Universidad del Zulia (LUZ)
Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 27 No. 98 2022, 744-766
ISSN 1315-9984 / e-ISSN 2477-9423
COMO CITAR: Rosero Sarasty, O. M., Riascos Erazo, S. C., y Enríquez Martínez, Á. (2022). Prácticas de gestión de conocimiento en empresas colombianas. Revista Venezolana de Gerencia, 27(98), 744-766. https://doi.org/10.52080/rvgluz.27.98.23
Prácticas de gestión de conocimiento en empresas colombianas: percepciones de directivos*
Rosero Sarasty, Oscar Martin**
Riascos Erazo, Sandra Cristina***
Enríquez Martínez, Álvaro****
Resumen
El objetivo de esta investigación fue conocer la percepción de directivos empresariales respecto a la importancia e incidencia de diversas prácticas organizacionales para la gestión del conocimiento. Se efectuó un estudio cuantitativo con datos de un cuestionario tipo likert que consulta sobre Prácticas de Gestión de Conocimiento GC agrupadas en cinco dimensiones: Personas, Conocimiento, Organización, Gestión y Tecnología. Mediante Análisis de Correspondencias Múltiples se establecieron indicadores y un ranking para el conjunto de empresas. Los resultados indican escasa variación entre las dimensiones, sin embargo, las prácticas de gestión de conocimiento vinculadas a conocimiento, gestión y tecnología evidencian mayores niveles de valoración respecto a relevancia e incidencia en la gestión de conocimiento. Se concluyó la importancia de profundizar en la incidencia de aspectos de liderazgo, cultura organizacional, estructura social y política y especialmente sobre la relación entre gestión de conocimiento e Innovación.
Palabras Clave: Gestión del conocimiento; prácticas; empresas; Colombia.
Recibido: 18.11.2021 Aceptado: 27.02.2022
* El artículo es resultado del Proyecto de Investigación: “Prácticas de gestión del conocimiento en organizaciones innovadoras de Colombia” financiado por Convocatoria interna CI 104-2017 Universidad del Valle Cali-Colombia.
** Ph.D. en Humanidades Universidad del Valle-COL. Psicólogo. Profesor Asistente Facultad de Psicología Universidad del Valle (Cali-COL). oscar.rosero@correounivalle.edu.co; https://orcid.org/0000-0002-6099-3740
*** Ph. D. Ingeniería Informática Universidad Carlos III de Madrid. Licenciada en Informática. Profesora asistente Facultad de Ciencias de la Administración Universidad del Valle (Cali-COL). sandra.riascos@correounivalle.edu.co; https://orcid.org/0000-0002-4595-1737
**** Ph.D. Psicología Social Universidad de São Paulo, Brasil. Psicólogo. Profesor Titular Facultad de Psicología, Universidad del Valle (Cali-COL). alvaro.enriquez@correounivalle.edu.co; https://orcid.org/0000-002-9047-0123
Knowledge Management Practices in Colombian Companies
Abstract
The objective of this research was to know the perception of business managers regarding the importance and incidence of various organizational practices for knowledge management. A quantitative study was carried out with data from a likert-type questionnaire that inquires about Knowledge Management Practices grouped in five dimensions: People, Knowledge, Organization, Management and Technology. Multiple Correspondence Analysis was used to establish indicators and a ranking for the group of companies. The results indicate little variation among the dimensions; however, knowledge management practices linked to knowledge, management and technology show higher levels of valuation with respect to relevance and impact on knowledge management. It was concluded the importance of deepening in the incidence of aspects of leadership, organizational culture, social and political structure and especially on the relationship between knowledge management and innovation.
Keywords: Knowledge management; practices; business; Colombia.
1. Introducción
En el marco de la Sociedad y Economía basadas en el conocimiento de las últimas décadas (Lundvall, 1999; OECD/Eurostat, 2007; OECD, 1996; Segarra & Bou, 2005), la Gestión del Conocimiento-GC ha logrado grandes desarrollos (Andreeva & Kianto, 2012; Castaneda et al, 2018; Donate & Guadamillas, 2011; Enríquez, 2014; Inkinen, 2016; OECD/Eurostat, 2018) vinculándose a la innovación (Andreeva & Kianto, 2011; Castro et al, 2013; Chen & Huang, 2009; Donate & Guadamillas, 2011; Silveira et al, 2021; Soto-Acosta et al, 2014; Yun et al, 2002); desarrollo de pequeñas y medianas empresas-SMEs, economías emergentes (Dalmarco, 2017; Klafke et al, 2016; Massaro et al, 2016; Navarro-Caballero et al, 2020; Oliva & Kotabe, 2018; Uzelac et al, 2018), y en general al mejoramiento del desempeño, planeación de recursos, competitividad y efectividad empresarial (Acar et al, 2017; Andreeva & Kianto, 2012; Cruz et al, 2020; Quiroz & Lopera, 2013; Marqués & Garrigós-Simón, 2006)
La GC como campo multidisciplinar, complejo, multideterminado se desarrolla en distintos niveles, procesos y su implementación se encuentra vinculada a diversas acciones y prácticas que las organizaciones deben ejecutar (Abhishek & Divyashree, 2019; Loon, 2019; Nair & Munusami, 2020) considerando variados aspectos humanos (Domínguez & Plaza, 2013; Medina et al, 2021), personales y sociales (Atapattu & Jayakody, 2014; Cook & Brown, 1999; Duguid & Brown, 2001; Jain & Jeppesen, 2013; Perwez & Srinivasan, 2020), tecnológicos (Barrera et al, 2021; Castro et al, 2013; Padwal & Patil, Hanumanth, 2019), organizacionales (Altarawneh & Altarawneh, 2017; Darroch, 2003; Perwez & Srinivasan, 2020), regionales, políticos, económicos (Klafke et al, 2016; Liu et al, 2019; Molero et al, 2020).
La ejecución de prácticas organizacionales se asume como determinante de la GC y consecuentemente para lograr los beneficios y aportes esperados para el éxito de las organizaciones (Inkinen 2016; Inkinen et al, 2015). Tomando en cuenta lo expuesto, se analiza la valoración sobre la importancia e incidencia de diversas prácticas empresariales implementadas para la GC por empresas colombianas. Con base en antecedentes teóricos las PsGC se han agrupado en cinco dimensiones: Personas-P, Conocimiento-C, Organización-O, Gestión-G y Tecnología-T.
El estudio se desarrolló bajo el enfoque cuantitativo descriptivo, no probabilístico (Babativa, 2017; Cea D´Ancona, 1998; Mousalli-Kayat, 2015), donde se busca seleccionar las características fundamentales del objeto y la descripción detallada de las partes, categorías o clases de ese objeto, visualizando posibles tipologías (Bernal, 2010; Briones, 2002; Sousa et al, 2007).
Se obtuvo información mediante un cuestionario tipo Likert aplicado a encargados de los procesos de GC y la I en 51 empresas colombianas radicadas principalmente en Bogotá (29,4%), Cali (29,4%) y Medellín (17,6%) y en otras 12 ciudades del país (23,60%), pertenecientes a distintos sectores económicos. De estas, 46% se identifican vinculadas al desarrollo de procesos de innovación. El 54% restante no implementan innovaciones explícitas, sin embargo, se ubican en rankings de las empresas destacadas del país.
Se realizó un Análisis de Correspondencias Múltiples-ACM por categoría con el fin de explorar asociaciones multivariadas o perfiles de respuesta de las diferentes empresas en las PsGC. Se calcularon cinco índices de acuerdo a las dimensiones: P, C, O, G, T. y al final se calculó un índice general (0 a 100) que mide el desempeño de las organizaciones en función de la GC y establece un ranking de ubicación para las empresas. Se reconocen como limitantes del estudio el tamaño y diversidad de las empresas y sectores económicos consultados que limita la generalización del análisis, la confidencialidad de los datos suministrados. El tipo de muestra no probabilística no permite extrapolar los resultados obtenidos.
2. Prácticas para la gestión de conocimiento: perspectivas y alcances
El estudio general de las “prácticas” se enmarca en un campo de amplios alcances (Ariztía, 2017; Castro et al, 1996; Gutiérrez, 2005) visualizándose como un componente fundamental del mundo social y de su dinámica de cambio (Ariztía, 2017). Por su parte, el estudio de prácticas organizacionales y conocimiento se vincula a variados antecedentes que reiteran la importancia de este último basado en la acción personal experta, hábil. Cook & Brown (1999), por ejemplo, al hablar del conocimiento organizacional proponen pensarlo como “acción”, y expresan que el término “practica” se refiere a “las actividades coordinadas de individuos y grupos en la realización de su "trabajo real", según lo informado por un contexto organizacional o grupal particular” (Cook & Brown, 1999: 60).
Nonaka y Takeuchi (1999) basados en Polanyi presentan su modelo SECI de conversión de conocimiento en el cual la experticia, contacto con las tareas relevantes, interacción personal en contexto, resultan fundamentales para la generación y desarrollo de procesos de socialización, exteriorización, interiorización, combinación (Nonaka & Takeuchi, 1999:18) mediante los cuales se produce el flujo entre lo tácito y explícito que genera el conocimiento y aprendizaje organizacional (Enríquez, 2014; Plaza-Angulo, 2018), todo lo cual confiere gran relevancia a la experiencia y práctica misma.
Ahora bien, al tratar de definir en qué consisten las Prácticas de Gestión de Conocimiento (PsGC) y que aspectos abarcan se encuentran distintas posiciones. Algunos autores e investigaciones enfatizan en diferenciar prácticas, procesos e incluso recursos para la GC. Andreeva y Kianto (2012), por ejemplo, proponen que las primeras consisten en “aspectos de la organización que son manipulables y controlables mediante actividades de gestión conscientes e intencionales” (Andreeva & Kianto, 2012: 618).
Los procesos por su parte, corresponden a un conjunto de actividades interrelacionadas, identificándose cuatro tipos: creación, compartir conocimiento, adquisición, almacenaje y documentación (Andreeva & Kianto, 2011). Esta distinción se justifica al considerar que los procesos de GC pueden existir naturalmente en las organizaciones y se pueden inhibir o estimular mediante diversas prácticas, pero al focalizar las investigaciones únicamente en tales procesos y descuidar las prácticas, “se pueden desconocer soluciones bajo marcos y dimensiones más amplias que pueden mejorar el desempeño de la firma mediante una mejor gestión de su conocimiento” (Andreeva & Kianto, 2011: 618).
Inkinen et al, (2015), enfatizan también que las PsGC tienen como objetivo mejorar la efectividad y eficiencia de los recursos de conocimiento organizacional y las definen como “el conjunto de actividades de gestión que permiten a la empresa generar valor a partir de sus activos basados en el conocimiento” (Inkinen et al, 2015: 433).
Hussinki et al, (2017) propone adicionalmente diferenciar prácticas de procesos y recursos pues estos últimos representan los artefactos o stock estático del conocimiento, y los procesos son actividades genéricas como adquisición, intercambio, creación; las prácticas en cambio son “prácticas organizativas y de gestión útiles, que tienen como objetivo gestionar tanto los recursos como los procesos para crear beneficios organizacionales” (Hussinki et al, 2017: 1599). Susanty et al, (2019), en coincidencia con lo expuesto las visualizan como “actividades controladas, manipuladas conscientemente e igualmente planificadas cuyo propósito es mejorar la eficacia y eficiencia de recursos de conocimiento organizacional” (Susanty et al, 2019: 303).
En contraste, según se ha visto previamente, para otros investigadores prácticas y procesos de GC son asuntos indiferenciados, así por ejemplo, Garcia-Alsina y Gomez-Vargas (2015) considera las PsGC como procesos o actividades insertas al denominado “ciclo de gestión del conocimiento” que conlleva: identificar, crear, almacenar, compartir y usar conocimiento. Perspectivas similares se observan en López et al, (2010, 2014), Klafke et al, (2016), Arpaci et al, (2020), Perwez & Srinivasan (2020), que incluyen como PsGC asuntos como el acceso, captura, creación, almacenamiento, aplicación, transferir y compartir conocimiento.
Para complementar una muestra de la diversidad de posibilidades en las que se desarrolla el estudio de las PsGC, y sus alcances, se presenta la síntesis de algunos autores e investigaciones que evidencias variables y asuntos tratados al considerar el tema. Ver Cuadro 1.
Cuadro 1
Investigación en Prácticas de Gestión de Conocimiento-PsGC.
|
Autores, investigación y objetivo |
PsGC |
Síntesis de resultados |
|
López et al (2010, 2014) |
Herramientas para: |
Se evidencia necesidad de incorporar la GC como parte de las estrategias de innovación y desarrollo de las empresas. Se recomienda adoptar PsGC tales como sistemas de lecciones aprendidas gestión de contenidos empresariales, trabajo en redes especializadas sistemas de vigilancia tecnológica, comunidades de prácticas sistemas de gestión de clientes. |
|
Andreeva y Kianto (2012) |
Gestión de Recursos Humanos-GRH |
Prácticas de GRH y TIC están fuertemente correlacionadas para la GC y tienen una influencia estadísticamente significativa tanto en el desempeño financiero como en la competitividad de la empresa. |
|
H. T. Inkinen et al. (2015) |
• Supervisión de Trabajo |
Se considera cuatro factores valorados como críticos del éxito en la GC: Ser humano, Organización, Tecnología, Gestión. |
|
Garcia- Alsina, M., Gomez-Vargas, 2015 |
Identificar |
Necesidad de desarrollar actividades para identificación, el almacena- miento y el uso del conocimiento por grupos investigadores, facilitando cualificación de sus miembros, planificación de acciones y gestión de proyectos. Profundizar en estudio del ciclo de conocimiento y fortalecer capacidades de generación y transferencia. |
|
Anbumathi & Sivasubramanian (2016). |
PsGC: |
Las variables consideradas son bastante significativas y en particular, el impacto de las iniciativas de Gestión del talento juega un rol extensivo en las prácticas de GC. |
|
Klafke et al, (2016) |
Controlar acciones para: Adquirir |
Cada compañía debe adaptar su sistema de prácticas según sus necesidades, cultura y estrategias organizacionales más amplias. Brasil, Rusia e India practican mecanismos de GC similares: uso de tecnología, estandarización de procesos, gestión de datos electrónicos. En China las relaciones interpersonales de confianza y amistad juegan un rol especial e igualmente la estructura política que interviene como un factor determinante. |
|
Altarawneh & Altarawneh (2017), |
Dos tipos de PsGC: |
Se reconoce que en la literatura de GC no hay dimensiones constantes identificadas para medir PsGC y estas pueden variar. Las dimensiones consideradas tienen un efecto sobre el Capital intelectual de empresas del sector manufacturero y farmacéutico en Jordania |
|
Hussinki et al (2017). |
Supervisión del Trabajo |
Se evidencia variación en la evaluación gerencial de las prácticas de gestión del conocimiento entre países. Esto muestra que las prácticas de KM son fenómenos socialmente arraigados, afectados por los contextos institucionales y culturales de los administradores. |
|
Susanty et al (2019) |
PsGC: Categorías propuestas por Inkinen et al (2015) |
Prácticas de TI y Organización del trabajo están relacionadas positiva y significativamente con el desempeño de la innovación. |
|
Chopra & Gupta (2020) |
PsGC: |
La cultura para compartir conocimiento tiene un efecto muy significativo sobre los cuatro aspectos del desempeño organizacional: aprendizaje y desarrollo, proceso interno, satisfacción del cliente, desempeño financiero. Estrategia y Liderazgo afecta positivamente solo el aprendizaje y desarrollo pero no tiene efecto significativo sobre satisfacción del cliente y desempeño financiero. Las prácticas TIC no tienen efectos de manera significativa. |
|
Arpaci et al, (2020) |
Acceso |
El estudio amplió el Modelo de Aceptación de Tecnología (TAM) con prácticas de GC. |
|
Perwez & Srinivasan (2020) |
Captura |
Los resultados muestran que los facilitadores afectan positiva y significativamente el adquirir, compartir y utilizar conocimiento |
|
Nair & Munusami (2020) |
Captura |
Las PsGC pueden contribuir para que las IES alcancen sus objetivos y ventajas competitivas. Es clave capacidad de reconocer expertos dentro de la institución, innovación del liderazgo, intercambio de conocimientos, cultura de trabajo de adquisición de conocimientos y uso de la tecnología. |
Fuente: Elaboración propia
En las investigaciones expuestas se puede observar coincidencias al considerar que las PsGC incluyen también las Prácticas de Recursos Humanos (PRH) o Gestión Humana (PGH). Andreeva y Kianto (2012: 618), las incluyen junto con las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y establecen una influencia significativa sobre el desempeño financiero y la competitividad.
Situación similar se encuentra en Inkinen et al, (2015); Hussinki et al, (2017), Susanty et al, (2019), que contemplan dentro de sus estudios PRH o PGH tales como reclutamiento, entrenamiento, evaluación del desempeño, compensación como parte de las PsGC y las vinculan a otro tipos de prácticas que se condensan en factores considerados críticos en GC como Ser humano, Organización, Tecnología y sobre las cuales se destaca su relevancia para la GC y el desempeño organizacional, financiero, con incidencias especificas en el desempeño de la innovación, desarrollo de capital intelectual.
Chopra & Gupta (2020), por su parte consideran la GRH como PsGC junto a variables de Cultura para compartir conocimiento, estrategia y liderazgo, TICs que se estima ejercen efectos en la GC, desempeño, aprendizaje, desarrollo organizacional, satisfacción del cliente y desempeño financiero. A este panorama de inclusión de la GRH o GH en las PsGC y sus relaciones con otras variables y factores del contexto se suma la consideración de aspectos como estilos de liderazgo (Jain & Jeppesen, 2013), la cultura organizacional, el compromiso de empleados y capital social (Anbumathi & Sivasubramanian, 2016), “dimensiones” de comunicación, políticas, cultura, habilidades de creación, captura y adquisición de conocimiento (Altarawneh & Altarawneh, 2017).
Tomando en cuenta el recorrido efectuado en el presente estudio se propone una perspectiva amplia sobre PsGC considerando procesos, recursos y distintos aspectos de la acción organizacional vinculados y agrupados en cinco dimensiones: Personas-P, Conocimiento-C, Organización-O, Gestión-G y Tecnología-T; tal como se presenta en la Cuadro 2.
Cuadro 2
Dimensiones y Prácticas de Gestión de Conocimiento
|
Dimensiones/Definiciones |
PsGC |
|
Personas (P) |
Espacios de encuentro |
|
Conocimientos (C) |
Procedimientos de Obtención |
|
Organización (O) |
Vinculación plan estratégico |
|
Gestión (G) |
Producción y protección |
|
Tecnología (T) |
Área y personal de sistemas |
Fuente: Elaboración propia
Las PsGC son entonces acciones y realizaciones observables que una organización pone en marcha para la consecución del conocimiento, lo que conlleva a considerar formas de agrupación e interacción formal e informal de las personas como participantes en su producción; procedimientos de obtención, identificación obtención y aprovechamiento; articulación estratégica con la organización, acciones de diagnóstico, planeación cambios y mejoramiento; acciones de protección, identificación y articulación con necesidades de clientes y finalmente presencia, apoyo tecnológico, capacitación y destino de recursos para inversión tecnológica conducente a nuevo conocimiento. Se adopta en tal sentido una perspectiva amplia sobre las PsGC que busca reflejar la condición compleja que involucra el conocimiento y su aprovechamiento en las organizaciones contemporáneas.
3. Cuestiones metodológicas
Se incluyen en las siguientes sub secciones aspectos metodológicos relativos a la investigación
3.1 Muestra del estudio
Se utilizó información brindada por 51 empresas de Colombia por parte de los encargados de GC a quienes se les suministro un cuestionario de forma personal o telefónica. Las empresas debían estar referenciadas como organizaciones innovadoras o ubicadas entre las más destacadas por Colciencias (2016), medios económicos especializados como El País (2015), Revista Dinero (2017a; 2017b, 2017c), Revista Semana (2017). La Tabla 1 presenta la clasificación según las fuentes, tipos y distribución de informantes.
Tabla 1
Distribución de empresas como fuentes de información
|
Distribución de fuentes e informantes |
|||||
|
Tipo de fuentes-empresas |
Distribución de empresas |
Clasificación de Informantes |
|||
|
A |
Organizaciones innovadoras por Colciencias (2016) |
10 |
20% |
Jefes de Recursos Humanos |
52,90% |
|
Listado de empresas líderes en patentes Revista Dinero ( 2017b) |
7 |
14% |
Directivos Administrativos |
33,40% |
|
|
25 empresas más innovadoras Revista Dinero (2017a) |
2 |
4% |
Gerentes de Innovación |
5,90% |
|
|
Casos exitosos de innovación El País (2015) |
4 |
8% |
Gerentes de Tecnología e Innovación |
7,80% |
|
|
B |
500 Empresas más grandes de Colombia Revista Dinero (2017 c) |
22 |
42% |
|
|
|
100 Empresas más grandes de Colombia Revista Semana (2017) |
6 |
12% |
|
|
|
|
Totales |
51 |
100% |
|
100,00% |
|
Fuente: Elaboración propia
3.2 Medición e Instrumento
Se construyó un cuestionario tipo Likert que consultaba la valoración en el rango entre Total acuerdo (5) o Total desacuerdo (1) sobre las PsGC estipuladas. Se realizó una prueba piloto con funcionarios de 12 empresas aplicando una versión preliminar del instrumento, con lo cual se detectó problemas de redacción, legibilidad, comprensión de preguntas, aspectos logísticos para administración. Con base en la revisión teórica y de antecedentes se establecieron las dimensiones y prácticas con el siguiente número de ítems: P: 10; C: 19; O :18; G:18; T:10.
Luego de aplicado el instrumento se analizó la calidad de la información y se depuró. Se detectaron variables la misma categoría de respuesta; sin variabilidad y aporte al análisis estadístico; con errores de digitación. Con la información depurada se procedió al análisis de datos.
3.3 Test de Asociación y fiabilidad
Previo a la aplicación del análisis de correspondencias múltiples, se ejecutaron test estadísticos de asociaciones: test de independencia Chi-cuadrado y coeficiente Alfa de Cronbach, que permitieron determinar la existencia de una estructura subyacente en los datos para ser interpretada a través de un índice. Se excluyeron del análisis las variables cuya correlación con el concepto global fueran inferiores a 0.2.
Se puede ver el incremento en la fiabilidad de la escala omitiendo las variables menos correlacionadas. A excepción de la categoría de tecnología en el cuál no se omitieron variables. Ver Gráfico 1
Gráfico 1
Fiabilidad de la escala de medida por categoría
Fuente: Elaboración propia
Para la escala de medida evaluada, los módulos de C, O y T se consideren componentes aceptables y confiables dado que presentan un Alfa de Cronbach superior a 0.7 (Cortina, 1993; Mendoza, 2018). Por otro lado, el componente de G a pesar de estar por debajo de 0.7 no se aleja significativamente, por tanto, se pudo considerar confiable. El único componente de la encuesta que no se consideró confiable corresponde a P, por lo cual presenta limitaciones en cuanto la asociación de sus preguntas respecto al concepto global. Finalmente, como 4 de 5 módulos presentaban un buen nivel de confiabilidad se pudo concluir que el instrumento es fiable.
3.4. Establecimiento de índices por dimensiones
De acuerdo a la literatura sobre técnicas estadísticas multivariadas y estimación de variables latentes (Abdi & VAlentin, 2007; Algañaraz, 2014; Aranzazú et al, 2007; Parra, 1996) , se realizó un ACM por categoría con el fin de explorar asociaciones multivariadas o perfiles de respuesta de las diferentes empresas en las PsGC según las dimensiones: P, C, O, G, T. El porcentaje de varianza que logran explicar las dos primeras componentes principales por cada categoría se resume en el Gráfico 2.
Gráfico 2
Porcentaje de varianza explicada y medida por dimensión de GC
Fuente: Elaboración propia
Las categorías P y T se ven mejor explicados con un 29%, seguido de G, O y C respectivamente. Con los dos primeros ejes principales obtenidos de los respectivos ACM por las categorías evaluadas, se procedió con el cálculo de índices por dimensiones y un índice general de 0 (menor desempeño) a 100 (Mejor desempeño) con el fin de definir un ranking y obtener una compresión conjunta y simple de cuáles son los principales determinantes en cuanto a prácticas que afectan la gestión del conocimiento en las organizaciones estudiadas.
4. Percepciones sobre prácticas de gestión de conocimiento
En general, se encuentra escasa variación entre las dimensiones de PsGC consideradas para el presente estudio, tal como se ilustra en el Gráfico 3.
Gráfico 3
Índices de prácticas de gestión de conocimiento
Fuente: Elaboración propia
Los promedios obtenidos en cada una de las dimensiones: Personas-P, Conocimiento-C, Organización-O, Gestión-G y Tecnología-T oscilan en un rango de 50 a 54 puntos, con evidente proximidad entre todas las dimensiones e igualmente respecto al índice del promedio general: 52.20. Tal como se ilustra en la Gráfica 3 arriba indicada, los índices obtenidos permiten pensar que, si bien existen logros por parte de las empresas estudiadas en cuanto a valoración e implementación de PsGC, se presenta también un margen amplio para su mejoramiento y cualificación.
Lo anterior también se ratifica también al considerar que el máximo desempeño logrado entre todas las empresas consultadas es de 61.03% (Ver Tabla 2).
Tabla 2
Índices y Ranking de las empresas consultadas
|
Ranking |
Tipos empresas |
Índices |
||||||
|
A |
B |
Personas |
Conocimientos |
Organización |
Gestión |
Tecnología |
General |
|
|
1 |
|
|
46,51 |
78,60 |
53,55 |
69,95 |
56,52 |
61,03 |
|
2 |
|
55,17 |
74,19 |
50,27 |
70,15 |
54,10 |
60,77 |
|
|
3 |
|
63,92 |
58,12 |
62,04 |
59,92 |
59,12 |
60,62 |
|
|
4 |
|
59,41 |
58,38 |
60,84 |
64,05 |
59,58 |
60,45 |
|
|
5 |
|
60,23 |
61,89 |
59,85 |
57,24 |
59,82 |
59,80 |
|
|
6 |
|
63,92 |
54,05 |
62,23 |
59,33 |
59,36 |
59,78 |
|
|
7 |
|
54,70 |
61,36 |
57,66 |
66,96 |
58,12 |
59,76 |
|
|
8 |
|
56,08 |
57,19 |
59,80 |
64,40 |
61,03 |
59,70 |
|
|
9 |
|
60,56 |
56,54 |
62,03 |
58,48 |
60,71 |
59,67 |
|
|
10 |
|
55,17 |
77,60 |
60,24 |
50,99 |
52,77 |
59,36 |
|
|
11 |
|
60,56 |
69,96 |
49,23 |
60,42 |
56,12 |
59,26 |
|
|
12 |
|
64,05 |
50,86 |
61,28 |
53,74 |
61,03 |
58,19 |
|
|
13 |
|
60,56 |
59,66 |
60,55 |
52,01 |
55,83 |
57,72 |
|
|
14 |
|
63,92 |
53,13 |
61,49 |
54,79 |
55,01 |
57,67 |
|
|
15 |
|
46,05 |
68,18 |
53,90 |
65,72 |
53,56 |
57,48 |
|
|
16 |
|
60,09 |
55,08 |
59,48 |
51,96 |
59,62 |
57,24 |
|
|
17 |
|
54,70 |
62,44 |
58,44 |
57,00 |
53,03 |
57,12 |
|
|
18 |
|
63,40 |
51,42 |
54,02 |
58,56 |
56,82 |
56,84 |
|
|
19 |
|
63,11 |
47,38 |
54,18 |
59,16 |
60,11 |
56,79 |
|
|
20 |
|
44,60 |
65,98 |
54,92 |
60,51 |
57,38 |
56,68 |
|
|
21 |
|
63,11 |
53,32 |
56,41 |
48,77 |
61,77 |
56,68 |
|
|
22 |
|
60,09 |
61,32 |
53,11 |
61,70 |
46,16 |
56,47 |
|
|
23 |
|
51,12 |
53,04 |
48,93 |
69,83 |
55,95 |
55,78 |
|
|
24 |
|
63,92 |
43,33 |
61,49 |
56,13 |
53,93 |
55,76 |
|
|
25 |
|
52,22 |
54,35 |
50,02 |
63,08 |
57,98 |
55,53 |
|
|
26 |
|
43,02 |
73,77 |
50,38 |
59,21 |
50,59 |
55,39 |
|
|
27 |
|
59,98 |
44,22 |
56,99 |
54,72 |
59,59 |
55,10 |
|
|
28 |
|
28,80 |
65,56 |
60,37 |
62,72 |
57,38 |
54,97 |
|
|
29 |
|
37,98 |
59,12 |
55,90 |
56,48 |
62,53 |
54,40 |
|
|
30 |
|
56,93 |
61,43 |
61,29 |
43,63 |
48,25 |
54,31 |
|
|
31 |
|
40,89 |
54,29 |
59,98 |
57,65 |
56,03 |
53,77 |
|
|
32 |
|
56,47 |
59,82 |
52,07 |
54,94 |
45,13 |
53,69 |
|
|
33 |
|
63,26 |
34,63 |
54,86 |
56,46 |
51,69 |
52,18 |
|
|
34 |
|
51,12 |
56,42 |
50,19 |
52,76 |
50,17 |
52,13 |
|
|
35 |
|
53,65 |
49,69 |
52,69 |
55,72 |
44,15 |
51,18 |
|
|
36 |
|
54,82 |
58,44 |
56,85 |
51,19 |
31,05 |
50,47 |
|
|
37 |
|
63,68 |
48,34 |
39,27 |
51,52 |
49,52 |
50,47 |
|
|
38 |
|
62,89 |
52,98 |
40,50 |
25,19 |
59,81 |
48,27 |
|
|
39 |
|
55,53 |
56,59 |
54,08 |
29,58 |
43,87 |
47,93 |
|
|
40 |
|
51,84 |
42,20 |
50,48 |
48,21 |
46,26 |
47,80 |
|
|
41 |
|
51,70 |
49,23 |
41,25 |
33,38 |
62,08 |
47,53 |
|
|
42 |
|
46,09 |
43,55 |
46,96 |
39,14 |
52,67 |
45,68 |
|
|
43 |
|
30,42 |
48,98 |
32,73 |
46,49 |
50,20 |
41,77 |
|
|
44 |
|
50,54 |
62,06 |
47,59 |
1,34 |
45,88 |
41,48 |
|
|
45 |
|
1,07 |
18,16 |
52,26 |
67,81 |
53,49 |
38,56 |
|
|
46 |
|
47,37 |
31,91 |
36,21 |
31,66 |
44,85 |
38,40 |
|
|
47 |
|
50,65 |
70,89 |
34,88 |
35,27 |
0,23 |
38,38 |
|
|
48 |
|
23,64 |
47,06 |
37,32 |
47,03 |
12,99 |
33,61 |
|
|
49 |
|
31,02 |
0,23 |
33,19 |
44,27 |
55,91 |
32,93 |
|
|
50 |
|
33,25 |
0,40 |
33,48 |
35,14 |
59,12 |
32,28 |
|
|
51 |
|
25,28 |
52,00 |
0,91 |
3,96 |
42,12 |
24,86 |
|
|
PROMD. |
52,69 |
51,3 |
51,35 |
53,52 |
51,35 |
51,77 |
52,18 |
52,03 |
|
|
Personas |
Conocimientos |
Organización |
Gestión |
Tecnología |
General |
||
Fuente: Elaboración propia.
Los resultados globales expuestos en la Tabla 2 evidencian, además, que tanto las empresas vinculadas a innovación como las que se califican de destacadas en Colombia sin vinculación con la innovación, se comportan de manera muy similar con valores promedio de 52,69 y 51,3 respectivamente. Al comparar la distribución de empresas con y sin procesos de innovación con los diez lugares más altos y más bajos del ranking, se encuentra que en los dos extremos figuran empresas de los dos tipos. 60% y 40% respectivamente en los mejores lugares y porcentajes iguales de 50% entre los diez puntajes más bajos.
5. Conclusión
La proximidad de sus promedios, como también su distribución similar, conducen a plantear que no existen diferencias significativas en estos grupos respecto a la valoración, importancia e incidencia que se concede a PsGC. Esto deja abierto unas importantes interrogantes respecto a la valoración y principalmente a la implementación que se podría esperar en las empresas innovadoras en las que podría pensarse mayores desarrollos de prácticas y procesos de GC que contribuyan a la innovación. Será importante a futuro analizar el desarrollo de las prácticas consideradas en empresas con y sin innovación y consecuentemente la relación entre GC e I que tiende a pensarse como algo “natural”.
El presente estudio y sus resultados se adscriben y ratifican planteamientos de Inkinen et al, (2015); Andreeva y Kianto (2012); Garcia-Alsina y Gomez-Vargas (2015), al considerar que las PsGC conllevan la confluencia de una variedad de acciones y realizaciones observables que involucran aspectos humanos, organizacionales, tecnológicos, de gestión misma; lo cual resulta consecuente con la gama de dimensiones y agrupación de acciones del presente estudio bajo cinco dimensiones: P,O,C,G,T. Más que de prácticas y acciones aisladas, al hablar de PsGC es importante considerar, como lo sustentan Klafke y colaboradores (2016), la interconexión de distintas prácticas que permite configurar una “red de gestión creativa”, determinante para lograr una ventaja competitiva, incentivar la colaboración, reutilización y difusión de conocimientos.
Ahora bien, sin desconocer al actuar multisistémico y complejo de las prácticas las configuraciones y dinámicas entre las mismas pueden ser distintas. En el presente estudio el papel preponderante se confiere a prácticas vinculadas con C, lo cual ratifica la relevancia que se confiere a acciones y procesos conducentes a identificar, crear, almacenar, compartir y usar conocimiento (Arpaci et al, 2020; Klafke et al, 2016; Perwez & Srinivasan, 2020), componentes fundamentales del “ciclo de gestión del conocimiento” (Garcia-Alsina y Gomez-Vargas, 2015) o “mejores prácticas” y herramientas para la GC (López et al, 2010, 2014).
Respecto al C, asuntos como la transferencia interna de conocimiento e igualmente su distribución pueden ser asuntos susceptibles de cualificación pues no obstante reconocer su importancia y contribución en la apropiación, toma de decisiones, tal como lo señalan Arias, Tavera y Castaño (2016) la transferencia del conocimiento puede conllevar dificultades para su trámite y aprovechamiento. A esto se vinculan las posibilidades de articulación y favorecimiento que pueden generarse según se logre establecer una cultura organizacional (Teixeira et al, 2019), que supere esfuerzos aislados y permita un verdadero orden institucional para el conocimiento.
En lo que corresponde a la dimensión T es importante destacar el consenso entre las empresas consultadas sobre el crecimiento tecnológico, la importancia de las TICS para adquirir nuevos conocimientos y la inversión en esta dimensión, aspectos señalados en investigaciones antecedentes que asocian TIC con GRH (Altarawneh & Altarawneh, 2017; Andreeva & Kianto, 2012; Domínguez & Plaza, 2013; Inkinen et al, 2015).
Sin embargo, la relevancia otorgada a la tecnología debe matizarse para no terminar en visiones reduccionistas que homologan Tecnología con conocimiento e Innovación y aspiran a GC e Innovar mediante la adquisición tecnológica más que con la inversión en el recurso humano y la gestión de activos intangibles. La transformación para GC deberá implicar cambios en la cultura y formas de interacción con plazos de mediano y largo alcance (Matos et al, 2018).
La dimensión G y sus PsGC vinculadas, se encuentran entre las más valoradas con coincidencias con investigaciones que señalan la importancia de incorporar sistemas de lecciones aprendidas, vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, herramientas para solución de problemas, sistemas de gestión de clientes y de requerimientos (López et al, 2014); aprovechar flujos y existencias de conocimiento (Altarawneh & Altarawneh, 2017), todo lo cual puede tener efectos en la captura, adquisición de conocimiento y construcción de capital intelectual, fidelización y satisfacción de clientes con efectos sobre GC competitividad.
Sobre las prácticas de gestión es importante considerar que si bien se puede reconocer la experiencia y valor del conocimiento humano y prácticas para su gestión, se requiere inversión sobre las dimensiones intangibles a fin de superar las dificultades para su creación y aprovechamiento (Matos et al, 2018). Finalmente se requiere también avanzar en aspectos de protección y desarrollo de patentes a los que poca atención se presta en Colombia para proteger el conocimiento y propiedad intelectual (Campi et al, 2020).
Las dimensiones O y P presentan los promedios más bajos y sin desconocer la importancia evidenciada previamente sobre PsGC vinculadas a estas dimensiones (Anbumathi & Sivasubramanian, 2016; Chen & Huang, 2009; Domínguez & Plaza, 2013; Karamat et al, 2018), es importante observar que en el caso de prácticas de reclutamiento, selección, capacitación, organización del trabajo no se logra establecer incidencias e impactos positivos y definitivos (Inkinen et al, 2015) y quedan importantes interrogantes respecto a la efectiva significatividad de varias PRH y su vinculación a GC e I.
Los resultados en la dimensión P, generan también incertidumbres particularmente en la valoración conferida al liderazgo y capacidad de dirección de proyectos, cuya ausencia puede actuar con frecuencia como limitante para la GC (Ongallo, 2005) o también, junto con la cultura organizacional y las PRH pueden moderar e incidir entre conocimiento e innovación (Chopra & Gupta, 2020; Donate & Guadamillas, 2011; Jain & Jeppesen, 2013; Nair & Munusami, 2020; Susanty et al, 2019).
Las escasas diferencias en cuanto a PsGC entre grupos de empresas innovadoras y no innovadoras convocan un análisis que permita profundizar sobre el estado efectivo de implementación de dichas prácticas para la GC e igualmente de su relación con I. Las dimensiones C, T y G denotan logros en la valoración progresiva de diversas prácticas para gestionar conocimiento, pero también quedan planteados aspectos a profundizar tales como la transferencia, almacenamiento y distribución del conocimiento interno e igualmente el aprovechamiento de flujos que permitan obtener y utilizar conocimiento externo.
Así mismo se puede tratar de superar la visión centrada en la inversión tecnológica para destinar recursos en aprendizajes e-learning y en capacidades para el uso de sistemas informáticos, es decir en el desarrollo de competencias del capital humano en sí mismo. Sobre las dimensiones O y particularmente sobre P quedan planteados cuestionamientos que es importante continuar investigando para dilucidar la significatividad e impactos de PRH e igualmente de formas de liderazgo y su vinculación a GC e I. Los asuntos planteados presentan coincidencias con antecedentes de estudios que proponen interrelaciones de las prácticas y la GC con aspectos de cultura organizacional contextos sociopolíticos y económicos.
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