Innovación y Diseño: cómo transformar organizaciones y prosperar en mercados competitivos

Montenegro Orozco, Josué Carlos*

Resumen

El objetivo del presente artículo es analizar la estructura del modelo de innovación impulsado por procesos de diseño y como este puede promover transformaciones estratégicas en las firmas, que les permitan mantenerse competitivas en el mercado y responder de manera más efectiva a los desafíos que este impone. La investigación es de tipo descriptiva y ha seguido un proceso sistémico de revisión de literatura en bases de datos especializadas para identificar fuentes de información pertinentes. Se encontró que el Pensamiento de Diseño a través del impulso de prácticas metodológicas, restructuración de procesos, y fomento al intercambio de información y aprendizaje continuo puede transformar la cultura de una organización, permitiendo el surgimiento de nuevos métodos de trabajo que agilicen la identificación e interpretación de necesidades y problemas al igual que la formulación de acciones de respuesta. Se concluye que el modelo de innovación planteado puede tener un papel estratégico en las organizaciones en la medida en que también existan estructuras internas de apoyo.

Palabras Clave: pensamiento de diseño; innovación; cultura organizacional; ventajas competitivas

Recibido: 15.10.20 Aceptado: 15.02.21

* Master en Emprendimiento e Innovación Social por la London School of Economics and Political Sciences (LSE). Economista por la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Oficial de Estrategias de Innovación y Desafios de Diseño para el Laboratorio de Innovación Panda Labs del World Wildlife Fund (WWF). Email: josuemont0503@gmail.com. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9824-6372.

Innovation and Design: How to Transform Organizations and Thrive in Competitive Markets

Abstract

This article analyzes how the design-driven innovation model works and how it can promote strategic transformations in firms allowing them to remain competitive in the market and respond more effectively to the challenges that it imposes. The research is descriptive and followed a systemic-review process of literature to identify relevant sources of information. The research found that Design Thinking can transform an organization’s culture by promoting new methodological practices, restructuring processes, and fostering the exchange of information and continuous learning. In doing this, Design Thinking can promote the use of new work methods that speed up the identification and interpretation of users’ needs and problems as well as encourage rapid strategic responses. It is concluded that the proposed innovation model can have a determinant role in organizations to the extent that internal support structures shore it up.

Key Words: Design Thinking, Innovation, Organizational Culture, Competitive Advantages

1. Introducción

En un mundo en constante ebullición e incertidumbre caracterizado por mayor competencia, globalización y evolución rápida en las necesidades e intereses de los consumidores, se exige de las empresas un cambio radical en sus operaciones, que les permita al mismo tiempo responder con rapidez, flexibilidad, eficiencia y un alto grado de innovación (Marín, 2004; Rizzo, Deserti, & Cobanli, 2017). A pesar de ello y de los efectos que este cambio puede tener en cuanto a posicionamiento competitivo, participación en el mercado y sobrevivencia a largo plazo, ha sido limitado el accionar de las firmas por responder efectivamente a llamados de transformación y adaptación estratégica. De hecho, conforme lo mencionan, Vega, et al, (2020) y Escorsa & Pasola (2004), las firmas, en la mayoría de los casos, han reaccionado de manera reactiva a cambios en su sector, optando por modificaciones a su tamaño y estructura, que lejos de tener un impacto real han conllevado un uso ineficiente de capacidades y recursos (Junginger, 2008; Rosenberg, Chauvet, & Kleinman, 2016).

En este sentido, se puede señalar que la capacidad de innovación de una firma y las ventajas competitivas que generen por ella van más allá de la implementación de nuevas tecnologías y restructuración de procesos. De acuerdo con Wyrwicka & Chuda (2019:280), la innovación es resultado del conjunto de creencias, actitudes, comportamientos, y valores que mantienen las personas que forman parte de un organización.

En otras palabras, la innovación guarda estrecha relación con la cultura organizacional y esta última puede potencialmente mostrarse a favor o en detrimento de la primera. Especialmente graves son las circunstancias en que la cultura organizacional se muestra inflexible y no permite el desarrollo de nuevas habilidades gerenciales que hagan frente rápidamente a los cambios contextuales anteriormente mencionados (Schein & Schein, 2019). En esta línea, resulta común que las organizaciones tropiecen al crear soluciones para sus usuarios al no poseer las destrezas necesarias para entender sus problemas y necesidades reales (Brown & Wyatt, 2010a; Koen, 2015).

Frente a este contexto, se ha señalado la creciente importancia de implementar una cultura de diseño en las firmas como mecanismo de actualización y cambio cultural, que permita a través de sus procesos y programas mejorar la eficiencia de sus empleados en la identificación de problemas, generación de ideas, formulación de soluciones y aprendizajes rápidos con bajos costos de ejecución (Buchanan, 2015; Organisation for Economic Cooperation and Development, 2015; Perks, Cooper, & Jones, 2005). Específicamente, la cultura de diseño, apalancada por procesos metodológicos como Lean Innovation y Design Thinking (Pensamiento de Diseño) se ha caracterizado por impulsar iniciativas de innovación disruptivas que abordan, por ejemplo, nuevos aspectos de la relación con los clientes, diferentes canales de distribución, redes de aliados y modelos de negocio a través del fomento al capital intelectual de la organización, entendido como la combinación de capital humano, relacional, y estructural (Kong, 2010)1.

A pesar de lo mencionado, es necesario reconocer que la implementación del pensamiento de diseño a nivel organizacional no es un proceso libre de obstáculos. En particular, sus limitaciones dentro de las firmas se han entrado en torno a falta de contextualización, mal entendimiento, e imposición vertical. De hecho, si bien el pensamiento de diseño busca impulsar una cultura de exploración y toma de riesgos, su efectividad depende en gran parte de la cultura actualmente presente en la organización. Si esta última es contraria a los postulados propios de este proceso, resulta evidente que cualquier intento de transformación estratégica será difícil de llevar (Boland Jr, Collopy, Lyytinen, & Yoo, 2008; Chang, Kim, & Joo, 2013). De igual manera, si el proceso es impuesto de manera vertical y no se estructura a partir de negociación y alineamiento con el resto de la organización, la cultura de diseño tomará fuerza solo en espacios aislados (Chiva & Alegre, 2009; Filippetti, 2011). Finalmente, si la cultura de diseño es vista de manera reduccionista y considerada tan solo como fórmula, los efectos e impactos que genere su uso serán pequeños (Deserti & Rizzo, 2014).

En línea con lo mencionado, y con el objetivo de promover un entendimiento acertado acerca de lo que implica impulsar una cultura de diseño y como esta puede fomentar procesos de innovación en una organización, esta investigación analizará en las siguientes secciones los modelos de innovación existentes, los fundamentos que dan forma a una cultura organizacional, que es el pensamiento de diseño, como puede su implementación dentro de una firma promover una cultura orientada a la innovación estratégica, y los obstáculos que esta implementación puede encontrar.

El presente estudio se sustenta en un proceso de revisión sistémica de literatura y toma la forma de una investigación descriptiva en tanto que busca caracterizar y evidenciar los efectos de un fenómeno de estudio específico (Hernández, et al, 1998). El proceso de revisión sistémica comprendió cuatro etapas. La primera de ella se estructuró en torno a la identificación de bases de datos y búsqueda preliminar de documentación, resultado de la cual se encontró que Scopus, Emerald, y Google Scholar respondían ampliamente las necesidades de la investigación, albergando más de 100 artículos científicos, libros y reportes técnicos de relevancia. Posteriormente, la documentación encontrada fue filtrada en base al alineamiento de su introducción, resumen y conclusiones con temas de atención clave, como pensamiento de diseño, innovación, ventajas competitivas, y cultura organizacional lo que permitió descartar 23 artículos cuyo abordaje no resultaba pertinente. Seguidamente, los documentos restantes fueron sometidos a un proceso de análisis de contenido que permitió codificar categorías de información según tópicos de relevancia, tales como elementos de la innovación, desafíos organizacionales, cultura organizacional y pensamiento de diseño, casos de estudio, limitaciones, entre otros.

2. Modelos de Innovación

La innovación puede entenderse como un fenómeno sistemático de cambio y transformación institucional que busca a través de la restructuración de procesos internos, incluidos aquellos de gobernabilidad, producción y comercialización, plantear nuevos productos y propuestas de valor, lograr eficacia en el uso de recursos, atender a segmentos de mercado diferentes, mejorar el servicio prestado a los clientes actuales, y últimamente constituir ventajas diferenciadoras que potencien la cuota de mercado de las firmas e impulsen su sobrevivencia a corto, mediano y largo plazo (Porter, 2007; Schumpeter & Arrarte, 1976).

A un nivel más específico, la innovación también puede ser vista como un proceso de etapas integrado por mecánicas de identificación, desarrollo y lanzamiento comercial (Cooper, 2008). La relación entre las mismas, lejos de tener un entendimiento universal, ha sido ampliamente estudiada en los últimos años, resultado de los cual varios modelos que buscan su explicación han surgido, entre los cuales se destacan especialmente los siguientes, de acuerdo con Cooper (2008), Deserti & Rizzo (2014), Koen (2015) y Vega et al,(2020):

Tales objetivos son conseguidos a través del trabajo a múltiples niveles de la organización. El macro nivel constituye la propia cultura organizacional, la misma que se busca transformar en una más abierta a través del desarrollo de un sistema de competencias y habilidades orientado al intercambio de conocimiento, impulso al capital intelectual, fortalecimiento de liderazgos internos, toma de riesgos, evaluación de impacto, alineamiento estratégico y aprendizaje constante. El micro nivel, por su parte, se nutre del nivel superior anteriormente mencionado y de las prácticas que con él se implementaron para identificar, interpretar y dar respuesta rápida a las necesidades y motivaciones de los usuarios internos o externos a los que se pretende servir. El resultado de todo esto es el repensamiento constante del modelo de negocio de la firma, y la formulación de procesos ágiles de ideación, desarrollo y comercialización que permitan explorar y aprovechar oportunidades de negocio no-tradicionales, diagrama 1.

Diagrama 1

Modelo de Innovación Impulsado por Procesos de Diseño

Fuente: Elaboració propia basada en Cooper (2008), Deserti & Rizzo (2014), Koen (2015) y Vega et al, (2020)

3. Pensamiento de Diseño

El pensamiento de diseño destaca por ser una de las prácticas y procesos más importantes en cuanto se refiere al fomento de una cultura de diseño y experimentación. La razón para aquello reside no tanto en sus metodologías y ejercicios sistémicos, como pueden ser las entrevistas etnográficas, la ideación conjunta de soluciones o la construcción de modelos de baja intensidad, pero en el razonamiento abductivo que recubre a cada una de estas actividades. Como se puede observar en el diagrama 2, este tipo de razonamiento resulta del uso conjunto y secuencial de procesos de divergencia (exploración) y convergencia (definición de hallazgos y lecciones) que de forma simultánea permiten analizar el contexto y dar respuesta a preguntas tales como: ¿Cuál es el problema que enfrentan los usuarios?, ¿Quién tiene este problema?, y ¿Cuál es el valor de solucionar el mismo?, considerando en sus análisis la observación cercana de su público objetivo (i.e., que hace, piensa, necesita y quiere). En otras palabras, y tal como lo describe Sanders (2002), el pensamiento de diseño busca transformar a la organización en una entidad que haga de su misión la búsqueda constante de nuevas fuentes de información, el desafío a explicaciones generalmente aceptadas y la inferencia de nuevas realidades y modelos de negocio.

A un nivel más específico y técnico, y como también lo muestra el Gráfico 2, se puede distinguir en el Pensamiento de Diseño, la existencia de ciclos iterativos de observación y análisis, concepción y prototipaje que buscan generar mayor entendimiento acerca de una situación a través de un filtro metodológico, sometiendo a problemas y potenciales ideas a evaluaciones permanentes hasta que estas últimas se puedan considerar soluciones y sostenerse en claros parámetros de viabilidad, factibilidad y deseabilidad comercial (Jayakumar, Das, & Srivastava, 2019; Martin, 2009).

Diagrama 2

Pensamiento de Diseño: Proceso Sistémico

Fuente: Elaboración propia adaptado de Make Sense & Schoolab (2020)

Los ciclos anteriormente mencionados se enmarcan en cinco etapas: empatía, definición, ideación, prototipaje y testeo (Jayakumar et al, 2019). La etapa de empatía involucra la utilización de métodos tales como observaciones etnográficas y entrevistas y tiene como objetivo entender de cerca el pensamiento, sentimientos, contexto y rutinas de los usuarios (Dunne, 2011). La fase de definición, por otra parte, procura sistematizar la información anteriormente recogida, a través de métodos como el análisis temático, creación de personas y mapas de experiencia con el objetivo de definir detalladamente el problema a resolver (Dorst & Cross, 2001).

El proceso de ideación, por su lado, propicia instancias multidisciplinarias de co-creación y diseño de ideas donde se utilizan variaciones de la técnica “lluvia de ideas” para crear posibles soluciones (Suciu & Baughn, 2016). Finalmente, las etapas de prototipaje y testeo involucran un proceso conjunto en donde a través de réplicas de baja, media y alta fidelidad de las soluciones anteriormente ideadas se procura interactuar con usuarios/beneficiarios finales para identificar rápidamente y con un bajo costo, posibles errores, elementos destacables, y componentes complementarios que permitan atender correctamente el problema (Brown & Wyatt, 2010b; Glen, Suciu, Baughn, & Anson, 2015; Lawson, 2006; Liedtka & Ogilvie, 2011).

En líneas generales, y como se mencionó al inicio de esta subsección, se puede decir que el Pensamiento de Diseño, si bien comúnmente entendido como la aplicación práctica de las etapas recién mencionadas, va más allá. Lo que realmente busca es familiarizar a la organización con un conjunto de técnicas que a través de su uso cotidiano generen nuevas dinámicas organizacionales.

4. Pensamiento de diseño y cultura organizacional

Aunque sea un concepto elusivo, entender la cultura organizacional de una firma resulta fundamental para la implementación de un programa de Pensamiento de Diseño que busque fomentar mayor innovación. En este sentido, la misma podría definirse como la conjunción de tres niveles o capas que se refuerzan entre sí: artefactos observables, normas y valores, y supuestos básicos fundamentales (Schein, 2017). Los artefactos observables, como su nombre lo indica, se refieren a elementos fácilmente identificables, tales como símbolos, estructuras físicas, lenguaje, rutinas y ceremonias. Las normas y valores, por otro lado, involucran las pautas abiertamente favorecidas por la organización a través de declaraciones de misión, sanciones, recompensas y políticas impresas. En tanto que los supuestos básicos fundamentales representan aquellas creencias implícitas sobre la forma en que se deben hacer las cosas (Gibson & Barsade, 2003).

En otras palabras, la cultura organizacional refleja como los miembros de la organización actúan diariamente, enfrentan desafíos y cambios, interactúan entre ellos para alcanzar las metas propuestas, responden al cambio y se presentan frente a clientes y aliados (Howard-Grenville, Lahneman, & Pek, 2020: 29).

En este marco, se puede también decir que la cultura no se refleja solo en proclamaciones gerenciales, como algunos podrían pensar, pero sobretodo en las prácticas diarias de la organización y en el conjunto de herramientas culturales usadas cuando se analizan problemas y se plantean nuevas soluciones. De igual manera, como es sugerido por Howard-Grenville et al, (2020), lo anterior deja entrever a la cultura de una organización como un sistema abierto que se nutre constantemente de sus vínculos internos y con el exterior y aprende de los mismos para impulsar nuevas conductas. Por lo mismo, dependiendo de las prácticas generalmente aceptadas se pueden distinguir diferentes tipos de organizaciones que frente a problemas responden de una u otra manera, por ejemplo, con independencia y emprendimiento o consensos y permisos (Balthazard, Cooke, & Potter, 2006; Cooke & Szumal, 2000; Schneider & Barbera, 2014).

En este contexto, la aplicación del Pensamiento de Diseño puede tener múltiples efectos sobre la cultura organizacional. Por una parte, su uso puede hacer visible los elementos que componen la cultura actualmente, muchos de los cuales generalmente se encuentran en disonancia con lo que asume la gerencia (Howard-Grenville et al, 2020). Por otro lado, su aplicación puede impulsar las capacidades de innovación de la organización a través del uso del razonamiento abductivo, el cual por sus características puede contradecirse a la cultura existente y forzar la creación de nuevas estructuras, procesos, y adaptación de tecnologías, facultando el desarrollo de nuevos sistemas de creencias y valores (Deserti & Rizzo, 2014).

En relación con esto último, es posible destacar que la aplicación del Pensamiento de Diseño, al tratarse de un enfoque que promueve la interacción, el diálogo y el aprendizaje interdepartamentalmente, con consumidores y con otros actores por fuera de la organización fuerza a los miembros de la misma a desafiar sus límites y dogmas, revisitar sus estrategias, aceptar al fracaso como herramienta de su trabajo, descartar lo esencial de lo intrascendente, asumir riesgos y replantearse su visión estratégica. Esto favorece el desarrollo de enfoques cercanos a las necesidades de su público objetivo, la búsqueda de impacto, y la identificación de oportunidades desde las bases de la firma, y no desde la gerencia general, como usualmente sucede (Deserti & Rizzo, 2014; Elsbach & Stigliani, 2018; Liedtka, 2018; Mintzberg, 1989).

En este sentido, se ha observado que el uso constante de herramientas tales como entrevistas y observaciones etnográficas, generalmente usadas durante las etapas de empatía y definición del proceso de Pensamiento de Diseño, contribuyen al desarrollo de culturas organizacionales enfocadas en las necesidades de los usuarios (Liedtka, 2014; Price & Wrigley, 2016; Seidel & Fixson, 2013). En tanto que el uso de herramientas y espacios de co-generación de ideas propician que los equipos se tornen más abiertos a la toma de riesgos y acepten mayor ambigüedad cuando llevan adelante un proyecto (Hoyt & Sutton, 2017; Wattanasupachoke, 2012). Similarmente, se ha señalado que la construcción de prototipos y evaluación rápida de los mismos puede favorecer el fortalecimiento de dinámicas de experimentación y aceptación de fracasos (Michlewski, 2008; Rauth, Carlgren, & Elmquist, 2014; Steen, Buijs, & Williams, 2014).

Empero a lo mencionado, es necesario considerar que lejos de ser un proceso inmediato, el pensamiento de diseño se enmarca dentro de un ciclo de aprendizaje continuo, estructurado en la práctica constante del mismo. En otras palabras, a medida que la organización empiece a cambiar, motivada por los procesos y restructuraciones impulsados por el Pensamiento de Diseño, su transformación plena en una organización de cultura de diseño aun requerirá de la reflexión constante de sus resultados y efectividad, y de la promoción a todos los niveles de sus bondades (Elsbach & Stigliani, 2018). Este esquema será más sencillo en la medida en que la cultura organizacional actual se alinee con los objetivos del Pensamiento de Diseño o se muestre flexible a cambiar como resultado del mismo (Chen & Venkatesh, 2013; Kolko, 2015; Tischler, 2009; Wilkie, et al, 2010).

En función de lo mencionado, y en comparación con los procedimientos aplicados por cuerpos gerenciales alrededor del mundo en torno al impulso de la innovación a través de reasignación de recursos, modificación de estructuras o cirugías menores en su misión escrita, se puede señalar que el Modelo de Innovación Impulsado por Procesos de Diseño, como el Pensamiento de Diseño, se apalanca del cambio en la filosofía, políticas, y estrategias de los miembros de la organización para favorecer el surgimiento de elementos diferenciadores y ventajas competitivas (Marín, 2004; Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez, & Sanz-Valle, 2011).

5. Cambio Organizacional

La introducción del pensamiento de diseño en una organización y su utilización como mecanismo de transformación cultural en favor de la innovación requiere de la implementación concertada de acciones y de la planificación bien estructurada de las mismas. Caso contrario, y como lo mencionan Beer (1990) y Velázquez, Cruz, & Vargas (2018), cualquier intento de desafiar el estatus quo, experimentar con ideas diferentes y explorar nuevas oportunidades puede terminar siendo de corta vida, generar resistencia interna e incluso escepticismo.

Frente a ello, resulta necesario para los gerentes de la organización trabajar en tres dimensiones particulares del cambio organizacional: desarrollo interno, procedimientos de transición y transformación de supuestos (Ackerman, Anderson, & Marquardt, 1997). El desarrollo interno, como su nombre lo indica, se soporta sobre un enfoque comportamental y sostiene que el cambio en una organización se da a partir del fortalecimiento de capacidades y habilidades de su mano de obra y es apoyado por la restructuración de procesos, de tal manera a que estos contribuyan a la exploración y puesta en marcha de iniciativas no tradicionales por parte de los empleados (Fierro, Benavides, & Andrade, 2020; Rosenberg et al, 2016). Por otro lado, los procedimientos de transición, buscan encontrar formas que faciliten la adaptación de los miembros de la organización a nuevas prácticas y procedimientos, permitiéndoles identificar las debilidades actuales y las rutas necesarias para alcanzar mejores posiciones estratégicas en el futuro (Schein, 1969). La transformación de supuestos, por su parte, se apoya en el aprendizaje constante y en la definición de nuevos patrones de comportamiento a situaciones habituales (Chan & Mauborgne, 2005; Gibson & Barsade, 2003).

En relación con lo mencionado, una iniciativa que podría fomentar conjuntamente el desarrollo interno y promover una transición adecuada hacia un nuevo orden de trabajo, es la implementación de un equipo de apoyo en diseño. Si bien estudios previos, como el de Dunne (2018), ya han señalado la utilidad de iniciativas como estas por su potencial de crear soluciones diferenciadoras por medio de laboratorios de investigación y desarrollo, es necesario resaltar que la utilidad de estos equipos va más allá, pudiéndose convertir en un eje de innovación para toda la firma. Específicamente, y tal como lo demuestran iniciativas como Equipos-A y Panda Labs del World Wildllife Fund (WWF), los equipos de innovación pueden asumir roles tales como acompañamiento técnico de proyectos en innovación, entrenamiento en el pensamiento de diseño y modelos de negocio, consolidación de indicadores de impacto y monitoreo, priorización estratégica de propuestas, y construcción de comunidades a través de la difusión de avances, logros y lecciones aprendidas con actores clave (World Willife Fund, 2020).

De igual manera, otro elemento que se ajusta al trabajo en pro del desarrollo interno y transición corresponde a la creación de una ruta de ideas², también entendida como un proceso estructurado para identificar un problema, validarlo, verificar su prioridad estratégica, construir un planteamiento de solución, y lanzarlo al mercado (Sahni, et al, 2017). Si bien la misma podría parecer un proceso similar al encontrado en el modelo de fases y puertas en lo referente a la existencia de etapas (Cooper, 2008), es necesario diferenciar que el mismo involucra una reconversión en el modo de gestionar proyectos en las organizaciones, a través de la simplificación de procesos, desconcentración de poderes administrativos, incubación de ideas, y co creación de soluciones con actores externos (i.e., innovación abierta). En contraposición con proyectos ordinarios, la ruta de ideas permite dar a los proyectos de innovación el suficiente espacio para que los equipos a cargo de ellos se equivoquen, aprendan, obtengan retroalimentación rápida y puedan fortalecer a la organización como un todo, trayendo conocimiento y recursos de aliados (Chesbrough, 2003; Miller, 2011).

En cuanto a la transformación de supuestos, se distingue especialmente al liderazgo catalítico y a sus derivaciones como los mecanismos más efectivos de implementación (Snyder, Ingelsson, & Bäckström, 2018). Esto se debe a que el proceder de los líderes envía señales al resto de la organización acerca de lo que es impulsado y aceptado frente a cursos de acción determinados (Cooke & Szumal, 2000; Liker, 2004; Sathe, 1985). Si los líderes, por ejemplo, promueven activamente el diagnósticos cuidadoso de problemas y crean un atmosfera organizacional donde los fracasos son aceptados y no castigados, poco a poco este modo de trabajo comenzará a permear en los otros empleados (Sanchez, 2006). En el mismo sentido, y yendo un paso más allá, se puede decir que en la medida en que los líderes dispongan recursos financieros, técnicos y de tiempo, y fomenten el libre intercambio de ideas entre empleados, sin importar su cargo, democratizarán la cultura de diseño, fomentando el uso constante de las herramientas existentes y promoviendo el desarrollo de nuevas.

6. Limitaciones al cambio organizacional

El cambio organizacional promovido por el Modelo de Innovación de Procesos en Diseño puede enfrentar en su implementación algunas limitaciones sobre cuya existencia es necesario tomar conocimiento. De acuerdo con Rosenberg et al, (2016), estas son: 1) zona de confort corporativa, 2) defensas internas y 3) miopía institucional. La zona confort se refiere a la situación en la que por miedos a lo nuevo se termina rechazando algo que podría ser significativamente mejor. Esta zona de confort se fortalece especialmente en circunstancias en que los miembros de una organización no reciben suficiente información o instrucciones previas pero se les demanda la ejecución de nuevos procesos, frente a lo cual naturalmente responden con escepticismo y se amparan en los métodos conocidos (Ford, Ford, & D’Amelio, 2008; Suciu & Baughn, 2016). Las defensas internas, por otro lado, describen la existencia de mecanismos de control y seguimiento bajo los cuales se mide el rendimiento y grado de ejecución de los proyectos. En este contexto, al tomar mayor tiempo de implementación, las metodologías de trabajo alternativas pueden ser indirectamente rechazadas (Hoag, Ritschard, & Cooper, 2002). Finalmente, la miopía institucional parte de la falta de visión y miedo al fracaso, las cuales pueden impedir explorar nuevos modelos de negocio bajo argumentos tales como altos costos corporativos, menores probabilidades de éxito o restricciones por elementos externos (Edwards, 2012).

7. Conclusiones

En un mundo caracterizado por constantes desafíos en donde el surgimiento de nuevos competidores y el cambio rápido de necesidades de los consumidores imponen a las organizaciones reconstruirse a sí mismas, el Modelo de Innovación impulsado por Procesos de Diseño cobra mayor relevancia que nunca. La razón para ello parte de que contrariamente a las nociones gerenciales que se tienen en cuanto a la innovación como algo adquirible y anexable a una organización por medio de tecnología, esta surge y puede mantenerse en el tiempo solo como resultado de un cambio de filosofía en favor de mayor exploración de problemas, identificación de necesidades, intercambio de conocimiento y toma de riesgos.

En este contexto, y como se demostró a lo largo de este documento, resulta pertinente que las organizaciones impulsen internamente proyectos orientados a la utilización constante del Pensamiento de Diseño. El mismo, a través de sus metodologías y procesos, puede ayudarles no solo a canalizar mejor los problemas que identifiquen y las soluciones que generen, pero sentar las bases para que la organización como un todo cambie, a través del impulso a procesos más flexibles, desconcentración de poderes, y restructuración de modos de trabajo. Es necesario, sin embargo, también reconocer que la implementación de un nuevo modelo de innovación necesita de la edificación de estructuras internas de apoyo, ya sea a través de la formulación de equipos que provean acompañamiento técnico, de la creación de guías de procesos o el establecimiento de nuevos modelos de liderazgo, ya que estos elementos pueden mitigar limitaciones, dar legitimidad a iniciativas no tradicionales, y promover nuevos patrones comportamentales en favor de la innovación disruptiva.

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