Universidad del Zulia (LUZ)

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)

Año 27 No. Especial 8, 2022, 1461-1475

ISSN 1315-9984 / e-ISSN 2477-9423

Cómo citar: Cordero-Beltrán, I. (2022). Relaciones de liderazgo desde la perspectiva interconductual: La influencia social y la exclusión del poder coaccionado. Revista Venezolana De Gerencia, 27(Especial 8), 1461-1475. https://doi.org/10.52080/rvgluz.27.8.46

Relaciones de liderazgo desde la perspectiva interconductual: La influencia social y la exclusión del poder coaccionado

Cordero-Beltrán, Israel1

Resumen

En el estudio de las relaciones de liderazgo desde distintas perspectivas y ámbitos se ha estudiado al líder a partir de que se ha establecido el vínculo con sus subordinados y en contextos de un poder coaccionado en donde es difícil diferenciar si el liderazgo se establece a partir de lo que el líder hace en su grupo de influencia o bien, del poder que le ha sido otorgado institucionalmente, por tanto, y desde una perspectiva interconductual, el objetivo del presente documento es presentar una propuesta teórica bajo el contexto de las contingencias de poder como una relación de facilitación social, en donde la autoridad moral o líder interactúa con otros individuos, denominados seguidores, para ejercer su influencia de manera no coercitiva. Para el desarrollo de este documento, se hizo un análisis de las teorías tradicionales del liderazgo, de las teorías de la tradición operante y finalizando en el enfoque de la interconducta. Derivado de lo anterior se puede identificar al liderazgo como una relación de facilitación social establecida sin coacción concluyendo que se identifican principalmente tres variables por las cuales puede surgir el liderazgo en las relaciones entre individuos.

Palabras clave: liderazgo; interconductismo; perspectiva operante; autoridad moral; facilitación social.

Recibido: 01.05.22 Aceptado: 13.09.22

1 Doctorado en Ciencias del Comportamiento; Universidad de Guadalajara, México Email: israel.cordero@cucea.udg.mx; ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4575-1513

Leadership relationships from the interbehavioral perspective: social influence and the exclusion of coerced power

Abstract

In the study of leadership relationships from different perspectives and fields, the leader has been studied after the link with his subordinates has been established and in contexts of coerced power where it is difficult to differentiate whether leadership is established from what the leader does in his group of influence or, of the power that has been granted institutionally, therefore, and from an interbehavioral perspective, the objective of this document is to present a theoretical proposal in the context of power contingencies as a relationship of social facilitation, in which the moral authority or leader interacts with other individuals, called followers, to exert their influence in a non-coercive manner. For the development of this document, an analysis was made of the traditional theories of leadership, of the theories of the operating tradition and ending in the approach of interconduct. Derived from the above, leadership can be identified as a relationship of social facilitation established without coercion, concluding that three main variables are identified by which leadership can arise in relationships between individuals.

Keywords: leadership; interbehaviorism; operant perspective; moral authority; social facilitation.

1. Introducción

Diversos autores tales como Bauman (2018), Feng (2017); Gerring et al, (2019); He et al, (2018); Landeo-Quispe et al, (2022); León et al, (2017); Parry et al, (2019); Lussier & Achua (2010); Puglisi (2006) han abordado e investigado el fenómeno del liderazgo desde diferentes ámbitos (administrativo, conductual, de personalidad, ámbito social, entre otros) y para diferentes fines (aspectos militares, aspectos empresariales y aspectos políticos por mencionar algunos). De esta manera, el estudio sobre este fenómeno ha abarcado aspectos como la jerarquía que tiene el líder dentro de su entorno (Chiavenato, 2017; He et al, 2018; León et al, 2017; Parry et al, 2019), así como las características físicas del líder y su comportamiento (Lindzey & Aronson, 1969) e incluso el género (Pando et al, 2022). En una gran parte de estas investigaciones, principalmente las realizadas en el ámbito administrativo, se ha asumido que la relación líder-seguidor existe de manera formal, de acuerdo con la posición institucional del individuo que asume el rol jefe (de liderazgo, en este caso) y sus subordinados.

El liderazgo se ha analizado desde tres perspectivas: la tradicional, la operante y la interconductual, esta última bajo el contexto de las contingencias de poder. En el primer caso, el liderazgo ha sido estudiado desde su área de aplicación así como de disciplinas como la psicología y la sociología pudiéndose clasificar en tres diferentes categorías: a) por las características físicas del líder (Lindzey & Aronson,1969); b) por los rasgos de personalidad del líder (Álvarez et al, 2010; Avolio et al, 1999; Avolio & Yammarino, 2002; Bass, 1998; Bass & Avolio, 1990; Bass & Avolio, 1997; Effelsberg et al, 2013; Kirpatrick & Locke, 1991; Lupano & Castro, 2008; Molero et al, 2010; Pedraja et al, 2006; Pérez & Camps; 2011; Pradhan & Pradhan, 2015; Yukl, 1992) y; c) por el comportamiento del líder ante su grupo de influencia (Blake & Mouton, 1964; Hui et al, 2007; Lewin & Lippitt, 1939; Likert, 1961; Sánchez, 2008; Stogdill & Shartle, 1948).

Bajo la lógica de la perspectiva interconductual que es donde se contextualiza el presente trabajo, el liderazgo ha sido definido como una relación de influencia que se distingue de relaciones de poder institucionalmente respaldado, en el sentido de que las relaciones de influencia social no son coaccionadas, se puede notar que en el contexto de las perspectivas tradicionales del liderazgo principalmente y sobre todo en el ámbito aplicado, el análisis del fenómeno no ha sido segregado de una figura de poder formalmente establecida y con respaldo institucional (jefe, director, presidente, profesor, entrenador) e implica la exclusión de aquellos casos donde se puede presentar liderazgo sin que exista una relación jerárquica aunque no se excluyen los casos en que un individuo tenga un nombramiento jerárquico, pero también tenga liderazgo.

Lo anterior, conlleva a la falta de claridad acerca de si la influencia del líder sobre otros individuos está determinada, ya sea por el reconocimiento que le otorgan otros para guiar su conducta o por el respaldo institucional que le otorga el poder de su puesto o por ambas, puesto que analizado el fenómeno sin hacer esta distinción y considerando lo que implica de manera teórica una autoridad moral, la posición jerárquica del individuo no facilita dar cuenta de variables que influyen en la emergencia del liderazgo entre individuos. Por tanto, y como objetivo principal del presente documento, se tuvo relevante segregar las relaciones de liderazgo del poder coaccionado, permitiendo tener un análisis puro sin que exista coerción entre los individuos que interactúan en este tipo de relaciones, pues, esta forma de análisis dio paso a identificar las posibles variables que intervienen en el establecimiento del liderazgo.

En este sentido, se realizó una revisión exhaustiva de literatura a partir de lo expuesto en las teorías tradicionales y los diferentes modos, categorías y clasificación que se hace del fenómeno, de igual manera se hizo una revisión desde los postulados del análisis experimental de la conducta de manera precisa desde la tradición operante y finalmente desde la perspectiva de la interconducta en la cual se basa esta investigación e intentando exponer una alternativa diferente para el análisis de este tipo de relaciones.

2. El abordaje del liderazgo en el contexto de la teoría tradicional

De manera regular, el fenómeno de liderazgo en la perspectiva tradicional ha sido abordado para su estudio de acuerdo con su área de aplicación (militar, académico, empresarial, escolar), variando su concepción también a partir de la disciplina que lo aborda (sociología, psicología, administración), por lo que existe una gran variedad de clasificaciones; sin embargo, es posible acotar dichas clasificaciones en las siguientes categorías: a) las que hacen referencia a características físicas y a los rasgos de personalidad del líder, b) las que hacen referencia a su comportamiento, y c) las que hacen referencia a la situación.

Cada una de estas categorías distinguen características, cualidades y comportamientos que hacen que un individuo se pueda establecer como líder tales como la altura, tono de voz, tamaño de las manos (Lindzey y Aronson, 1969; Sánchez, 2008); de igual manera aquellas enfocadas en el carisma (Morris & Maisto, 2005; Weber, 1964) a la transformación de la empresa y los individuos (Avolio, 2005, Avolio, Bass & Jung, 1999; Avolio & Yammarino, 2002; Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991; Bass, 1998; Bass & Avolio, 1994; Bass & Avolio, 1997; Effelsberg et al, 2013; Pérez & Camps; 2011; Parry et al, 2019; Pradhan & Pradhan, 2015), la seguridad en sí mismo (Babcock-Roberson & Strickland, 2010), su integridad, su dominio sobre alguna situación, su empatía, su inteligencia (Bass, 1985; Ganga y Navarrete, 2014; Hunt, Boal y Dodge,1999), así como su tolerancia al estrés, su madurez emocional y su autoconfianza (Bass & Avolio, 1990; Kirpatrick & Locke, 1991; Lupano & Castro, 2008; Yukl & Van Fleet, 1992) o bien los líderes que asumen comportamientos inclinados hacia funciones operativas o a las relaciones con sus subordinados (Blake y Mouton, 1964; Likert, 1961; Sánchez, 2008; Stogdill y Shartle, 1948), comportamientos autocráticos, directivos, democráticos (Lewin y Lippitt; 1938; Lippitt y White, 1939) y aquellas posturas en donde el líder surge a partir del momento que atraviesa la organización y los subordinados denominado liderazgo situacional (Fiedler, 1967; Hersey & Blanchard, 1969; Hersey & Blanchard, 1972; Hersey et al, 1998; Lussier & Achua, 2005; Sánchez & Rodríguez, 2009).

En este sentido, bajo los argumentos de la perspectiva tradicional y sus diferentes orientaciones (transformacional, transaccional, comportamiento, situacional), se puede destacar que el líder es alguien que: a) dirige la actividad de otros individuos; b) demuestra capacidades y habilidades para dirigir a los miembros de su grupo ya sea de manera operativa (instrumentalmente) o mediante el conocimiento experto que posee para una situación determinada (Álvarez, Castillo, & Falcó 2010; Hernández y Canto, 2003; Hui et al, 2007; Moxnes y Van Der Heijden, 2003; Peecher et al, 2010; Torrado, 2012); y c) en general, ostenta poder dado que el individuo denominado líder está asociado a una figura de autoridad establecida formalmente con un respaldo institucional, bajo las denominaciones de directivos, supervisores, jefes, entre otros. Ello implica que se excluyan casos en los que se pueda presentar liderazgo sin que exista de por medio un nombramiento jerárquico previo, por lo que se vuelve complicado identificar si la relación se establece solo por la posición jerárquica o por algún otro factor que surja a partir de la interacción entre los individuos, por lo que sería relevante desligar dicha posición jerárquica de las interacciones a fin de identificar algunos otros factores que intervengan en el establecimiento de una relación de liderazgo.

Si bien, una parte de los trabajos que se han presentado bajo la perspectiva tradicional se ha enfocado en describir los efectos que tiene la manera en la que interactúa el líder en una situación particular sobre el comportamiento de los seguidores, esta forma de abordaje no brinda información sobre la manera en la que se establece una relación de liderazgo. Atendiendo a la dificultad de identificar el surgimiento del liderazgo y el problema de la posición jerárquica de un individuo dentro de su grupo, visto, desde la perspectiva tradicional, como ya se ha venido exponiendo, una aproximación experimental, debido al control que se tiene de las situaciones de estudio, pudieran llegar a dar cuenta de las variables que influyen en el surgimiento del liderazgo, una de estas aproximaciones, en las que se ha identificado este fenómeno es la tradición operante.

3. El liderazgo desde la tradición operante y del reforzamiento positivo

Bajo el contexto de la perspectiva operante, en cuanto al fenómeno de liderazgo se refiere, se pueden identificar dos áreas de investigación: una relacionada con el ámbito de la aplicación, principalmente en las disciplinas administrativas, y otra que refiere al área experimental respecto del conocimiento de los procesos básicos implicados en el fenómeno.

Desde el ámbito de aplicación, los procedimientos conductuales se han utilizado para dar seguimiento a los llamados líderes en las organizaciones (gerentes, supervisores, jefes). En este sentido, a decir de Sims (1977), en el enfoque conductual se sugiere que el liderazgo (en cuanto relación de conducta precedente y conducta subsecuente bajo criterios de cercanía temporal) puede surgir a partir de la administración de contingencias de reforzamiento, puesto que el líder puede ejercer su influencia mediante reforzadores, otorgando recompensas o castigos de acuerdo con la conducta de los subordinados incrementando su seguimiento cuando el reforzador es contingente a la respuesta de los seguidores e incluso generando estados motivacionales dentro del grupo para realizar las actividades, advirtiendo que cada miembro del grupo debe ser reforzado de manera equitativa debido a que, si no se cumple con este criterio, el líder puede perder su influencia de manera gradual (Daniels, 1989; Podsakoff et al, 2006; Szilagy,1980).

Desde el ámbito del análisis experimental de la conducta (investigación básica), Skinner (1953) ubicó el fenómeno del liderazgo dentro del estudio del comportamiento social, en donde se vuelve necesaria la participación de dos o más individuos interactuando entre ellos o con respecto a un ambiente común, y afirmó que el liderazgo se podía identificar cuando interactuaban dos individuos y el comportamiento de uno de estos afectaba el comportamiento del otro; señaló como elemento definitorio de esta relación la identificación de la precedencia del comportamiento de un individuo con respecto del comportamiento del otro e incluso asumiendo que dicha precedencia se puede dar también en animales no humanos (Skinner, 1962).

Es factible asumir que la perspectiva operante identifica tres elementos, mediante los cuales puede surgir una relación de liderazgo; el primero se refiere al otorgamiento de reforzadores en situaciones donde existe una jerarquía explícita (jefe-subordinado) entre los individuos participantes de la relación, al tiempo que si el reforzamiento es contingente a la respuesta, el líder puede llegar a acrecentar su influencia (Daniels, 1989; Podsakoff et al, 2006). Un segundo elemento supone que el liderazgo se puede dar por la precedencia de comportamiento de un individuo sobre el comportamiento de otro (Cohen, 1962; Lindsley, 1966; Skinner, 1953) y que esto se da a partir de una situación particular, que supone el tercer elemento (Skinner, 1953), puesto que el comportamiento del líder está controlado por su entorno (el evento) y su funcionamiento y efectividad depende de esta, sin embargo, este último aspecto no se ha evaluado sistemáticamente.

4. Liderazgo desde el enfoque interconductual

En la propuesta interconductual, planteada por Ribes (2001) y desarrollada por Ribes et al, (2008), que es de la que se parte en el presente trabajo, el liderazgo se asume como una relación de poder del tipo de facilitación o influencia social (Rangel & Ribes, 2009; Ribes et al, 2008), en donde debido a su prestigio y/o a sus cualidades, en relación con otros que en teoría no las tienen, o las tienen en menor medida, un individuo adquiere su carácter de autoridad moral o líder ante su grupo de manera personal o impersonal. Por tanto, quienes participan en estas interacciones pueden seguir lo que señala el líder, en el entendido de que en este tipo de relaciones no existen obligaciones ni sanciones explícitas ante el no seguimiento. En la figura 1, se expone un esquema que representa de forma gráfica la manera en que se ha abordado y analizado el fenómeno desde las perspectivas antes mencionadas.

Figura 1

Establecimiento y mantenimiento de las relaciones de liderazgo desde las perspectivas tradicional, operante e interconductual.

Fuente: Elaboración propia

A diferencia de la postura operante skinneriana, en el presente trabajo se asume que las contingencias de reforzamiento no son suficientes para dar cuenta del comportamiento humano, ya que en esta labor se considera indispensable tener en cuenta el ambiente funcional (institucional, en el caso del comportamiento humano) en el que el comportamiento tiene lugar (Ribes et al, 2008); así, el comportamiento social tiene lugar en un medio de contacto convencional, posibilitando las relaciones entre personas y conformado por instituciones que son sistemas de contingencias sociales y regulan las interacciones interindividuales en el contexto de tres dimensiones funcionales en las que se sustenta toda relación posible como lo son el poder, el intercambio y la sanción (Ribes, 2001; Ribes et al, 2008; Ribes et al, 2016). Por tanto, si se asume el liderazgo como una contingencia compartida, este será analizado en el contexto de las contingencias de poder considerando su ambiente funcional (institucional, en el caso de interés para el presente trabajo) de esta relación.

En este sentido, y en el entendido de que esta postura, en contraste a la operante skinneriana y a la tradicional, ofrece más posibilidades de análisis con respecto de las interacciones interindividuales, lo que pudiera permitir la identificación de la manera en que se establecen las relaciones de liderazgo segregando a la figura de poder establecida de manera formal proponiendo una alternativa e identificando variables que pueden intervenir en el establecimiento de las relaciones de liderazgo como se dará tratamiento en la siguiente sección.

4. Relaciones del liderazgo: algunas formas de interacción desde la conducta

A partir de lo revisado se han podido identificar coincidencias entre las perspectivas manejadas en este documento sobre comportamientos que pueden establecer liderazgo en un individuo tales como desarrollar habilidades para guiar a un grupo, demostrar aptitudes afines a una situación, identificar la manera de realizar tarea e identificación con el grupo (desde las posturas tradicionales del liderazgo) y la dirección de individuos o grupos (en el reforzamiento positivo), desde la interconducta la influencia de un individuo sobre otro y dicha influencia parte del prestigio que un individuo ostenta reiterando y de acuerdo con Rangel (2008), Rangel y Ribes (2009) y Ribes et al, (2008), el liderazgo se puede identificar en el contexto de las contingencias de poder como una relación de facilitación social, en donde el líder influye, de manera no coercitiva ni obligada, en el comportamiento de otros individuos denominados seguidores, si bien, desde la propuesta interconductual no se señala la manera en que el individuo puede adquirir su prestigio; sin embargo, y de acuerdo a lo ya anteriormente mencionado y revisado en la literatura, de acuerdo con lo planteado por Del Toro (2010) y otros autores (Hernández & Canto, 2003; Hollander & Julian, 1970; Hui et al, 2007; Moxnes & Van Der Heijden, 2003), el liderazgo parece ser adquirido mediante tres variables, que son la referencia a la pericia, la demostración de habilidades y la indicación.

La Referencia sugiere que explicitar o evidenciar la pericia de un individuo en un área particular puede hacer que este se establezca como líder a partir de lo que se dice de él (Hollander & Julian, 1970; López, 2009; Lussier & Achua, 2005; Lussier & Achua 2010; Sánchez & Rodríguez, 2009), dada su experiencia, logros, y reconocimiento, puesto que su estatus le permite influir sobre otros individuos en una situación determinada (Del Toro, 2010; Hollander & Julian, 1970; López, 2009).

Así mismo, la referencia que se hace respecto a un individuo pudiera ser tanto positiva como negativa; el primer caso se presentaría cuando se dice que alguien tiene aptitudes o conoce la manera de realizar una actividad específica; por otro lado, cuando se refiere a un individuo de manera negativa, se asumiría que carece parcial o totalmente de dichas aptitudes o conocimiento para dirigir una situación. En el primer caso, se presume, se podría establecer una relación de liderazgo, mientras que, en el segundo caso, no.

Por su parte, la Demostración sugiere que es la pericia adquirida por un individuo a partir del dominio que demuestra haciendo o diciendo algo con respecto de alguna actividad o tarea específica, es decir, cuando demuestra habilidades pertinentes para la consecución de un beneficio, la que es responsable del reconocimiento de un líder (Hernández & Canto, 2003; Hollander & Julian, 1970; Moxnes & Van Der Heijden, 2003). Aquí, se asume que el líder puede ser seguido por su habilidad demostrada en una actividad y, al igual que el caso de la Referencia, la Demostración de habilidades también puede tomar valores, tanto positivo como negativo.

Así mismo, dentro de la literatura se ha identificado que el líder puede influir en el comportamiento de sus seguidores bajo la posibilidad de que pueda indicar y dirigir la actividad de otro(s) individuo(s) a través de instrucciones. Así, un individuo puede indicar la manera de realizar una tarea determinada y otro, u otros, hacer lo que se les dijo y hacerlo como se les dijo, sin que haya relaciones formales de poder entre los individuos involucrados (Álvarez et al., 2010; Peecher et al, 2010) a lo que podemos denominar Indicación (Hui et al, 2007).

Aunque podría suponerse que la Indicación puede estar incluida al menos de manera práctica como un caso de Demostración, debido a que al indicar la manera de realizar alguna actividad se puede estar demostrando conocimiento o habilidad en el desarrollo de una tarea particular, es decir, e incluso, pueden aparecer de manera simultánea en la práctica cotidiana, puesto que alguien quien dirige o instruye sobre alguna actividad al mismo tiempo puede estar demostrando habilidades. Sin embargo, con fines analíticos, es necesaria hacer la distinción entre una demostración de habilidad e indicar, pues la Demostración se puede identificar sin que sea necesaria una guía vocalizada, sino que se acerca más a un sentido instrumental; es decir, la habilidad que se percibe de un individuo al observar lo que hace, mientras que la instrucción se identifica más hacia una guía o dirección de manera vocalizada de la manera en que se realiza una actividad, reiterando y sin excluir que puede haber casos en que ambas se pueden presentar de manera simultánea. Por tanto, un individuo a través de sus habilidades y/o de lo que indica hace evidente su pericia o conocimientos en una situación y en virtud de eso, se favorezca la influencia de su hacer sobre el hacer de los otros. De acuerdo a lo anterior y a la identificación de estas variables (Referencia, Demostración e Indicación) el análisis de las relaciones de liderazgo y su posible adquisición queda reflejada como lo muestra la Figura 2.

Figura 2

Esquema de las variables a analizar con respecto a la autoridad moral o liderazgo.

Fuente: Elaboración propia

5. Conclusiones

Es relevante señalar que en la manipulación de estas tres variables (Referencia, Demostración de habilidades e Indicación), se pueden identificar dos problemas metodológicos importantes: el primero tiene que ver con la manipulación de la variable Referencia, pues esta no puede ser desligada de las otras dos variables (Demostración e Indicación), dado que de quien se refiere (líder potencial), cuando se encuentra en situación, necesariamente tuvo o tendrá que hacer o decir algo con respecto de la actividad o tarea para poder ser seguido, puesto que se vuelve complicado evaluar si lo que se refiere de un individuo es suficiente para que se establezca una relación de liderazgo dado que, además de lo que se refiere, es necesario que el individuo dé indicaciones o demuestre algún tipo de habilidad o conocimiento frente a sus compañeros de grupo.

El segundo problema identificado tiene que ver con la manera en que ha sido abordado el fenómeno de liderazgo, en general, tanto desde lo experimental (Del Toro, 2010; Hui et al, 2007; Pandey, 1965; Podsakoff et al, 2005; Szilagy, 1980), como en lo aplicado (Blake & Mouton, 1964; Fiedler, 1967; Hersey et al, 1998; Lussier et al, 2005; Puglisi; 2006; Sánchez, 2008; Yukl, 1992) este no ha sido desligado de la estructura del poder formal (jerarquía institucional, coacción); con ello, el efecto de una autoridad moral ha estado ligada, en términos analíticos y prácticos, a un tipo de jefe o a un profesor que, de acuerdo con Rangel (2008), Rangel y Ribes (2009) y Ribes et al, (2008), son roles que están respaldados institucionalmente y establecen un poder que implicaría obligatoriedad a los posibles subordinados para hacer lo que el otro solicita u ordena. En este sentido, y una vez identificadas las variables y hechas las aclaraciones acerca de las mismas, será necesario darle seguimiento y tratamiento experimental en otro estudio para dar validez empírica a los argumentos que en este estudio se esgrimieron y evaluar el efecto de la Referencia, la Demostración de habilidades y la Indicación en el establecimiento de una relación de liderazgo al margen de cualquier tipo poder institucional de un individuo sobre otros.

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