Revista
de la
Universidad
del Zulia
Fundada en 1947
por el Dr. Jesús Enrique Lossada
DEPÓSITO LEGAL ZU2020000153
ISSN 0041-8811
E-ISSN 2665-0428
Ciencias del
Agro
Ingeniería
y Tecnología
Año 12 N° 32
Enero - Abril 2021
Tercera Época
Maracaibo-Venezuela
REVISTA DE LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA. 3ª época. Año 12 N° 32, 2021
César Arturo Niño Carmonal et al. ///Evaluación del rendimiento de las arquitecturas de hardware… 374-399
DOI: http://dx.doi.org/10.46925//rdluz.32.23
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Modelos gerenciales en las medianas empresas de Ecuador y Perú
Oscar Mauricio Romero Hidalgo *
Marcia Fabiola Jaramillo Paredes **
Martha Cecilia Aguirre Benalcázar ***
Cesar Javier Quezada Abad ****
RESUMEN
Esta investigación tiene como objetivo describir los modelos gerenciales de las medianas empresas que
se aplican en el mercado de Ecuador y Perú, mediante la investigación del proceso de gestión de prácticas
empresariales de múltiples variables que ejercen los gerentes por parte del sector ecuatoriano y peruano.
Este estudio se desarrolla para atender el hecho de que no se ha demostrado con sustentos científicos,
que se han fomentado modelos de gerencia en los dos países. El contenido y desarrollo corresponden a
una investigación de tipo empírica, en la que el análisis parte desde las particularidades administrativas
de las medianas empresas, llegando a proponer alternativas de modelos gerenciales. El nivel de la
investigación es descriptivo, estableciendo un diseño no experimental transeccional; para el análisis
estadístico se utiliza como herramienta de investigación una encuesta con diferentes escalas cualitativas.
La técnica fue aplicada a 130 medianas empresas entre directivos y gerentes de Ecuador y Perú. Los
resultados muestran que: las empresas planifican sus objetivos institucionales; la experiencia de los
empleados incrementa la productividad; se utilizan estándares de calidad en la producción; existen
espacios de motivación dentro de la empresa; se han implementado proyectos de innovación que
permiten tener una ventaja competitiva en el mercado; entre otras características de las medianas
empresas de Ecuador y Perú.
PALABRAS CLAVE: Modelos Gerenciales, Prácticas Empresariales, Medianas Empresas.
*Profesor Titular de la Universidad Técnica de Machala – Ecuador. Doctor en Ciencias Administrativas –
UNMSM – Lima – Perú. Magíster en Dirección de Empresas – UASB. Universidad Técnica de Machala. ORCID:
orcid.org/0000-003-0018-5546. E-mail: oromero@utmachala.edu.ec
**Profesora Titular de la Universidad Técnica de Machala – Ecuador. Magíster en Administración de Empresas –
UTMACH. Universidad Técnica de Machala. ORCID: orcid.org/0000-0002-0477-042X. E-mail:
mjaramillo@utmachala.edu.ec
***Profesora Titular de la Universidad Técnica de Machala – Ecuador. Doctora en Ciencias Administrativas –
UNMSM – Lima – Perú. Master en Administración de Empresas – UTMACH. Universidad Técnica de Machala.
ORCID: orcid.org/0000-0002-6168-2899. E-mail: maguirre@utmachala.edu.ec
****Profesor Titular de la Universidad Técnica de Machala – Ecuador. Doctor en Ciencias Administrativas –
UNMSM – Lima – Perú. Doctorando en Análisis Económico y Estrategia Empresarial – Universidad de la Coruña
– España. Máster en Gerencia Empresarial – UTMACH. Universidad Técnica de Machala. ORCID:
orcid.org/0000-0001-9877-3084. E-mail: cquezada@utmachala.edu.ec
Recibido: 29/10/2020 Aceptado: 10/12/2020
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Management models in medium-sized enterprises in Ecuador and
Peru
ABSTRACT
This research aims to describe the managerial models of medium-sized enterprises that are
applied in the Ecuadorian and Peruvian markets, through the investigation of the management
process of multi-variable business practices exercised by managers by the Ecuadorian and
Peruvian sectors. This study is developed to address the fact that it has not been proven with
scientific support that management models have been promoted in the two countries. The
content and development correspond to an empirical type of research, in which the analysis
starts from the administrative peculiarities of medium-sized enterprises, coming to propose
alternative management models. The research level is descriptive, establishing a non-
experimental transectional design; for statistical analysis, a survey with different qualitative
scales is used as a research tool. The technique was applied to 130 medium-sized enterprises
between executives and managers from Ecuador and Peru. The results show that: companies
plan their institutional objectives; employee experience increases productivity; quality
standards are used in production; there are spaces for motivation within the company;
innovation projects have been implemented that allow to have a competitive advantage in the
market; among other characteristics of medium-sized companies in Ecuador and Peru.
KEY WORDS: Management Models, Business Practices, Medium Companies.
Introducción
El entorno del mercado es cada vez es más exigente para los negocios que se encuentran
ofreciendo sus productos o servicios, por ello los administradores de las medianas empresas,
están obligados a gerenciar con eficiencia su actividad, mediante el uso de las prácticas de gestión
para mantenerse competitivos en el mercado, y así poder tener obtener resultados que generan
mayor rentabilidad a la empresa (Arces, et al., 2017).
En el campo empresarial de Ecuador y Perú las pymes a tráves de su crecimiento
económico, han generado muchos retos, los principales obstáculos que se presentan es la
captación de nuevos clientes, la innovación de nuevos productos o servicios, esta problemática
en el entorno de los negocios, evidencia el interes de determinar como se gestiona, opera y
comercializa en las medianas empresas; para identificar estos procesos productivos, operativos,
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y admnistrativos, se requiere de una analisis investigativo de los perfiles de los gerentes que
lideran las medianas empresas en ambos paises.
La información expuesta muestra un investigación exahusta de resultados, tomando
como referencia que a partir de un estudio se señalan que de 211 organizaciones empresariales
colombianas escogidas no relacionan su modelo de gestión gerencial con la aplicación de
desarrollo del conocimiento del talento humano, y con la aplicación de estrategias en el área de
gestión humana (Saldariaga Rios , 2013).
En las organizaciones es necesario la intervención de un administrador el cual posea
habilidades específicas que le permiten que desde la alta gerencia, realizar la planificación, la
coordinación, dirección y ejecución de todas las actividades que se desarrollen en la empresa
para beneficio de la misma, además de esto el gerente debe tener la capacidad de liderar a su
equipo de trabajo con lo cual se asegura un compromiso para poder obtener mejores resultados
en la organización además se debe considerar los recursos necesarios que debe contener el líder
para poder obtener un crecimiento organizacional (García, et al., 2017)
Este proceso investigativo está orientado a identificar cuáles son los modelos de prácticas
gerenciales, que se fomentan en el mercado ecuatoriano y peruano, y se pretende dar respuesta a
la siguiente interrogante: ¿Qué modelos gerenciales se generan en Ecuador y Perú? Para este
estudio se considera establecer una investigación de tipo descriptiva con enfoque cuali-
cuantitativo, con fuentes de estudio primarias y secundarias, través de recolección de datos de
encuestas porque pretende identificar los modelos gerenciales de los empresarios de 130
medianas empresas.
En lo concerniente a lo cualitativo se reflejará en el manejo textual del resultado de las
encuestas de los empresarios, este insumo de información permitirá efectuar un análisis
estadístico; mientras que lo cuantitativo se evidenciará mediante la aplicación de un test de
preguntas que evaluarán que modelos gerenciales aplican los gerentes de las medianas empresas,
en el proceso de datos se utilizará el método factorial.
Este proyecto establecerá modelos gerenciales que visibilicen la gestión de las medianas
empresas en los países latinoamericanos, con nuevas y renovadas propuestas de gestión
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gerencial, acordes a las necesidades de la sociedad que conlleva a emprender, generar o
transformar el tamaño de las empresas.
1. Marco teórico
1.1. Modelos gerenciales
La administración estratégica con sus fundamentos modernos, fue difundida por primera
vez en la década de los sesenta y setenta, las organizaciones desarrollaban sistemas de planeación
estratégica formal, considerada como estilos de planeación cuyo futuro predictivo se centraba
en el análisis de probabilidades, entre sus teóricos más destacados tenemos a Jhon Von Newman
(1949); Peter Drucker (1954); Bruce D. Henderson (1963); Kenneth R. Andrew, C. Ronald
Christensen (1969), Mckinsey-GE (1970). A partir de la década de los ochenta su evolución toma
el nombre de estilo visionario cuyo futuro impredecible se sostenía en la imaginación de lo
posible, el teórico más destacado en ese momento fue Michael Porter (1980). El estilo del
aprendizaje evoluciona en la década de los noventa con Henry Mintzbertg (1993); Peter Senge
(1995); Robert Kaplan, David Norton (1996), y su método se basa en el aprendizaje estratégico
de un futuro desconocido que se lo debe enfrentar en base a como comprendemos el momento
actual de las empresas.
La gestión gerencial por su naturaleza filosófica y epistémica ha evolucionado a través de
los tiempos, siendo la base de muchos teóricos e investigaciones a nivel mundial, considerándose,
así como las prácticas estratégicas aplicadas en el contexto empresarial por las grandes empresas
posicionadas en el mercado. Sin embargo, las organizaciones avanzan su crecimiento en tamaño
y complejidad. La administración estratégica se la gerencia en la gran mayoría por empresas que
producen bienes y servicios con vertiginosos cambios tecnológicos, que sobrepasan los límites
de la creatividad e innovación, rompen las fronteras donde se crearon llegando a posicionarse en
la mayoría de los países del mundo.
El estudio expuesto por Hu y Shi (2016) dan a conocer la influencia que tiene la aplicación
de gestiones empresariales, en el área de recursos humanos en relación con la implementación
de estrategias de aprendizaje organizacional, que se dan dentro de las empresas chinas frente a
un entorno de incertidumbre, puesto que se estaba presentando la dependencia Guanxi, pero a
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pesar de ello al momento de evaluar las empresas, los resultados demostraron que existen
grandes beneficios por medio de la aplicación de gestiones estratégicas dentro del área de
recursos humanos, ya que proporcionan mayor capacidad de aprendizaje, conocimiento y
cooperación organizacional, lo cual favorece a su desarrollo y fortalecimiento empresarial, frente
a un ámbito externo conflictivo e indeciso.
En las empresas españolas la investigación de las pymes desarrollada por Sánchez y
Llorens (2016), pone en relevancia la disparidad y sus limitantes financieras, determinando que
la región con menor o mayor desarrollo no se condicionan por las restricciones financieras que
inciden en las pequeñas y medianas empresas. Según lo describe la investigación descrita por
Ortiz et al. (2010), las certezas experimentales que se generan entre las prácticas gerenciales de
las pymes y su información financiera, entendiendo desde todo punto de vista cómo se gestiona
la organización moderna, a través de factores especializados en el campo empresarial, tales como
la cultura organizacional, las finanzas, el talento humano, y los procesos operativos.
La identificación de factores de las pymes colombianas son condicionados por sus
recursos y las capacidades operativas, tales como tecnología, la marca, comptencias del
emprendedor para solucionar problemas, la búsqueda constante de nuevos escenarios, poder de
negociar con los clientes y su vinculación constante con la sociedad; estos resultados definen el
perfil del empresario como un estratega dinámico (Franco y Urbano, 2016).
El ámbito empresarial se encuentra en constantes cambios con lo cual las exigencias para
los profesionales son mayores con el pasar del tiempo, actualmente los directores deben tener la
capacidad de tomar decisiones adecuadas y oportunas para así obtener resultados positivos para
la organización y así evidenciar la eficacia, eficiencia y efectividad de la persona a cargo, para la
realización de esto es necesario tener un lugar acorde para el desarrollo de las actividades
cotidianas lo cual influye directamente en el desempeño, lo afirman Díaz, et al (2018). Por lo
tanto, se hace necesario que los gerentes de empresas según lo expresa Segredo, et al (2017)
invoquen de forma sustancial la integración de todo el personal que labora en la empresa, ya que
por medio de esto se puede tener mayor comunicación entre todos los trabajadores y la
información importante será difundida de manera eficiente, con la mayor rapidez para beneficio
de la organización.
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Actualmente es de gran importancia que el gerente busque la aplicación de las practicas
organizacionales dependiendo directamente del entorno, además es de gran relevancia la
integración de un sistema donde se realice un análisis de desempeño y a la vez poder reconocer
el buen desempeño por medio de las recompensas diversas para que de esta manera exista
motivación en todo el personal el cual se verá reflejado en el desempeño en su lugar de trabajo
(Reginato y Nuñez, 2016).
Entre las varias teorías que se generalizan como modelos clásicos gerenciales, requieren
de un exhaustivo proceso de planteamientos, para caracterizar de este gran abanico, las más
comunes y afines a una práctica gerencial acorde a las realidades del mercado empresarial se
expresa en la Tabla 1; estas afirmaciones son parte de la estructura de un modelo organizacional.
Tabla 1.- Modelos clásicos gerenciales
Décadas
Estilos
Autores
Año
- Sesenta
- Setenta
Planeación
Jhon Von Newman
Peter Drucker
Bruce D. Henderson
Kenneth R. Andrew, C.
Ronald Christensen
Mckinsey
1949
1954
1963
1969
1970
- Ochenta
Visionario
Michael Porter
1980
- Noventa
Aprendizaje
estratégico
Henry Mintzbertg
Peter Senge
Robert Kaplan, David
Norton
1993
1995
1996
Fuente: Elaboración propia.
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1.2. Gestión empresarial
El campo de acción de los administradores puede ser enfocado desde tres puntos los
cuales son la teoría, practica y técnica, el gerente que tenga desarrollados estos campos será más
competente para poder direccionar una empresa con mayor conocimiento y así poder desarrollar
su labor de manera eficiente (Serrano , 2017).
Los gerentes de empresas como lo afirman Flores, et al. (2016) necesitan tener
desarrolladas las competencias estratégicas, intratégicas y de eficacia personal para poder
desempeñar su cargo administrativo con lo cual les permita poder direccionar a la empresa por
medio del desarrollo de vínculos estratégicos para así poder obtener mayor impacto en el
mercado, además es necesario que desarrolle la apertura a los procesos de innovación lo cual
permite mejorar procesos dentro de la empresa.
El entorno actual es muy competitivo lo cual impone que los administradores tengan una
preparación que les permita tener conocimientos de la teoría y conceptos básicos, para luego ser
aplicado en la práctica diaria, lo cual se verá reflejado en el impacto de las decisiones que se
tomen en la empresa a través de los juicios de valor, y es necesario que se realice la planeación
tanto estratégica, táctica y operativa de manera integral dentro de la empresa (Lombana, et al.,
2014).
Establecidos los diversos criterios y teorías de modelos gerenciales propuestos (Tabla 2),
y el enfoque que direccionan las principales contribuciones y orientaciones a la gestión
empresarial (Tabla 3) de las grandes empresas del mundo, como lo referido en las bases teóricas
de la administración estratégica y de la gestión empresarial, se establece variable independiente
de los modelos gerenciales y a su vez la variable dependiente la gestión empresarial.
1.3. Sector medianas empresas de Ecuador y Perú
De acuerdo a los datos estadísticos por parte de la Superintendencia de Compañías,
Valores y Seguros (SUPERCIAS, 2020) el Ecuador estructura cinco sectores económicos,
agricultura y pesca, manufactura, construcción, comercio e inmobiliaria y se dispone de 7040
medianas empresas que representa el 9,05% del total. El Ministerio de la Producción del Perú a
través de la base de datos de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
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Tributaria (SUNAT, 2020), disponen de los sectores económicos de comercio, servicios,
manufactura, construcción, agropecuario, minería, y pesca, con un aproximado de 2034
medianas empresas que representan el 0,1% del estrato total empresarial.
Tabla 2.- Modelos gerenciales propuestos
Variable
Dimensiones
Indicadores
Modelos
Gerenciales
Dirección
Objetivos alcanzados
Competitividad
Productividad
Liderazgo
Influencia en el personal
Control
Rendimiento
Conocimiento
Evaluaciones
Técnicas
Eficiencia
Eficacia
Fuente: Elaboración propia
Bajo estos criterios, que relacionan los modelos clásicos gerenciales, y en contraste con las
formas de establecer otros modelos y adaptar la gestión empresarial se plantea la siguiente
hipótesis: Los modelos gerenciales del entorno mundial se adaptan y permiten el crecimiento de
las medianas empresas de Ecuador y Perú.
Partiendo del tamaño y características particulares y similares de las empresas
ecuatorianas y peruanas, establecen su propia gestión empresarial con un comportamiento
gerencial adaptable a los cambios del mercado propio de ambos países.
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Tabla 3.- Gestión empresarial propuesta
Variable
Dimensiones
Indicadores
Gestión Empresarial
Habilidades
Desempeño
Capacidad
Aptitud
Oportunidades empresariales
Innovación
Crecimiento económico
Solución de problemas
Toma de decisiones
Capital humano
Adaptación
Eficiencia
Eficacia
Fuente: Elaboración propia
2. Materiales y métodos
El enfoque metodológico se enmarca en la siguiente pregunta ¿Qué modelos gerenciales
se generan en las medianas empresas de Ecuador y Perú? tomando en consideración las teorías
establecidas en el mundo, sobre la gestión empresarial, su adaptación de acuerdo al tamaño de
las empresas, y los distintos comportamientos de los entornos de los mercados internacionales.
Estos criterios de análisis, se contrastan con distintas formas de gerenciar las medianas empresas
en Latinoamérica, ya que, tomando como parte del estudio de investigación, ambos países poseen
similitudes y ciertas diferencias, que provocarían un modelo gerenciar prototipo como referencia
para el resto de países.
La metodología para emplearse, dentro del análisis de los resultados empieza con un nivel
exploratorio y termina como descriptivo, partiendo desde un análisis bibliográfico a través de
una contextualización y conceptualización propia del objeto de estudio; y el alcance es de tipo
descriptivo estadístico con un enfoque determinante de relación de las dos variables
establecidas, y el diseño de la investigación es no experimental de tipo transaccional.
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La muestra que se tomó como referencia de las medianas empresas de Ecuador y Perú, fue
de tipo no estadística por conveniencia, pero tomando como base un tamaño mínimo de 130
empresas entre las ciudades que más crecimiento económico, se han desarrollado en la
producción y comercialización de bienes y servicios, derivados de la inversión interna y externa;
esto es lo que ha evidenciado el progreso e impulso de estas importantes ciudades. Por parte de
sector ecuatoriano, de las 24 provincias se analizaron 3 provincias de las cuales se toma: Guayas
con la ciudad de Guayaquil; Azuay con Cuenca y la Provincia de El Oro con Machala
(SUPERCIAS, 2020). Del mercado peruano, de un total de 25 regiones, se escogieron a las
ciudades de Lima, Callao, Atalaya, Ucayali, Cajamarca y Tarma (SUNAT, 2020). Se aplicaron un
total de 130 encuestas a los empresarios, entre directivos y gerentes de medianas empresas de
ambos países, luego del proceso de recolección de datos estadísticos, se logró una base de datos
completa con los 130 registros.
En el análisis de los resultados se aplica un conteo de frecuencias relativas de las
respuestas de los encuestados, diferenciando entre los datos de los países de Ecuador y Perú para
valorar sus cualidades. El criterio base es que para que la diferencia entre dos resultados sea
representativa, esta a su vez debe ser de al menos 5% del porcentaje relativo total de toda la
información registrada (Gómez, et al., 2013). Lo ideal sería que mínimo el 75% de la información
se concentre en máximo el 25% de los elementos propuestos como alternativas. No se consideran
relevantes las respuestas apoyadas por menos del 25% de la muestra seleccionada, por el
reducido número de opciones de respuesta (Berlanga, et al., 2013). Mientras más cercanos estén
los datos a cumplir con estas condiciones, más determinante serán los resultados para los
objetivos del presente estudio. Si para cada país no está definido alguno de los componentes, esto
no significa que no se apliquen acciones o estrategias, sino que éstas pueden responder al
contexto en que se desenvuelve cada mediana empresa consultada.
3. Resultados
De los 130 encuestados, 61.5% pertenecen a Ecuador y 38.5% a Perú, siendo Guayaquil y
Lima las ciudades con mayor concentración de las empresas consultadas, con 40 y 21.5% del total
respectivamente. La mayoría de los encuestados ocupaban el cargo de Gerente (53.8%) en
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empresas del sector de servicios (63.8%) cuya participación en el mercado predominantemente
es nacional (88.5%). Además, 61.5% de los encuestados corresponden al sexo masculino y el nivel
de educación más común fue el de posgrado (58.5%). El promedio de años de actividad de las
medianas empresas fue de 11.7 con una desviación estándar de 8 años.
Con respecto a los elementos que describen los modelos gerenciales en las medianas
empresas de Ecuador y Perú, los análisis se dividen para los elementos con respuesta única y los
de múltiples respuestas. En los cuadros se resaltan, en negritas, los datos que sean mayoría y
cuya diferencia con la segunda alternativa sean mayor al 5%, relativizado para el total por país.
En resumen, para el primer grupo (Tabla 4) se aprecia que: las empresas sí planifican sus
objetivos institucionales en un mediano plazo (en el caso de Ecuador) y hasta en un largo plazo
(en el caso de Perú), y éstos son socializados con los empleados; en Ecuador, la frecuencia con la
que se supervisa el cumplimiento del avance de los objetivos institucionales es cada 3 meses,
mientras que en Perú esta frecuencia es muy variada.
Adicionalmente, las empresas de Ecuador y Perú consideran que: la experiencia de los
empleados incrementa la productividad; se utilizan estándares de calidad en la producción; ante
una disposición, a los subordinados de la empresa, todos cumplen; sí existen espacios de
motivación dentro de la empresa; sí se han implementado proyectos de innovación que permite
tener ventaja competitiva en el mercado; frecuentemente se desarrollan planes de contingencia
para la resolución de problemas en caso de decisiones fallidas, aunque esta frecuencia puede ser
mayor en Ecuador.
Tabla 4.- Respuestas en porcentajes de los ítems de respuesta única
Ítem
Respuestas
Porcentajes
País de la encuesta
Ecuador
Perú
1. ¿La empresa planifica sus
objetivos institucionales?
Sí
% dentro de País de la
encuesta
90,0%
100,0%
% del total
55,4%
38,5%
No
% dentro de País de la
encuesta
10,0%
% del total
6,2%
Total
% dentro de País de la
encuesta
100,0%
100,0%
% del total
61,5%
38,5%
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2. ¿Si su respuesta anterior
fue (SÍ) a que tiempo
planifica sus objetivos
institucionales?
No aplica
% dentro de País de la
encuesta
10,0%
% del total
6,2%
Corto plazo
% dentro de País de la
encuesta
25,0%
16,0%
% del total
15,4%
6,2%
Mediano plazo
% dentro de País de la
encuesta
55,0%
46,0%
% del total
33,8%
17,7%
Largo plazo
% dentro de País de la
encuesta
10,0%
38,0%
% del total
6,2%
14,6%
Total
% dentro de País de la
encuesta
100,0%
100,0%
% del total
61,5%
38,5%
3. ¿La empresa ha
socializado los objetivos
institucionales con sus
empleados?
Sí
% dentro de País de la
encuesta
85,0%
100,0%
% del total
52,3%
38,5%
No
% dentro de País de la
encuesta
15,0%
% del total
9,2%
Total
% dentro de País de la
encuesta
100,0%
100,0%
% del total
61,5%
38,5%
4. ¿Con qué frecuencia
supervisa el cumplimiento
del avance de los objetivos
institucionales de la
empresa?
Nunca ha
realizado
% dentro de País de la
encuesta
10,0%
% del total
6,2%
Cada 3 meses
% dentro de País de la
encuesta
70,0%
34,0%
% del total
43,1%
13,1%
Cada 6 meses
% dentro de País de la
encuesta
20,0%
38,0%
% del total
12,3%
14,6%
Cada año
% dentro de País de la
encuesta
28,0%
% del total
10,8%
Total
% dentro de País de la
encuesta
100,0%
100,0%
% del total
61,5%
38,5%
5. ¿Cree Ud. que la
experiencia de los
empleados permite que la
empresa sea más
productiva?
Sí
% dentro de País de la
encuesta
100,0%
92,0%
% del total
61,5%
35,4%
No
% dentro de País de la
encuesta
8,0%
% del total
3,1%
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Total
% dentro de País de la
encuesta
100,0%
100,0%
% del total
61,5%
38,5%
7. ¿Utilizan en la empresa
estándares de calidad en la
producción?
No sabe
% dentro de País de la
encuesta
10,0%
% del total
3,8%
Sí
% dentro de País de la
encuesta
70,0%
82,0%
% del total
43,1%
31,5%
No
% dentro de País de la
encuesta
30,0%
8,0%
% del total
18,5%
3,1%
Total
% dentro de País de la
encuesta
100,0%
100,0%
% del total
61,5%
38,5%
9. ¿Qué respuesta tiene Ud.
ante una disposición a sus
subordinados de la
empresa?
Todos cumplen
% dentro de País de la
encuesta
80,0%
64,0%
% del total
49,2%
24,6%
Cumplen
medianamente
% dentro de País de la
encuesta
10,0%
36,0%
% del total
6,2%
13,8%
Casi no cumplen
% dentro de País de la
encuesta
10,0%
% del total
6,2%
Total
% dentro de País de la
encuesta
100,0%
100,0%
% del total
61,5%
38,5%
10. ¿Existen espacios de
motivación dentro de la
empresa?
Sí
% dentro de País de la
encuesta
75,0%
72,0%
% del total
46,2%
27,7%
No
% dentro de País de la
encuesta
25,0%
28,0%
% del total
15,4%
10,8%
Total
% dentro de País de la
encuesta
100,0%
100,0%
% del total
61,5%
38,5%
19. ¿Han implementado
proyectos de innovación
que permita tener ventaja
competitiva en el mercado?
Sí
% dentro de País de la
encuesta
75,0%
92,0%
% del total
46,2%
35,4%
No
% dentro de País de la
encuesta
25,0%
8,0%
% del total
15,4%
3,1%
Total
% dentro de País de la
encuesta
100,0%
100,0%
% del total
61,5%
38,5%
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387
23. ¿Desarrolla planes de
contingencia para la
resolución de problemas en
caso de decisiones fallidas?
Muy
frecuentemente
% dentro de País de la
encuesta
15,0%
18,0%
% del total
9,2%
6,9%
Frecuentemente
% dentro de País de la
encuesta
55,0%
46,0%
% del total
33,8%
17,7%
Poco frecuente
% dentro de País de la
encuesta
25,0%
36,0%
% del total
15,4%
13,8%
Nunca
% dentro de País de la
encuesta
5,0%
% del total
3,1%
Total
% dentro de País de la
encuesta
100,0%
100,0%
% del total
61,5%
38,5%
En los resultados de respuesta múltiple (Tabla 5) se aprecia que: las debilidades que
obstaculizan la productividad de la empresa no están definidas, siendo estas muy variadas según
el contexto en que se desenvuelve cada empresa; tampoco hay una respuesta concreta sobre la
forma en que han incidido los estándares de calidad en la producción de la empresa; el factor de
motivación que se utiliza por el buen desempeño de sus colaboradores en la empresa es el
reconocimiento económico; en Ecuador, no se define la forma en que responden los
colaboradores frente a las adversidades que se presentan en la empresa, pero, en Perú los
encuestados manifiestan que los colaboradores asumen con responsabilidad el problema; en
Ecuador, el tipo de evaluaciones de desempeño que se realiza a los empleados de la empresa es la
denominada retroalimentación 360, componente que no está definido en Perú.
También, se ha identificado que: en Ecuador, la frecuencia con la que los jefes de cada área
entregan reportes de actividades realizadas por cada empleado es mensual, en Perú esta
frecuencia es muy variada; en Ecuador, al supervisar las actividades de un empleado, la actividad
que los gerentes valoran más es el cumplimiento de metas, en Perú este componente no está
definido; en Perú, las habilidades consideradas como más relevantes para el desempeño en los
puestos de trabajo son las habilidades de planificación y la resolución de problemas, en Ecuador
este componente no está definido; en Ecuador, las acciones con las que los gerentes demuestran
su responsabilidad en la empresa es el cumplimiento de objetivos, en Perú este componente no
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César Arturo Niño Carmonal et al. ///Evaluación del rendimiento de las arquitecturas de hardware… 374-399
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388
está definido; en Ecuador las oportunidades que la empresa le proporciona a los trabajadores
para su desarrollo profesional tienden a ser las capacitaciones laborales, motivaciones y
reconocimientos, en Perú la tendencia es similar pero incluye también las mejoras en los salarios.
En la Tabla 5 también se puede apreciar, según los resultados obtenidos, que: el factor que
incide en el crecimiento económico de las empresas es la tasa de crecimiento; en Perú, los tipos
de decisiones típicas que enfrentan los gerentes son las estratégicas, en Ecuador no se ha definido
un tipo específico; los gerentes y jefes departamentales, para la toma de decisiones, priorizan la
magnitud de los problemas antes de decidir; cuando los empleados ingresan a una empresa
reciben capacitación inmediata; en Perú el medio de comunicación que se utiliza con mayor
frecuencia en la empresa es el correo electrónico, en Ecuador también existe tendencia a usar la
comunicación verbal como principal medio.
4. Discusión
Uno de los grandes retos de los gerentes hoy en día, es que deben estar capacitados y
preparados para afrontar los retos y tomar las mejores decisiones, que ayuden a incrementar la
productividad y mejorar las organizaciones que están bajo su mando según lo afirman Ponce, et
al., (2017), estos hallazgos se relacionan con los encuestados que ocupan el cargo de gerentes ya
que poseen un alto nivel de estudios y preparación. De acuerdo a Falquez et., (2017) el objetivo
primordial de los empresarios de las medianas empresas, es cumplir con los objetivos que se
proponen ya sea a corto, mediano o largo plazo, con el fin de que la empresa siga creciendo y
manteniendose en el ámbito del negocio, estos criterios coinciden y se comparan con los
resultados obtenidos en la investigación, ya que los encuestados planifican y supervisan el
cumplimiento de sus objetivos tanto en Ecuador como en Perú.
Tabla 5.- Respuestas en porcentajes de los ítems de respuesta múltiple.
Ítem*
Opciones
Porcentajes
País de la
encuesta
Ecuador
Perú
6. ¿Qué
debilidades
considera Ud. que
6.a Instalaciones
Recuento
40
24
% dentro de País de la
encuesta
27,0%
22,6%
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389
obstaculizan la
productividad de
la empresa?
% del total
15,7%
9,4%
6.b Relación con los
compañeros
Recuento
16
24
% dentro de País de la
encuesta
10,8%
22,6%
% del total
6,3%
9,4%
6.c Políticas que rigen a
la empresa
Recuento
20
13
% dentro de País de la
encuesta
13,5%
12,3%
% del total
7,9%
5,1%
6.d Factores
Económicos
Recuento
48
36
% dentro de País de la
encuesta
32,4%
34,0%
% del total
18,9%
14,2%
6.e Otra, Indique
Recuento
24
9
% dentro de País de la
encuesta
16,2%
8,5%
% del total
9,4%
3,5%
Total
Recuento
148
106
% del total
58,3%
41,7%
8. ¿Si responde
(SI) en la
pregunta 7, como
cree Ud. que han
incidido los
estándares en la
producción de la
empresa?
8.a Calidad
Recuento
28
23
% dentro de País de la
encuesta
23,3%
21,3%
% del total
12,3%
10,1%
8.b Aumento de las
utilidades
Recuento
8
19
% dentro de País de la
encuesta
6,7%
17,6%
% del total
3,5%
8,3%
8.c Aumento del nivel
de producción
Recuento
20
15
% dentro de País de la
encuesta
16,7%
13,9%
% del total
8,8%
6,6%
8.d Incremento de las
ventas
Recuento
24
28
% dentro de País de la
encuesta
20,0%
25,9%
% del total
10,5%
12,3%
8.e Satisfacción del
cliente
Recuento
40
23
% dentro de País de la
encuesta
33,3%
21,3%
% del total
17,5%
10,1%
Total
Recuento
120
108
% del total
52,6%
47,4%
11.a Ascensos
Recuento
16
5
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390
11. ¿Qué factores
de motivación
utiliza Ud. por el
buen desempeño
de sus
colaboradores en
la empresa?
% dentro de País de la
encuesta
15,4%
7,4%
% del total
9,3%
2,9%
11.b Reconocimiento en
público
Recuento
28
13
% dentro de País de la
encuesta
26,9%
19,1%
% del total
16,3%
7,6%
11.c Reconocimiento
económico
Recuento
52
22
% dentro de País de la
encuesta
50,0%
32,4%
% del total
30,2%
12,8%
11.d Viajes
Recuento
0
9
% dentro de País de la
encuesta
0,0%
13,2%
% del total
0,0%
5,2%
11.e Premios
Recuento
4
9
% dentro de País de la
encuesta
3,8%
13,2%
% del total
2,3%
5,2%
11.f Otros, Indique
Recuento
4
10
% dentro de País de la
encuesta
3,8%
14,7%
% del total
2,3%
5,8%
Total
Recuento
104
68
% del total
60,5%
39,5%
12. ¿Cómo
responden los
colaboradores
frente a las
adversidades que
se presentan en la
empresa?
12.a Proponen
Recuento
12
14
% dentro de País de la
encuesta
12,5%
16,7%
% del total
6,7%
7,8%
12.b Soluciones
inmediatas
Recuento
32
19
% dentro de País de la
encuesta
33,3%
22,6%
% del total
17,8%
10,6%
12.c Acusan a otros
Recuento
0
5
% dentro de País de la
encuesta
0,0%
6,0%
% del total
0,0%
2,8%
12.d Evaden con excusas
Recuento
8
5
% dentro de País de la
encuesta
8,3%
6,0%
% del total
4,4%
2,8%
Recuento
36
32
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391
12.e Asumen con
responsabilidad el
problema
% dentro de País de la
encuesta
37,5%
38,1%
% del total
20,0%
17,8%
12.f Ejecutan acciones
con diligencia
Recuento
8
9
% dentro de País de la
encuesta
8,3%
10,7%
% del total
4,4%
5,0%
Total
Recuento
96
84
% del total
53,3%
46,7%
13. ¿Qué tipo de
evaluaciones de
desempeño Ud.
realiza a los
empleados de la
empresa?
13.a Retroalimentación
360
Recuento
48
28
% dentro de País de la
encuesta
52,2%
41,2%
% del total
30,0%
17,5%
13.b Autoevaluación
Recuento
8
9
% dentro de País de la
encuesta
8,7%
13,2%
% del total
5,0%
5,6%
13.c Evaluación por
competencia
Recuento
24
31
% dentro de País de la
encuesta
26,1%
45,6%
% del total
15,0%
19,4%
13.d No aplica
Recuento
12
0
% dentro de País de la
encuesta
13,0%
0,0%
% del total
7,5%
0,0%
Total
Recuento
92
68
% del total
57,5%
42,5%
14. ¿Con qué
frecuencia los
jefes de cada área
le entregan
reportes de
actividades
realizadas por
cada empleado?
14.a Diariamente
Recuento
16
5
% dentro de País de la
encuesta
20,0%
10,0%
% del total
12,3%
3,8%
14.b Semanalmente
Recuento
4
19
% dentro de País de la
encuesta
5,0%
38,0%
% del total
3,1%
14,6%
14.c Quincenalmente
Recuento
12
4
% dentro de País de la
encuesta
15,0%
8,0%
% del total
9,2%
3,1%
14.d Mensualmente
Recuento
48
14
% dentro de País de la
encuesta
60,0%
28,0%
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392
% del total
36,9%
10,8%
14.e Nunca
Recuento
0
8
% dentro de País de la
encuesta
0,0%
16,0%
% del total
0,0%
6,2%
Total
Recuento
80
50
% del total
61,5%
38,5%
15. ¿Como gerente
el momento de
supervisar las
actividades de un
empleado, que
valora más?
15.a Distribución del
tiempo
Recuento
16
9
% dentro de País de la
encuesta
15,4%
10,3%
% del total
8,4%
4,7%
15.b Cumplimiento de
metas
Recuento
48
30
% dentro de País de la
encuesta
46,2%
34,5%
% del total
25,1%
15,7%
15.c Desempeño en
función de
competencias
Recuento
16
24
% dentro de País de la
encuesta
15,4%
27,6%
% del total
8,4%
12,6%
15.d Optimización de
recursos
Recuento
20
19
% dentro de País de la
encuesta
19,2%
21,8%
% del total
10,5%
9,9%
15.e Otros
Recuento
4
5
% dentro de País de la
encuesta
3,8%
5,7%
% del total
2,1%
2,6%
Total
Recuento
104
87
% del total
54,5%
45,5%
16. ¿Qué
habilidades
considera Ud. que
son más
relevantes para el
desempeño en los
puestos de
trabajo?
16.a Pericia técnica
Recuento
24
4
% dentro de País de la
encuesta
20,0%
5,2%
% del total
12,2%
2,0%
16.b Habilidades de
influencias
Recuento
24
0
% dentro de País de la
encuesta
20,0%
0,0%
% del total
12,2%
0,0%
16.c Habilidades de
planificación
Recuento
32
36
% dentro de País de la
encuesta
26,7%
46,8%
% del total
16,2%
18,3%
Recuento
40
37
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393
16.d Resolución de
problemas
% dentro de País de la
encuesta
33,3%
48,1%
% del total
20,3%
18,8%
Total
Recuento
120
77
% del total
60,9%
39,1%
17. ¿A través de
qué acciones,
demuestra Ud., su
responsabilidad
en la empresa?
17.a Cumplimiento de
objetivos
Recuento
48
27
% dentro de País de la
encuesta
38,7%
30,3%
% del total
22,5%
12,7%
17.b Planifica las
actividades de la
empresa
Recuento
28
25
% dentro de País de la
encuesta
22,6%
28,1%
% del total
13,1%
11,7%
17.c Seguimiento de
actividades de los
subordinados
Recuento
12
9
% dentro de País de la
encuesta
9,7%
10,1%
% del total
5,6%
4,2%
17.d Gestión eficiente de
asignación de recursos
Recuento
36
23
% dentro de País de la
encuesta
29,0%
25,8%
% del total
16,9%
10,8%
17.e Otros
Recuento
0
5
% dentro de País de la
encuesta
0,0%
5,6%
% del total
0,0%
2,3%
Total
Recuento
124
89
% del total
58,2%
41,8%
18. ¿Cuáles son las
oportunidades
que la empresa le
proporciona a Ud.
para su desarrollo
profesional?
18.a Capacitaciones
laborales
Recuento
44
22
% dentro de País de la
encuesta
40,7%
32,4%
% del total
25,0%
12,5%
18.b Motivaciones y
reconocimientos
Recuento
44
19
% dentro de País de la
encuesta
40,7%
27,9%
% del total
25,0%
10,8%
18.c Mejor salario
Recuento
20
18
% dentro de País de la
encuesta
18,5%
26,5%
% del total
11,4%
10,2%
18.d Ninguno
Recuento
0
9
% dentro de País de la
encuesta
0,0%
13,2%
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394
% del total
0,0%
5,1%
Total
Recuento
108
68
% del total
61,4%
38,6%
20. ¿Cuál es el
factor que incide
en el crecimiento
económico de la
empresa?
20.a La tasa de
crecimiento
Recuento
52
33
% dentro de País de la
encuesta
65,0%
61,1%
% del total
38,8%
24,6%
20.b Políticas salariales
Recuento
16
8
% dentro de País de la
encuesta
20,0%
14,8%
% del total
11,9%
6,0%
20.d El desempleo
Recuento
4
0
% dentro de País de la
encuesta
5,0%
0,0%
% del total
3,0%
0,0%
20.e Otros, señale
Recuento
8
13
% dentro de País de la
encuesta
10,0%
24,1%
% del total
6,0%
9,7%
Total
Recuento
80
54
% del total
59,7%
40,3%
21. ¿A qué tipos de
decisiones Ud. se
enfrenta como
gerente?
21.a De rutina
Recuento
8
0
% dentro de País de la
encuesta
7,7%
0,0%
% del total
4,5%
0,0%
21.b De emergencia
Recuento
12
9
% dentro de País de la
encuesta
11,5%
12,5%
% del total
6,8%
5,1%
21.c Estratégicas
Recuento
28
36
% dentro de País de la
encuesta
26,9%
50,0%
% del total
15,9%
20,5%
21.d Operativas
Recuento
12
13
% dentro de País de la
encuesta
11,5%
18,1%
% del total
6,8%
7,4%
21.e Todas las anteriores
Recuento
40
14
% dentro de País de la
encuesta
38,5%
19,4%
% del total
22,7%
8,0%
21.f Otra.
Recuento
4
0
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395
% dentro de País de la
encuesta
3,8%
0,0%
% del total
2,3%
0,0%
Total
Recuento
104
72
% del total
59,1%
40,9%
22. ¿Con qué
opción se
identifica Ud. en
la toma de
decisiones?
22.a Piensa mucho antes
de tomar una decisión.
Recuento
12
5
% dentro de País de la
encuesta
11,5%
7,8%
% del total
7,1%
3,0%
22.b Prioriza la
magnitud de los
problemas para decidir
Recuento
44
32
% dentro de País de la
encuesta
42,3%
50,0%
% del total
26,2%
19,0%
22.c Actúa por intuición
Recuento
8
0
% dentro de País de la
encuesta
7,7%
0,0%
% del total
4,8%
0,0%
22.d Toma decisiones
de forma inmediata
Recuento
4
4
% dentro de País de la
encuesta
3,8%
6,3%
% del total
2,4%
2,4%
22.e Considera el
criterio de otras
personas, antes de
tomar la decisión
Recuento
32
18
% dentro de País de la
encuesta
30,8%
28,1%
% del total
19,0%
10,7%
22.f Otra
Recuento
4
5
% dentro de País de la
encuesta
3,8%
7,8%
% del total
2,4%
3,0%
Total
Recuento
104
64
% del total
61,9%
38,1%
24. ¿Cuándo
ingresó Ud. en la
empresa que tipo
de inducción
recibió, en lo
referente a
capacitación?
24.a Recibió
capacitación inmediata
Recuento
40
22
% dentro de País de la
encuesta
50,0%
44,0%
% del total
30,8%
16,9%
24.b Se autocapacitan
Recuento
32
13
% dentro de País de la
encuesta
40,0%
26,0%
% del total
24,6%
10,0%
24.c Recibió
capacitación de forma
simultánea
Recuento
0
15
% dentro de País de la
encuesta
0,0%
30,0%
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396
% del total
0,0%
11,5%
24.d Aprendió a
desarrollar actividades
sin previa capacitación
Recuento
12
4
% dentro de País de la
encuesta
15,0%
8,0%
% del total
9,2%
3,1%
Total
Recuento
80
50
% del total
61,5%
38,5%
25. ¿Qué medios
de comunicación
utiliza con mayor
frecuencia en la
empresa?
25.a Redes sociales
Recuento
28
13
% dentro de País de la
encuesta
35,0%
26,0%
% del total
21,5%
10,0%
25.b Correo electrónico
Recuento
36
50
% dentro de País de la
encuesta
45,0%
100,0%
% del total
27,7%
38,5%
25.c Comunicación
escrita
Recuento
16
0
% dentro de País de la
encuesta
20,0%
0,0%
% del total
12,3%
0,0%
25.d Comunicación
verbal
Recuento
40
14
% dentro de País de la
encuesta
50,0%
28,0%
% del total
30,8%
10,8%
25.e Otros, especifique
Recuento
0
5
% dentro de País de la encuesta
0,0%
10,0%
% del total
0,0%
3,8%
Total
Recuento
80
50
% del total
61,5%
38,5%
Los porcentajes y los totales se basan en los encuestados.
*. Grupo de dicotomía tabulado en el valor 1.
Un principal hallazgo indica que los empleados con experiencia incrementan la
productividad en las medianas empresas, y guarda estrecha afinidad con el estudio de Cassab y
Mayorga (2018) afirman que al transcurso del tiempo los colaboradores de las organizaciones,
obtienen mayor experiencia en sus puestos de trabajo, a través de las diferentes actividades que
realizan en cada área y es una muy buena ventaja para cada empleado, ya que puede aprovechar
para mejorar su rendimiento, ofrecer un buen servicio a los clientes y organizar mejor el tiempo,
Entre los distintos apartados científicos que tienen relación con los modelos gerenciales
de las medianas empresas, identifican que la solución de problemas según García y Rodríguez
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(2015), se debe centrar en formar relaciones interpersonales y reconocimientos económicos, con
sus grupos de interés como sus socios, clientes, proveedores, centrando esfuerzos en fomentar
un clima de aprendizaje, para detectar posibles falencias y brindar optimas soluciones que
persigan un beneficio común.
Las buenas estrategias que se utilizan para competir con las demás empresas, son
establecidas por la gerencia, utilizando cada una de sus habilidades para realizar cambios
positivos, ya que las estrategias son indispensables para dirigir una organización hacia el futuro,
de esta manera será fácil diseñar la planificación estratégica que es la guía para el logro de las
metas y para mantenerse en competencia en el mercado con las demás empresas, estas
afirmaciones de Leyva et al, (2018), se contrastan en parte con los resultados obtenidos, ya que
en Ecuador no se está bien definido este criterio; sin embargo en Perú los tipos de decisiones que
utilizan son estratégicas. Se comprobó la hipótesis planteada, ya que los modelos gerenciales del
entorno mundial se adaptan e incluyen otros modelos particulares, que guardan estrecha
similitud en las medianas empresas tanto de Ecuador como en Perú.
Conclusiones
Los modelos gerenciales en las medianas empresas de Ecuador y Perú, constituyeron un
tema poco estudiado, debido a que la mayoría de los modelos de gestión son teorizados por otros
países, y en Latinoamérica no se dispone de un referente singular de propias prácticas
gerenciales; esto indujo a comparar los modelos clásicos con los propuestos en esta investigación,
que generaron elementos adicionales y características similares entre ambos países. Los
resultados obtenidos indican que los gerentes actuales deben contar un nivel de estudios
superiores, y que los años de actividad empresarial oscilan entre los 8 y 11 años; además, se
planifican y supervisan los objetivos institucionales, el grado de experiencia de los empleados
aumenta y eleva los estándares de calidad y productividad, debido a la constante motivación
dentro de las organizaciones.
Los factores vitales de implementación de innovación promueven ventajas competitivas
significativas en el mercado, además de la constante gestión de planes de contingencia para la
solución inmediata de problemas en Ecuador y, seguido, por Perú. La entrega de reportes de
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actividades está muy definida de forma mensual en el sector empresarial ecuatoriano, no
obstante, en Perú es un tanto variado. El cumplimiento de objetivos y metas es un agregador de
valor de los gerentes ecuatorianos, en Perú no está definido; la capacitación laboral es común en
ambos lugares; en el análisis investigativo la toma de decisiones estratégicas es gestionada por
los gerentes peruanos, no así por los de Ecuador.
La originalidad de este estudio radica en el enfoque a las medianas empresas, con el
propósito de disponer de un modelo gerencial propio de América Latina, y que sirva de referente
a nivel de los demás países.
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