Universidad del Zulia (LUZ)
Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 28 No. 101, 2023, 316-333
ISSN 1315-9984 / e-ISSN 2477-9423
Como citar: Ortiz, L., Melo, L., y Nova, L. (2023). Prácticas de mercadeo y retos empresariales en Boyacá: Hipercompetitividad en la agroindustria alimentaria. Revista Venezolana De Gerencia, 28(101), 316-333. https://doi.org/10.52080/rvgluz.28.101.20
Prácticas de mercadeo y retos empresariales en Boyacá: Hipercompetitividad en la agroindustria alimentaria
Ortiz, Laura*
Melo, Ligia**
Nova, Luis***
Resumen
Los continuos avances tecnológicos, los cambios económicos y distintos fenómenos presentados en la actualidad han forzado a las organizaciones a buscar maneras de prepararse para asumir retos de diversa índole y diseñar estrategias que den respuesta a las nuevas exigencias del mercado. En consecuencia, el objetivo del presente artículo fue analizar las prácticas de mercado y los retos frente a las capacidades de hipercompetitividad en empresas de la agroindustria alimentaria del departamento de Boyacá, mediante una investigación descriptiva, basada en la aplicación de una encuesta a gerentes de 95 empresas. Los resultados muestran que existe una brecha considerable del desempeño departamental del sector frente al nacional; las variables relacionadas con prácticas de mercadeo reflejaron un 66,5% de cumplimiento en promedio; mientras que en capacidades de hipercompetitividad solo registro 50,7%. Lo cual significa un verdadero reto para el sector, demandando esfuerzos de empresarios, estado, academia y sociedad en general y direccionando a trabajar temas cruciales en desarrollo, investigación e innovación, para lograr una cultura con visión holista y estratégica que permita responder a las exigencias actuales y futuras del mercado.
Palabras clave: prácticas de mercadeo; entornos hipercompetitivos; mercados dinámicos; agroindustria alimentaria.
Recibido: 30.05.22 Aceptado: 20.09.22
* Trabajo resultado del proyecto de investigación: “Análisis de la orientación al mercado en Mipymes de la agroindustria alimentaria en Boyacá, y su incidencia en la competitividad del sector”, apoyado por la Vicerrectoría de Investigación y Extensión de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia.
** Magister en Mercadeo, Universidad de Manizales, Colombia. Diseñadora Industrial. Investigadora Grupo CIDE, Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia - Sogamoso. Email: lauratatiana.ortiz@uptc.edu.co. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-2269-3736.
*** Doctorado en Proyectos. Magister en Desarrollo Empresarial; Especialista en Planeación y Gestión del Desarrollo Territorial; Administradora de Empresas. Docente Asociada e Investigadora grupo CIDE, Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia - Sogamoso. Email: ligia.melo@uptc.edu.co. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-4994-776X.
**** Magíster en Marketing Digital y Comercio Electrónico, Universidad Internacional de la Rioja, España. Magíster en Administración; Administrador de Empresas. Docente e Investigador grupos CIDE y GESTOR, Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia - Sogamoso. Email: luis.nova01@uptc.edu.co. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-0978-1320.
Marketing practices and business challenges in Boyacá: Hypercompetitiveness in the food agroindustry
Abstract
The continuous technological advances, the economic changes and different phenomena presented today have forced organizations to look for ways to prepare themselves to take on challenges of various kinds and design strategies that respond to the new demands of the market. Consequently, the objective of this article was to analyze market practices and the challenges facing hypercompetitiveness in companies of the food agroindustry in the department of Boyacá, through descriptive research, based on the application of a survey to managers of 95 Business. The results show that there is a considerable gap in the departmental performance of the sector compared to the national one; the variables related to marketing practices reflected an average of 66.5% compliance; while in hyper-competitiveness capabilities it only registered 50.7%. Which means a real challenge for the sector, demanding efforts from businessmen, the state, academia and society in general and directing them to work on crucial issues in development, research and innovation, to achieve a culture with a holistic and strategic vision that allows responding to the demands current and future market.
Keywords: marketing practices; hypercompetitive environments; dynamic markets; food agribusiness.
1. Introducción
Colombia por su ubicación geográfica, condiciones climáticas y variedad de productos posee grandes oportunidades para la industria de alimentos, factores que contribuyen de forma positiva en diferentes aspectos, como generación de empleo, diversificación de la economía, disminución en perdida y desperdicio de alimentos, y aportes al PIB que para el año 2018 en el sector de alimentos fue de 21.32 billones, mostrando un crecimiento del 3% frente al año 2017; donde las exportaciones sumaron 901.46 millones de dólares con un crecimiento del 4.72%, representadas en 376 mil toneladas y un aumento del 5.9%, llegando a 129 países (Cámara de la Industria de Alimentos [ANDI], 2019). En 2017, las empresas de la industria de alimentos generaron 260 mil empleos directos, ventas por 72.8 billones de dólares y exportaciones por 2.5 billones. Estos productos están llegando a más de 130 países en el mundo, incluyendo Asia y África (ANDI, 2019; 2017).
Ahora bien, la emergencia sanitaria presentada por el virus Covid-19, generó retos de diversa índole en las empresas manufactureras colombianas, obligando a muchas de estas a frenar el desarrollo de sus actividades o simplemente su cierre, causando un deterioro significativo en las condiciones económicas de los sectores productivos del país, lo cual se ha mantenido como una tendencia marcada en los últimos años (López, 2020; ANIF, 2020). Tal es el caso del total de la industria, que sufrió una caída del 7,7% demostrando resultados negativos en los principales sectores productivos como en cuero y calzado (-37,8%), autos y autopartes (-36,9%), sin embargo, la industria de alimentos obtuvo un crecimiento del 6,1% (Comisión Económica para América Latina y el Caribe, 2020).
Las exigencias del mercado, los avances en ciencia y tecnología, sumados a los procesos de innovación y a la concientización de los empresarios, han permitido una trasformación permanente del sector de alimentos; implicando la creación de unidades y centros de investigación dentro de las mismas organizaciones, o en alianzas tanto nacionales como extranjeras, que facilitan el acceso a los adelantos científicos y tecnológicos del sector (ANDI, 2019).
De igual forma, la segunda edición del ranking de innovación de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI) muestra que las empresas de la Cámara de Comercio en la industria de alimentos muestran mejores resultados en comparación con otros sectores, ya que alcanzan el 100% cultural, estrategia y área de innovación (Revista Dinero, 2018).
A pesar de lo antes expuesto se han permitido mejores relaciones en todos los eslabones de la cadena productiva, aún persisten situaciones críticas reconocidas e identificadas en el sector de la agroindustria alimentaria en Colombia como la tendencia a desarrollar relaciones spot, caracterizadas por no generar estabilidad, ni confiabilidad en las relaciones económicas a largo plazo; adicionalmente se observan bajos niveles de comunicación entre los eslabones de la cadena, por lo general la empresa líder no conoce a sus proveedores y del mismo modo el bajo uso de tecnología retrasa el desarrollo de actividades por realizarse, los procesos en su mayoría manuales y con bajo cumplimiento de requisitos mínimos de calidad (OCDE, OMC, Group y World Bank, 2014; ANDI, 2017).
Puntualmente, para el caso del departamento de Boyacá, denominado como la despensa agrícola del país y donde la agroindustria de alimentos juega un papel notable, el mercadeo de este tipo de productos requiere una urgente atención y mejora (Melo, Ortiz y Melo, 2019; Becerra y Gallardo, 2015), por su relevancia para esta región, pues es considerada como una notable apuesta productiva en el plan regional de competitividad 2008-2032, los planes de desarrollo departamental y en la agenda integrada de competitividad, ciencia, tecnología e innovación de Boyacá (Comisión Regional de Competitividad, 2019). Por tanto, es imprescindible conocer sus factores determinantes para lograr una mejora continua y sustancial.
Con base en lo expuesto, se desarrolla la investigación de tipo cuantitativo y de enfoque empírico-descriptivo, cuyo fin es identificar las prácticas y actividades orientadas al mercadeo realizadas en las empresas de agroindustria alimentaria en el departamento de Boyacá, y su relación con las capacidades de hipercompetitividad; así como conocer la realidad y la experiencia del sector, reconociendo a su vez los retos que deberán afrontar, para competir en mercados cada vez más abiertos, globalizados y cambiantes, en pro de una mejor interacción y potencialización de sus capacidades y recursos, con miras a cumplir las expectativas como sector (Comisión Regional de Competitividad, 2019; Consejo Privado de Competitividad, 2021).
2. Dinámicas del mercadeo: prácticas y capacidades de la organización
El término hipercompetencia fue incorporado por Richard D’Aveni en sus textos de (1994; 1996), para referirse a las circunstancias de irrupción continua de tecnologías y soluciones que inducían los cambios continuos, generando inestabilidad y una gran dificultad a la hora de mantener ciertas ventajas competitivas para las empresas; este término ha cobrado relevancia porque incita a la creación emprendedora de procesos sucesivos de ventajas que se reflejen y adapten al ritmo de la innovación.
Así mismo, es preciso analizar que las relaciones empresariales con sus stakeholders generan estabilidad y confiabilidad, circunstancia que exige que dentro de la planeación estratégica se implementen prácticas de mercadeo que respondan a esta dinámica; según la Asociación Americana de Marketing (AMA, 2013) estas prácticas parten del proceso continuo y repetitivo de establecimiento de objetivos de mercadeo en la empresa, teniendo en cuenta los recursos internos y las oportunidades para que la organización pueda entender, adaptar y prever los cambios internos y externos del sector. Proceso en el cual se deben considerar factores específicos de cada sector, como necesidades del cliente, tendencias, canales de comunicación y distribución, tecnologías asociadas, y competidores.
De esta forma se puede reconocer que el mercado es cada vez más competitivo y está en constante evolución con actores dominantes, dentro de un entorno caracterizado por la transformación decidida de los negocios, los altos niveles de incertidumbre, el comportamiento cambiante del consumidor, la incorporación de nuevas formas y tácticas de comunicar y de relacionarse con los clientes internos y externos (Araque et al, 2017; Vargas et al, 2015; Urrego, 2013); así como el ingreso de agentes externos a la industria, introducción de nuevos productos, tecnologías, experiencias y competidores, y el continuo diseño de estrategias emergentes de innovación y desarrollo.
Lo hasta aquí mencionado sienta un precedente que implica la creación de nuevas aplicaciones e influencias en las técnicas y estrategias de mercadeo (García, 2014); circunstancias que requieren el fortalecimiento de capacidades hipercompetitivas que le permitan a la empresa reaccionar de manera rápida, agresiva y asertiva para hacer frente a los retos estratégicos y económicos, y al mismo tiempo no perder su posición en el mercado (Castellanos, 2015; Mariotto, 2003; Habib, 2016).
Soriano (2016) al igual que Slater y Narver (1995) entre otros autores, coinciden en afirmar que el desarrollo de capacidades hipercompetitivas precisa de entrenamiento en aprendizaje ágil y continuo, que sea incentivado por condiciones altamente cambiantes, dinámicas, y con gran competencia, considerando que las ventajas de hoy pueden no ser las ventajas del mañana. Donde las empresas que logran alcanzar e incorporar este aprendizaje en su actuar cotidiano mediante retroalimentación permanente (Reyes y Sandoval, 2017), estarán en una mejor posición competitiva (Wu y Fang, 2010; Delfin y Acosta, 2016); motivo por el cual el aprendizaje organizativo es visto como un activo que facilita alcanzar posiciones favorables en el mercado.
Cooper (2014) y García et al, (2018) recomiendan la apropiación y adaptación del modelo de las 7’s de D`Aveni (Diagrama 1) para lograr un desarrollo hipercompetitivo, recordando que las ventajas competitivas deben ser temporales y no estáticas, para lo cual se requiere una dinámica en la maniobra estratégica de la empresa, toda vez que al integrar las 7’s a la estrategia de la organización, le permite establecer una visión, capacidades y tácticas para afrontar los retos del mercado a través de decisiones proactivas, la utilización y asignación de recursos; así como tiempo y estrategias para transformar el mercado basado en la relación calidad-costo (Baena, 2015).
Diagrama 1
7’s de D`Aveni
Fuente: Elaboración propia con base en García et al, 2018.
A diario, las organizaciones se ven inmersas en escenarios de competencia, donde los resultados dependen no solo del actuar de la organización, sino de cómo lo hacen sus rivales (BBVA, 2015; Reyes y Sandoval, 2017). Entonces es imprescindible proteger las ventajas alcanzadas; forzando la gestión y explotación del conocimiento organizacional mediante ciclos continuos y repetitivos de innovación, garantizando que el competidor no pueda imitar o copiar las decisiones implementadas (Choi, 2019; Chuang, 2016).
Por tanto, cobran valor los referentes conceptuales plasmados por Ferré, Robinat, & Trigo (2009), García (2014) al igual que en AMA (2013) sobre las prácticas de mercadeo, las cuales se deben enfocar en comprender capacidades y procesos para crear, comunicar, liberar e intercambiar ofertas que tengan valor para la organización, el cliente y demás stakeholders; basadas en un proceso bidireccional de intercambio, transacción y relación (Monferrer, 2013).
En consecuencia, los ítems analizados están relacionados con autoconocimiento, comprensión de los clientes (Urrego, 2013), uso de recursos; creación, comunicación y distribución de valor asociado a solución de las necesidades de los clientes internos y externos (Diagrama 2) por medio actividades coordinadas, estructuradas y planeadas, así como el idear, analizar y seleccionar los canales de comunicación e interacción correctos (Victoria, 2005).
Diagrama 2
Prácticas de mercadeo
Fuente: Elaboración propia (2022).
Además, se hace necesario resaltar la sinergia y retroalimentación entre las capacidades estratégicas de hipercompetencia, apoyadas en un conjunto de acciones que se contextualizan en el plan estratégico y la aplicación de las capacidades de la empresa (Grant, 2014), así como la sincronización de recursos para cada actividad, lo cual puede conllevar a que las empresas incrementen sus niveles de competitividad, productividad, imagen y por ende también sus utilidades.
Entre las prácticas de mercadeo y capacidades de hipercompetitividad se puede establecer una estrecha relación y concordancia (Diagrama 3) lo cual invita a desarrollar actividades asertivas acordes a los resultados que se deseen obtener; según Abas (2018) y Ahumada (1998) una empresa con estrategias y tácticas basadas en la segmentación y posicionamiento, satisfacción superior y predicción estratégica; está en la capacidad de comprender, identificar, crear y desarrollar tanto oportunidades como ventajas temporales.
Diagrama 3
Relación entre las variables de prácticas de mercadeo y capacidades de hipercompetitividad
Fuente: Elaboración propia, con base en Ahumada (1998).
Una vez alcanzadas estas ventajas, la empresa se mueve teniendo en cuenta estrategias y plan de mercadeo, partiendo de la investigación e inteligencia de mercado, el posicionamiento basado en rapidez y sorpresa, para desarrollar capacidades flexibles de reacción, que puedan aplicarse a través de acciones construidas en series de ventajas competitivas (Ahumada, 1998).
Finalmente, la sinergia entre estrategias y plan de mercadeo, la ejecución y control, el cambio de reglas, el designio y la arremetida estratégica; le permiten a la organización diseñar iniciativas para ganar ventajas secuenciales con acciones que influencien la dirección y naturaleza de las respuestas de los competidores (Ahumada, 1998).
3. Metodología
Con base a lo expresado en la segunda versión del ranking de innovación de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI) se evidenció el comportamiento de las empresas pertenecientes a la cámara de industria de alimentos (Revista Dinero, 2018) (tabla 1).
Tabla 1
Ranking de Innovación de la industria de alimentos Colombia 2018
|
Agrupación |
Ítem valorados |
Empresas Cámara de alimentos |
Resto de industria |
|
Condiciones |
Cultura de innovación |
100% |
84% |
|
Estrategia de innovación |
100% |
93% |
|
|
Área de innovación |
100% |
82% |
|
|
Capacidades |
Relacionamiento ecosistema |
100% |
81% |
|
Presupuesto actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación (ACTI) |
92% |
71% |
|
|
Sistema de gestión de innovación |
92% |
57% |
|
|
Solicitud de patentes |
23% |
25% |
|
|
Resultados |
Lanzamiento de nuevos productos y servicios |
100% |
75% |
|
Spin off, intraemprendimiento y/o Venture corporativo |
23% |
22% |
|
|
Impacto ingresos de innovación ingresos totales de la empresa |
92% |
57% |
|
|
Innovación dirigida al mercado internacional |
8% |
12% |
Nota: Cabe aclarar que ninguna empresa del departamento de Boyacá fue tenida en cuenta en esta medición.
Fuente: Ranking de Innovación Empresarial de la ANDI segunda versión y Revista Dinero, 2018.
Por consiguiente, la investigación se desarrolló en 95 empresas de agroindustria de alimentos dedicadas a la trasformación de productos cárnicos, lácteos; frutas y hortalizas y tubérculos; cafés, chocolates y confitería, y vinos; distribuidas en 18 municipios del departamento de Boyacá. La recolección de información se hizo por medio de encuesta (tabla 2) aplicada a los gerentes, debido a que se consideró indispensable que la persona encuestada posea un amplio conocimiento sobre las operaciones y estrategias que se ejecutan y las características de las empresas que estos dirigen.
Tabla 2
Estructura del formulario de encuesta
|
Variables |
Aspectos por analizar |
No. Preguntas |
|
|
General |
Identificación empresa Identificación del gerente |
Rama productiva, años, tamaño, municipio Género, formación académica, años en la empresa |
4 3 |
|
Prácticas de mercadeo |
Segmentación y posicionamiento |
Posicionamiento de marca, reputación de la empresa, selección de segmento |
3 |
|
Investigación en inteligencia de mercado |
Habilidad y esfuerzos en mercadeo, inteligencia de mercados, investigación de mercados, mercadeo externo, mercadeo interno, perfil de los clientes. |
4 |
|
|
Estrategias y plan de mercadeo |
Acuerdos y alianzas, estrategias de planificación del mercadeo, canales de distribución, y gestión de canales digitales de comunicación y portafolio de productos. |
13 |
|
|
Ejecución y control |
Objetivos y metas verificables, objetivos se comunican al personal y servicio al cliente. |
5 |
|
|
Capacidades de hipercompetitividad |
Satisfacción superior |
Satisfacción del cliente, nivel de formación del personal directivo, y selección y formación del personal. |
5 |
|
Predicción estratégica |
Tendencias y movimientos de competidores. |
2 |
|
|
Posicionamiento basado en la rapidez |
Capacidades de innovación |
4 |
|
|
Posicionamiento basado en la sorpresa |
Implementación y desarrollos de innovación. |
4 |
|
|
Cambio de reglas |
Desarrollo de nuevos productos y mercados. Sellos de calidad (denominación de origen, orgánicos, verdes) |
3 |
|
|
Designio estratégico |
Capacidades tecnológicas. |
2 |
|
|
Empuje estratégico |
Inversión en procesos de investigación y desarrollo. |
2 |
Fuente: Elaboración propia, (2022).
La mayoría de las preguntas fueron diseñadas con opción de respuesta dicotómica (si/no) buscando identificar la realización o no de ciertas actividades; adicionalmente, la información se complementó con preguntas tipo escala de Likert. El instrumento se estructuró buscando abordar tres ejes fundamentales, el primero correspondió a la caracterización de las empresas, el segundo concierne a las variables de las prácticas de mercadeo analizadas (cuatro agrupaciones) y el último corresponde a las variables de capacidades hipercompetitivas identificadas (siete agrupaciones) acorde a los referentes teóricos mencionados. Para el procesamiento y análisis de la información se utilizó el software estadístico SPSS.
4. Prácticas de mercado y los retos frente a las capacidades de hipercompetitividad: Análisis
De las 95 empresas encuestadas, el 100% lleva más de 6 años de funcionamiento; en cuanto al tamaño según el número de empleados, el 68.4% corresponde a micro, 27.4% a medinas y 4.2% pequeñas empresas; por ramas productivas el 38.9% pertenecen a lácteos, el 33.7% a frutas, hortalizas y tubérculos, 11.6% a cárnicos, el 10.5% a otros productos (snacks), 3,2% café, 1,1% chocolates y 1,1% vinos. Estas empresas son dirigidas en un 48% por mujeres y 52% por hombres, cuya formación académica es variada, en el 52.6% son profesionales, el 4.2% tecnólogos, el 3.2% técnicos, y el 27.4% bachilleres; también se destaca el hecho de que el 73% lleva trabajando para la empresa entre 6 y 25 años mostrando estabilidad laboral, lo cual facilita trazar planes a largo plazo, su entendimiento, seguimiento y mejora.
En cuanto a Prácticas de Mercadeo, los resultados obtenidos en las cuatro variables analizadas (tabla 3), muestran que más del 70% de las empresas realizan actividades referentes a segmentación y posicionamiento, información clave a la hora de planear estrategias y tácticas para servir mejor al cliente externo, al igual que predecir necesidades futuras y tendencias de consumo; como dice Monferrer (2013) conocer las necesidades y motivaciones de los clientes es el punto de partida inicial para el diseño e implementación de acciones de marketing acorde al mercado.
Tabla 3
Resultados de las variables Prácticas de Mercadeo
|
Variables |
Aspectos valorados |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Segmentación del mercado |
57 |
60 |
|
|
Segmentación y Posicionamiento |
Analiza necesidades y motivaciones de los clientes |
72 |
75,8 |
|
Valora como importante la imagen de la empresa |
81 |
85,2 |
|
|
Refleja buena posición frente a la competencia |
82 |
86,3 |
|
|
Investigación e inteligencia de mercados |
Importancia dada a habilidades en mercadotecnia |
54 |
56,8 |
|
Realiza investigación de mercados |
60 |
63,2 |
|
|
Conocimiento de clientes |
89 |
93,7 |
|
|
Competidores identificados por tipo de producto |
72 |
75,8 |
|
|
Estrategias y plan de mercadeo |
Planifica el mercadeo |
57 |
60 |
|
Presupuesta el mercadeo |
56 |
58,9 |
|
|
Cuenta con alianzas |
39 |
41,1 |
|
|
Canales de distribución adecuados |
77 |
81,1 |
|
|
Esta en por lo menos un directorio empresarial |
84 |
88,4 |
|
|
Cuenta con correo electrónico empresarial |
75 |
78,9 |
|
|
Cuenta con página Web |
34 |
35,8 |
|
|
Maneja Facebook |
43 |
45,3 |
|
|
Maneja Instagram |
10 |
10,5 |
|
|
Se comunica a través de internet con clientes y proveedores |
52 |
54,7 |
|
|
Cuenta con portafolio de productos |
49 |
51,6 |
|
|
Realiza actividades de mercadeo a través de internet |
38 |
40 |
|
|
Existe confianza en los proveedores |
91 |
95,8 |
|
|
Ejecución y control |
Reconoce beneficios a la planificación |
86 |
90,5 |
|
Objetivos y metas verificables |
80 |
84,2 |
|
|
Objetivos comunicados a todo el personal |
72 |
75,8 |
|
|
Delega responsabilidades |
67 |
70,5 |
|
|
Considera efectiva la delegación |
65 |
68,4 |
Fuente: Elaboración propia (2022).
Bernal (2017) reconoce la inteligencia e investigación de mercados como herramienta vital de comunicación e interacción entre la organización y el entorno, colaborando en la recolección, el procesamiento, el análisis e interpretación de información; que para el caso, si bien es cierto que el 93,7% de las empresas conoce a sus clientes, en contraste las habilidades y esfuerzos referentes a las actividades en mercadotecnia se encuentran en un punto medio de valoración, en especial por la importancia dada.
En la mayoría de las empresas se cuenta con los formatos y medios tradicionales de comunicación como directorio empresarial y correo electrónico, y en menor proporción se hace uso de los canales de comunicación digital para facilitar las interacciones; resaltando la necesidad de que las empresas sean conscientes de adaptar sus estrategias de comunicación empresarial y publicitaria a las peculiaridades de las plataformas digitales y aprovechar al máximo sus potencialidades para llevar a cabo una comunicación integral entre acciones online y offline (Prada, 2016); donde la Internet debe formar parte de la Integrated Communication Strategy (Victoria, 2005) que lleve a la empresa a afrontar su labor comunicativa desde una visión global y holística (Castelló et al, 2012).
Aunque, en el 90% de las empresas reconocen los beneficios de implementar la planificación en su quehacer, solo 60% planifica y el 58,9% presupuesta el mercadeo, lo cual amerita un ajuste y alineación viable entre los objetivos, estrategias y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado, sustentados en un horizonte y así mismo la medición de los resultados, comparando lo previsto frente a lo realizado, para saber si se han cumplido los objetivos o no y en qué medida se han producido desviaciones, así como la determinación de acciones correctivas, preventivas y de mejoramiento (Monferrer, 2013).
Con relación a las Capacidades de hipercompetitividad, los resultados obtenidos de las siete variables analizadas (tabla 4) muestran que el 85% de los empresarios manifiestan tener una estructura organizativa adecuada, esto quiere decir que cuentan con el personal idóneo para el desarrollo de los procesos propios de la empresa; el 49,5% de los empresarios conocen las estrategias de la competencia, lo cual les permite tener un panorama más claro sobre sus competidores; un aspecto de resaltar es que el 77,9% de las organizaciones tienen claro que la incursión en nuevos mercados les permite soportar su crecimiento y sostenibilidad.
Tabla 4
Resultados de las variables capacidades de hipercompetitividad
|
Variables |
Aspectos valorados |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Satisfacción superior de dolientes |
Departamento de mercadeo diferenciado |
75 |
78,9 |
|
Estructura organizativa adecuada |
81 |
85,3 |
|
|
Realiza selección de personal |
71 |
74,7 |
|
|
Cuenta con programas de formación |
57 |
60 |
|
|
Valoración del desempeño de colaboradores |
64 |
67,4 |
|
|
Predicción estratégica |
Conoce estrategias de competidores |
47 |
49,5 |
|
Conoce fuente de información de competidores |
35 |
36,8 |
|
|
Posicionamiento basado en rapidez |
Cuenta con personal para actividades I+D+i |
27 |
28,4 |
|
Cuenta con presupuesto para I+D+i |
17 |
17,9 |
|
|
Cuenta con asesorías para I+D+i |
13 |
13,7 |
|
|
Cuenta con sistemas de información |
37 |
38,9 |
|
|
Posicionamiento basado en la sorpresa |
Desarrolla innovación en procesos |
44 |
46,3 |
|
Desarrolla innovación en productos y servicios |
44 |
46,3 |
|
|
Desarrolla innovación en comercialización |
44 |
46,3 |
|
|
Desarrolla Innovación en búsqueda de nuevos insumos |
44 |
46,3 |
|
|
Cambio de reglas |
Valora como importante el desarrollo de nuevos productos |
67 |
70,6 |
|
Valora como importante el acceso a nuevos mercados |
74 |
77,9 |
|
|
Sellos de calidad |
19 |
20 |
|
|
Designio estratégico |
Empresa preparada tecnológicamente para ser competitiva |
51 |
53,7 |
|
Valora como importante la tecnología para la empresa |
71 |
74,9 |
|
|
Empuje estratégico |
Considera importante contar con procesos innovadores |
39 |
41 |
|
Considera importante la inversión en I+D+i |
38 |
40 |
Fuente: Elaboración propia (2022).
En lo referente al posicionamiento basado en la rapidez, el 46% de las organizaciones reconoce la importancia de desarrollar actividades de innovación en procesos, producto, comercialización y en la búsqueda de nuevos insumos, según las tendencias y exigencias del mercado, donde la sinergia con agentes externos para la innovación abierta es de vital importancia, al igual que el entorno innovador como aspectos culturales y sociales.
En cuanto a la variable cambio de reglas, solo el 20% de las empresas cuenta con sellos de calidad alternativos, los cuales se consideran un poderoso diferenciador frente a las opciones convencionales (Oyarzún et al, 2002; Muyphy y Jenner, 2011; Kobrich et al, 2014), un 3,2% cuenta con reconocimiento en negocios verdes (Corpoboyacá); 3,2% en cafés especiales reconocimiento de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, los cuales son diferenciados por características de origen, preparación o sostenibilidad en su producción. Respecto a las denominaciones de origen, un 10,5% en bocadillo veleño y 6,3% en queso Paipa, como signos distintivos que identifican productos reconocidos o famosos por tener una calidad o características específicas derivadas esencialmente del lugar de origen y la forma tradicional de extracción, elaboración y producción por parte de sus habitantes.
Según los resultados en la variable designio estratégico, el 53,7% de las empresas están preparadas tecnológicamente para ser competitivas y el 74,9% valora este factor como muy importante para el desarrollo y competitividad de su empresa, mostrando un amplio campo de acción para la mejora.
En cuanto a los resultados de la agrupación de empuje estratégico, solamente en el 40% de las empresas consideran importante contar con procesos tecnológicos innovadores, así como invertir en investigación y desarrollo, acciones que justifican reevaluaciones de objetivos y estrategias en pro de modelar, integrar, construir o reconfigurar las áreas de negocio y producto de la compañía de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios (Monferrer, 2013).
Finalmente, respecto a la Relación entre prácticas de mercadeo y capacidades de hipercompetitividad, los resultados muestran que en cuanto al cliente interno se ha iniciado a darle importancia a través de programas de selección, formación e incentivos, así como el integrarlos a las estrategias y políticas mediante la comunicación y apropiación de estas; todos estos factores vistos como una ventaja relacionada con el compromiso organizacional de sus empleados (Urrego, 2013).
Al realizar difusión de objetivos, estrategias, y metas, actividades de formación, desarrollo de habilidades y capacidad de adaptación, y adquisición de nuevos conocimientos, se ve incrementada la productividad, lealtad y confianza, fortalecimiento de la cultura e identidad organizacional y consolidación de la capacidad de respuesta de la empresa ante los retos (Araque et al, 2017; Vargas et al, 2015 ).
Un porcentaje aceptable de las empresas encuestadas hace investigación y en un alto porcentaje tiene identificado a su competidor por producto; pero un porcentaje menor conoce las estrategias empleadas por sus competidores y cuentan con recursos limitados para actividades de innovación, sumado a que, si bien es cierto que se realizan diversos tipos de innovación, solo está presente en menos del 50% de las empresas, en consecuencia, se pudo identificar las limitadas habilidades disruptivas y de accionar proactivo, y por ende las capacidades de respuesta del sector.
Se encontraron aspectos críticos dentro de estrategias y plan de mercadeo, referentes a la comunicación y distribución de valor a los clientes, donde el nivel de desarrollo de estas actividades denota la carente sinergia existente entre empresa y la tecnología, factor incidente en el actuar de la empresa, puesto que son el medio de relacionamiento que se tiene con las diferentes audiencias basadas en el potencial de las herramientas digitales como apalancamiento de los negocios (Prada, 2016).
Un aspecto para resaltar es el paso que están dando a la incursión en sellos de calidad alternativos como denominaciones de origen, negocios verdes y cafés especiales, que sin duda son una verdadera diferenciación, que aunque son de carácter voluntario, estas etiquetas de tendencia mundial en el mercadeo sirven para informar, captar la atención del consumidor, brindar respaldo con relación a su origen, tradición, saber hacer particular o característica diferenciadora que puede asociarse a confianza, respeto, responsabilidad y asociatividad (Oyarzún et al, 2002; Muyphy y Jenner, 2011; Kobrich et al, 2014).
En la mayoría de las organizaciones analizadas se hace seguimiento y control a su interior, pero se da poca importancia a los esfuerzos respecto a las tácticas de disrupción (cambio de reglas, designio y empuje estratégico) generando poca dinámica y agilidad para el cambio por parte de los empresarios del sector, además estas tácticas son claves en la formulación de las estrategias de la empresa y brindan soporte a la fase de ejecución y control, y en específico el detectar y corregir errores mientras se ejecutan las operaciones, por lo cual se les debe dar mayor importancia dentro de la organización (Garcia et al, 2018).
5. Reflexiones finales
Los resultados mostraron que en las variables analizadas en prácticas de mercadeo el promedio de cumplimiento fue del 66,5%, destacando que los mejores puntajes se obtuvieron en los aspectos de confianza y cualificación de proveedores, conocimiento de clientes y reconocimiento a los beneficios de la planificación; las menores o deficientes valoraciones se centran en el manejo y realización de actividades de mercadeo digital aspectos referentes al uso integral y correlacionado de TIC y herramientas de mercadeo.
En las variables de hipercompetitividad su grado de cumplimiento fue del 50,7%, dentro de las mejores valoraciones se encontró, contar con una estructura organizativa adecuada, existencia de departamento de mercadeo y la importancia del acceso a nuevos mercados; en contraste las menores calificaciones se obtuvieron en contar con personal, asesorías y presupuesto para actividades de I+D+i, aspectos que influyen directamente en la investigación prospectiva.
Resultados que muestran una gran brecha frente al desempeño del sector a nivel nacional según la segunda versión ranking de innovación de la ANDI, lo cual significa un verdadero reto para estas Mipymes, demandando esfuerzos desde el sector empresarial, estado, academia y demás stakeholders, para lograr una cultura con visión holista de la mano de estrategias para fomentar, fortalecer, promover, focalizar, y desarrollar el sector.
Camino guiado por las distintas alianzas estratégicas sectoriales y regionales basadas en la articulación de actores, integración y sinergia de las redes especializadas, centros de desarrollo, redes regionales y actividades de benchmarking, innovación abierta, crear y fortalecer los entornos innovadores, en pro de ayudar y alentar a construir y reforzar capacidades, y fortalecer los procesos de gestión de la innovación y la investigación en las empresas de agroindustria alimentaria, dado que por su tamaño pueden carecer de algunos recursos y capacidades.
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