista de Ciencias Sociales, 28(3), 112–128. https://doi.org/10.31876/rcs.v28i3.38455
Brunner, J. J. (2020). Universidades latinoamericanas: Gobernanza, financiamiento y desempeño. Ediciones Universidad Diego Portales. https://www.udp.cl/libro/universidades-latinoamericanas-gobernanza-financiamiento-y-desempeno/
BuendíaEspinosa, A. (2020). La profesionalización de la gestión universitaria en México: Tensiones y paradojas. Revista Iberoamericana de Educación Superior, 11(31), 23–41. https://doi.org/10.22201/iisue.20072872e.2020.31.702
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