REDIELUZ
ISSN 2244-7334 / Depósito legal pp201102ZU3769 Vol. 10 N° 1 • Enero - Junio 2020: 76 - 87
(Management skills for the administration of human talent in educational institutions)
1Docente Instituto Superior Tecnológico Japón, Docente Unidad Educativa Veinticuatro de Mayo, Ecuador.
2Coordinador Zonal 4 de Educación, Ecuador.
La presente investigación se realizó con el obje- tivo de analizar las habilidades gerenciales para la administración del talento humano, tomando como referencias una población que estuvo constituida por diez (10) docentes y cuatro (4) directivos ga- nadores de concurso, en instituciones educativas, perteneciente al Distrito 23D02, Circuito 3 de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Los datos se recolectaron, a través de la aplicación de una encuesta, a directivos y docentes, con catego- rías de respuestas siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca bajo la escala de Likert y estructurado en treinta y nueve (39) ítems, vali- dado por expertos y aplicado a una prueba piloto, también se determinó la confiabilidad a través del Alfa de Cronbach, resultando confiable (Alpha= 0,9319). Los docentes encuestados concluyen, que existe falta de compromiso y liderazgo por parte de los directivos, y aspiran que las habilidades geren- ciales, sean de gran aporte al fortalecimiento del talento humano de la institución, para que el ejerci- cio docente sea más eficiente y eficaz, y se refleje en el mejoramiento de los procesos institucionales, calidad educativa y el bienestar de los estudiantes.
This research was carried out with the main ob- jective of analyzing the management skills for the administration of human talent, taking as referen- ce a population that was constituted by eighty (80) teachers and four (4) executives of the belonging to District 23D02, Circuit 3 of the province of Santo Domingo de los Tsáchilas. The data was collected through the application of a survey, both to teachers and teachers, with categories of responses always, almost always, sometimes, almost never and never under the Likert scale and structured in thirty-nine
items, validated by experts and applied to a pi- lot test, reliability was also determined through the Cronbach’s Alpha, being reliable (Alpha = 0.9319). The teachers surveyed conclude that there is a lack of commitment and leadership on the part of the managers, and that they aspire that the managerial strategies are of great contribution to the strengthe- ning of the human talent of the institution so that the teaching exercise is more efficient and effective, It is also reflected in the improvement of all institutional processes and this ultimately results in the educa- tional quality and well-being of its students.
Actualmente, nos encontramos ante una socie- dad en constante evolución, pero al mismo tiempo con desafíos frente a las demandas de la globali- zación, sociedad del conocimiento y la flexibilidad de los sistemas gerenciales, esto, ha generado,
transformaciones en las estructuras sociales, polí-
ticas, culturales y económicas, que compromete la
interconexión y la administración del talento huma- no, como elementos intangibles valiosos para las organizaciones educativas.
En consecuencia, el talento humano es un re- curso escaso por lo que hay que desarrollarlo, pro- moviendo el interés, confianza, delegando y recono- ciendo el esfuerzo, trabajo y distinción dentro de la organización. También es considerado, como el con- junto de dotes intelectuales de una persona, donde se suman los conocimientos y las competencias; sin embargo, son estas últimas las que determinarán el alto talento en el desempeño del personal de estas instituciones.
En este escenario el talento humano, enlazan los procesos de innovación y formación permanen- te, esto incrementa la productividad, flexibilidad y calidad de los procesos. Para Alles (2005), el talen- to humano es reconocido como los conocimientos, habilidades y actitudes que muestran y adquieren el personal, convertidas en ideas, procesos y acciones generadoras de beneficios para la organización. Es decir, las personas de alto talento y con desempe- ño en posiciones claves, son constructoras de valor organizacional y personal. Mientras las personas de bajo talento en posiciones claves son destructoras aceleradas de dicho valor.
Ahora bien, ante la obsolescencia de los sistemas gerenciales en las instituciones educati- vas, se demanda repensar: los protocolos de acen- so, la interacción organizacional, la motivación, el entrenamiento permanente y los estándares de evaluación del desempeño, los cuales se han vis- to afectados por sistemas rígidos delegación y toma de decisiones directivas.
En ese sentido, una de las estrategias cla- ves para facilitar el desarrollo del talento humano, es pensar la organización de forma integrada y sistémica; esto supera la polarización y los sistema organizacional aislado y rígidos, siendo convenien- te la integración, interdependencia y conectividad, principios propios del pensamiento sistémico y cultura de organizacional moderna, cuyo punto de inflexión está representado por los valores profesio- nales y el trabajo en equipo.
En ese sentido, Schlemenson (2002) entiende por talento humano la inteligencia, capacidad inte- lectual, aptitud y habilidades para el ejercicio ocu- pacional, estos indicadores dan valor de acom- pañamiento al directivo, apoyado en habilidades gerenciales como: el empowerment, coaching y reingeniería del talento humano, En consecuencia
el talento compromete igualmente: el liderazgo ge- rencial, la construcción de confianza, capacidad de innovación y potencial para resolver problemas; todo esto acompañado de la consistencia ética que en opinión de Fullam y Hargreaves (2000), inclu- ye: una escala de valores, que tipifica la idoneidad profesional, comportamiento moral y la búsqueda sistemática de una educación de calidad.
Asimismo, dentro del sistema educativo, se ocu- pan cargos de jerarquía que tienen como respon- sabilidad dirigir una organización, en este caso, se estudian las habilidades del director y la administra el talento humano del personal en las instituciones educativas del Distrito 23D02, Circuito 3 pertene- cientes a la Provincia Santo Domingo de los Tsáchi- las, específicamente en 4 instituciones educativas, que cuentan con directivos ganadores del concurso Quiero Ser Directivos(QSD), propuesto por el Mi- nisterio de Educación, quienes fueron el centro de estudio en esta investigación.
De allí, la intención de indagar sus habilidades gerenciales y como estas, condicionan una serie de elementos claves para el desarrollo del talento huma- no, en el entendido que esta dinámica, implica una relación entre la tarea a realizar y la capacidad para ejecutarlas con eficiencia. Es decir, se demanda hacer congruente las funciones gerenciales, con respecto a las acciones y respuestas aportadas, en este caso, en la administración del talento humano en las instituciones educativas estudiadas en la Re- pública de Ecuador.
Analiza la acción gerencial en términos de las habilidades, procesos y administración del talento humano en instituciones educativas, se acciona a través de la ejecución de programas y planes ope- rativos en correspondencia con las normas, valores y principios de la institución, creando y manteniendo un ambiente en el cual, la persona se pueda des- empeñar entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr así las metas deseadas.
Esto inscribe el análisis en un paradigma geren- cial que enlaza habilidades para el empowerment (facultar a los recursos inteligentes), Coaching (po- tencial y hace efectivo el trabajo) Reingenieria(re- volucionar los sistemas organizacionales clave). Esta triada se inscribe en un paradigmas de ges- tión flexible, con relaciones aplanadas e interco- nectadas, es decir una organización que apren-
den en la sistemática y dinámica del colectivo entre esta: beneficiarias y gestores de los procesos y constructora de conocimiento implícito y explicito generando valor organizacional.
Las habilidades gerenciales se definen como un conjunto de capacidades que permite a quienes la poseen accionar efectivamente. Las habilidades gerenciales son definidas según Lussier y Achua (2012:63), como “un conjunto de capacidades, de- cisiones y acciones que se realizan llevan a cabo para formular e instrumentar estrategias específi- cas para lograr una correspondencia competitiva- mente entre la organización y el logro de sus obje- tivos”. En este sentido, el director educativo en su desempeño gerencial representa la piedra angular para dirigir y acompañar al personal en el proyecto educativo y planes operativos institucional en co- rrespondencia a la visión, misión, metas y requeri- mientos de cambios.
Al respecto Robbins y Coulter (2006:112), plan- tea las habilidades gerenciales como capacidades que se transfieren a las acciones para direccionar y lograr los objetivos de cada unidad de trabajo y hacer realidad los resultados esperados, a la vez, que define los proyectos estratégicos que sistema- tizan los proceso institucionales”. En este sentido, los equipos directivos deben poseer las habilidades para actuar de forma proactiva, en atención a los riesgos, oportunidades, y necesidades de las insti- tuciones educativas.
Por su parte Serna (2007:61), define, las habi- lidades gerenciales como “el comportamiento de la organización, en un entorno caracterizado por el cambio, la incertidumbre y la competencia”. Por ello, es imprescindible que los equipos directivos conozcan hasta donde pueden impactar con su ac- cionar dentro y fuera de la organización, creando estructuras viabilizadoras, considerando el factor humano como eje central del proceso gerencial, a través de la ejecución y valoración de sus acciones fundamentadas en las normas, valores y principios de la institución.
A partir de este contexto, se infiere que todo ge- rente educativo desarrolla entre sus habilidades, una serie de capacidades que le permiten apropiar- se de un pensamiento y accionar estratégica, que incluye la adquisición, interpretación, distribución y aplicación del conocimiento, conformando una or- ganización de aprendizaje, esto es contrario a las
tareas rutinarias que desvíen a los directivos de su
filosofía de gestión.
Por otro lado, Gutiérrez (2012) manifiesta que las habilidades gerenciales son el conjunto de res- ponsabilidades que competen a quienes tienen funciones gerenciales y de coordinación en una or- ganización e implica una relación entre la tarea a realizar y la capacidad para ejecutarla. En función de ello, los equipos directivos desarrollan y hacen seguimiento al proyecto educativo y planes ope- rativos, integrando al potencial humano, toda vez, que en los nuevos modelos empresariales el factor humano ha pasado a ser un pilar fundamental y un valioso activo a la hora de formular y ejecutar la mi- sión, la política y los valores de las organizaciones.
Las instituciones eficientes se caracterizan por asumidas estrategias, que direccionan un plan ope- rativo mediantes criterios y factores clave del éxito organizacional. Para Koontz y Weihrich (2007), las estrategias son acciones que integran habilidades, define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de información, apertura formación y cons- trucción del propósito. Entre las habilidades geren- ciales comprometidas con la dinámica actual del directivo en las instituciones educativas se encuen- tran: habilidades para la aplicación del empower- ment, coaching y reingeniería de procesos, estos van conformando, patrones y desarrollando compe- tencias que según Davenport (2000), compromete destrezas, conocimientos, habilidades y conductas, necesarios para desempeñar un trabajo exigente; por ello, las organizaciones que conceden importan- cia a las competencias del trabajador no sólo incre- mentan la inversión laboral potencial, sino que tam- bién contribuyen a poner en marcha ese potencial de beneficio personal y organizacional.
En tal sentido, los autores Davenport (2000) Koontz y Weihrich (2007) López (2008) coinciden que estas herramientas en manos de los gerentes, facilitan emprender procedimientos y acciones sis- tematizadas de manera interactiva y transfuncional, contribuyen a lograr una gobernanza que coadyuve a la efectividad y satisfacción del personal.
En el mismo orden, López (2008), señala los tipos de habilidades deben estar sistematizadas de manera lógica, técnica y humana, para captar la complejidad de articular las acciones, metas y
objetivos, ajustados a la misión y visión de la or- ganización. Para el autor, las habilidades vienen definidas por los lineamientos que orientan tanto la misión como la visión expresada en la plataforma filosófica de la organización, encontrando que el di- rector debe integrar en sus estrategias procesos, capacidades e indicadores de concertación y cali- dad, que encuentran en el empowerment, el coa- ching y la reingeniería de procesos, herramientas y sumas de voluntades,que permiten emprender, innovar y elevar el potencial de logro en el trabajo. Tales habilidades se describen a continuación: Em- powerment es una habilidad para transformar las organizaciones tradicionales, en otra de aprendiza- je, se inspira principalmente en un proceso educa- tivo que transmite una cultura basada en valores y conductas, que permiten realizar con plena libertad y autonomía el trabajo e incluye la creatividad, el ingenio e la iniciativa.
Según Bateman y Snell (2008), “es el proceso de compartir poder con los empleados, incremen- tando su confianza y capacidad para contribuir e influir en la organización” (p.70).
Lo planteado refiere lo relevante y necesario, del empowerment en el accionar de las unidades educativas, en particular en la administración del talento humano y búsqueda de la calidad de los procesos. De tal manera que el empowerment, está contribuyendo a romper los viejos modelos men- tales de liderazgo autoritarios orientados a dirigir y controlar el talento humano, limitando la capacidad de crear, innovar y mejorar el trabajo del personal.
En consecuencia, el directivo que aplica el em- powerment dispone de mayor y mejor tiempo, in- corpora nuevos criterios para gestionar sus tareas de dirección tales como: gerencia del desarrollo, participación efectiva, calidad del plan operativo, evaluación del cumplimiento de la misión, alcance de la visión y las competencias demostradas por el talento humano. A esto se suma, la construcción de confianza, respeto, y compromiso entre el per- sonal, que en conjunto promueven un clima orga- nizacional, que permita comprender y atender las expectativas y demandas construyendo confianza e identidad institucional.
Ahora bien, el Coaching es una habilidad útil para el acompañamiento del personal en la gestión de los procesos y cualidades humanas, que ofrecen al gerente habilidades para dirigir y actuar personali- zado. Bateman y Snell (2009), lo definen como un dialogo que tiene el objeto de ayudar a otro, a ser
más efectivo y a alcanzar el mayor potencial en el trabajo que realizan” (p. 556), tales señalamientos permiten inferir que es un proceso de ayuda a las personas y equipos para rendir al máximo sus ca- pacidades. Esto supone que las personas aportan todas sus fuerzas y capacidades, siendo apoyadas por el directivo, para que supere las barreras y limitaciones personales y lograr lo mejor de sí mis- mos, y actuar de manera eficaz dentro del equipo de trabajo.
Al contextualizar el coaching en la unidades educativos se devela que este, puede encon- trarse en el acompañamiento directivo al personal para desarrollar su talento humano, el cual es un capital fundamental para alcanzar las metas, po- tencializando habilidades y aportando, no solo ins- trucciones sino también experiencias guiadas para que los docentes y la comunidades educativa, se sienta parte del proceso de gestión, lo cual genera confianza para intercambiar conocimientos, bajo el compromiso de aplicar estrategias que propicien el desarrollo del talento humano.
La reingeniería es un proceso de rediseño radi- cal de procesos para alcanzar mejoras e incremen- tar el rendimiento. Bateman y Snell (2008), señalan la reingeniería tiene como idea principal “el revo- lucionar los sistemas organizacionales clave y sus procesos” (p.339).
Por su parte, Koontz y Weihrich (2007), la defi- nen como la revisión fundamental y rediseño radi- cal de procesos para alcanzar mejoras en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como: costos, servicio y velocidad. En atención a los autores, Bateman y Snell (2008) y Koontz y Weihrich (2007), la reingeniería en la educación se presenta como un proceso para mejorar la produc- tividad educativa desde la calidad profesional y hu- mana, lo cual se complementa con las estructuras escolares, equipamiento y la gestión general de los directores de las instituciones educativas, es decir busca el mejoramiento continuo de las personas dentro de una concepción de desarrollo humano.
En efecto, la reingeniería significa el rediseño fundamental de los procesos, con el propósito de lograr mejoras contundentes y profundas en los factores humanos y administrativos en busca de un cambio eficaz, que abarca las estructuras, proce- dimientos y prácticas existentes, propiciando re- sistencia entre esto: temor, ansiedad y dudas. En efecto, todo cambio genera en algún grado estas reacciones, pero cuando el cambio es total los ries-
gos aumentan, lo que hace imprescindible que los directores no solo estén capacitados para realizar transformaciones, sino también en su administra- ción, lo cual compromete: la formación y acompa- ñamiento del talento humano como indicadores de equilibrio organizacional.
La gerencia se visualiza como un proceso de cambios significativos que permiten a través de un conjunto de habilidades lograr el progreso en las unidades responsables de conducir los planes operativos con consenso entre las partes, de este modo, los directivos como gerentes direccionar el trabajo y crean condiciones para movilizar la insti- tución hacia el cambio, instalando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desem- peñar entusiastamente en conjunto con otras, De tal manera, que la gerencia, es un modo de pensar la organización, enlaza disciplinas e incluye la idea de aprovechar el conocimiento instalado bajo una intensión de respuestas internas y externas, desa- rrollando el recurso humano, al mismo tiempo que la organización logra sus objetivos.
En este mismo orden, Bacchini, García y Már- quez (2008), refieren el pensamiento gerencial trata del nacimiento de una tendencia gerencial renovada, fundamentada en un personal diferente con libre iniciativa, tomando decisiones coherentes y sabias, pensadas con el cerebro así como con el corazón, dejando de un lado la antigua práctica del esnobismo, intolerancia, intentando estar lejos del protagonismo, para lograr de esa manera instaurar la valorización del talento humano.
Al respecto, Ariza, Morales y Morales (2005), señala las habilidades gerenciales se sistematizan a través de un conjunto de elementos que se fle- xibilizan y actúan, en la medida que se adapta a los cambios de manera significativa, evitando el conflicto y proponiendo el diálogo como canal de entendimiento. Esto, compromete elementos como: valores, motivación, formación, eficiencia y la ca- lidad, creando condiciones para impulsar de forma coherente las estrategias gerenciales en la admi- nistración del talento humano. Entre estos compo- nentes se encuentran:
Los valores subyacen en las actitudes que mo- delan las personas, y determinan los estilos de vida positivos, dando pautas para la gerencia , la convi- vencia y el proyecto institucional, siendo estos ejes
centrales en cualquier reflexión y construcción teó- rica, que comprometa el razonamiento individual, socialización y sistematización. Para García, (2004, p.36) los valores “están presentes en las institucio- nes educativas bajo las normas de convivencias y acción constructiva , es decir, estos modela y se fortalecen en la relación: hogar, la escuela y co- munidad, y se manifiesta en las diferentes activida- des realizadas como miembro de una comunidad.
En el mismo orden, Keith y Newstrom (2003, p.123), define la motivación como aquel impulso que sienten las personas para buscar y lograr ob- jetivos”. Una persona con ese impulso, consolida sus objetivos y asciende en la escalera del éxito, mediando en ello, los logros y recompensas que lo acompañan Siguiendo a Chiavenato (2009:208); la motivación constituye la energía que inicia, mantie- ne y sostiene el comportamiento de una meta. Es decir, ambos autores coinciden que el interés que demuestran las personas para hacer bien su traba- jo, depende en parte del accionar de las habilida- des que el director utilice para motivar al personal.
La Formación para Ander-Egg (2005), es un tra- yecto que se realiza con fines académicos o para el desarrollo del talento humano en una organiza- ción. En efecto, en algunos casos la encontramos como un proceso continuo, voluntario o promovido institucionalmente para desarrollar el talento y ade- cuar su desempeño hacia posiciones claves. Ahora bien, al pensar la formación como trayecto, se logra visualizar los momentos, las experiencias de la for- mación y los supuestos que le dan continuidad e impactan el desarrollo de ciertas competencias y valores profesionales, que comprometen y apare- cen explícitos en el programa formativo, esto tiene como propósito, articular el tejido de calidad e in- terconectividad, entre los equipos comprometidos en el acto de acompañamiento planificado en las instituciones educativas.
La eficiencia según Chiavenato (2007: p.24), se preocupa de los medios, métodos y procedimientos más indicados que sean debidamente planeados y organizados”. Por consiguiente, todas las instan- cias, equipos de trabajo y miembros de la institu- ción a pesar de cumplir diferentes formas de trabajo y recursos, están alineados para alcanzar los obje- tivos y metas de manera eficiente. Mientras la cali- dad es para Deming (1982) “El grado perceptible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del cliente. Agrega Zeithaml y Bit- ner (2002), la calidad de los servicio es la amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre las
expectativas o deseos de los usuarios y sus per- cepciones. Transfiriendo este enfoque a las orga- nizaciones educativas, se deduce que se adscri- ben en un contexto, que particulariza un grado de fidelidad y uniformidad dentro de un sistema que se hace diferenciable, dependiendo de las expectati- vas y propósitos colectivos.
Esto, compromete dinamizar las capacidades demandadas para contribuir con una organización capaz de emprender procesos cotidianos de me- jora”. De este modo, la calidad se da por el aca- tamiento de las normas y técnicas de producción adecuada e inherente a las metas y objetivos esta- blecidos permitiendo direccionar el cumplimiento de estos de forma eficiente.
Dadas las consideraciones que anteceden, es- tos elementos se activan con un conjunto de ha- bilidades que facilitan la gestión de los equipos directivos en función de una institución educativa más eficiente, cohesionada, participativa y flexible, esto es el reflejo, de la forma como los equipos de trabajo piensan y operan, exigiendo entre otros as- pectos conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos de la instituciones. Es decir, demanda un proceso flexible ante los cambios introducidos por las organizaciones y las relaciones horizontales, creando un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades de los miembros de la organización.
En consecuencia, las habilidades gerenciales ofrecen las capacidades para redefinir el talento humano, como la capacidad puesta en práctica de un profesional o grupo de profesionales compro- metidos con el crecimiento y desarrollo de la orga- nización, con la intención de convertirla en una institución de aprendizaje con acompañamiento y construcción de confianza entre el personal.
El talento humano es la fuerza impulsora de toda organización representada por su gente, se pre- senta como el eje central para la movilidad y apli- cación del conocimiento en la organización. Al res- pecto, Chiavenato (2009), define el talento humano como el esfuerzo o la actividad humana, la cual se encuentran integrada por conocimientos, experien- cias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades y potencialidades. Señala el mismo autor, la falta de congruencia entre los pro- cesos y el talento humano, conlleva a la ausencia de visón estratégica en el manejo de la gente, lo
cual genera descontento en el personal, tal es el caso, de los docentes, estudiantes y comunidad educativa de las instituciones estudiadas.
Ahora bien, contextualizando lo planteado en el ámbito educativo, se devela que las habilida- des administrativas fortalecen el talento humano, y busca dar respuestas a las necesidades del perso- nal, pero a la vez, permite cumplir con los objetivos organizacionales, es decir, obtener un ganar-ganar, cumpliendo con una serie de competencias y cua- lidades, las cuales están dirigidas a mantener un personal de alto talento en su desempeño docente.
Desde este punto de vista de la administración del talento humano, resulta pertinente señalar que son muchos los modelos que explican el talento huma- no, siendo importante que cada institución cons- truya su propia arquitectura vinculando a la gente, por ser este, el recurso estratégico para alcanzar la calidad asociada con los siguientes factores:
Las competencias, para Chiavenato (2007:15), son “cualidades de quien es capaz de analizar una situación, presentar soluciones, resolver asuntos o problemas y representan el mayor patrimonio per- sonal del administrador”, Por consiguiente, cada puesto de trabajo tiene diferentes características dependiendo de la organización de la cual se tra- te. En efecto, el talento humano requiere capaci- dades conjuntamente con compromiso y acción, representando acertadamente el desempeño de las personas en su vida laboral en la organización educativa.
En efecto, el conocimiento se explica en un contexto intelectual de actuación humana, que se- gún Casas (2001) genera interacciones e intercam- bio, en los planos productivos, públicos y privados, fomentan el aprendizaje, la confianza, la colabora- ción y la transferencia de saberes entre diversos actores. En el talento humano docente y tomando en cuenta lo señalado por González, Anleo, Bilbao, (2008), el conocimiento ya no se considera como una verdad acabada e irrebatible, ni tampoco como algo que se tiene; por el contrario, se considera el conocimiento como producto de la interrelación en- tre el sujeto cognoscente y el objeto de conocimien- to intermediario por la praxis.
De allí, que el conocimiento no puede concebir- se como “una copia de la realidad, porque conocer la realidad es actuar sobre ella, transformarla, en- tender el proceso de su transformación y la forma
como es construida para conocerla” (Piaget). De tal manera, que el conocimiento es relativo dependien- do de un tiempo y espacio determinado, por tanto la formación y el conocimiento son procesos con- tinuos y humanos propios de la administración del talento humano.
Con respecto, al desarrollo de la personalidad en el desarrollo del proceso educativo, y en parti- cular en las experiencias administrativas y docen- tes, se desarrollan varias etapas, que modelan el desarrollo de la personalidad y se explica, por la temporalidad en un cargo o institución, de tal ma- nera, que dependiendo de los gratificante y com- petencias desarrolladas, se van modelando actitud, comportamiento, capacidad de crear y generar en- cuentros, esto, les permite a las personas, identifi- car sus características, fortalezas personales y las debilidades que siente esto se asocia con el estilo de actuación del talento humano.
Asimismo, Ribes (2009), señala el talento hu- mano constituye el activo más valioso de las orga- nizaciones, siendo necesario evaluar cuáles son las distintas formas de gestionarlo, con eficiencia y eficacia para apuntar hacia el logro de los objetivos y contribuir con el éxito de las actividades desa- rrolladas por el personal de las instituciones edu- cativas en este caso de Ecuador. Es evidente que la adquisición de competencias, conocimiento y el desarrollo de la personalidad, va conformando un referente cognitivo que favorece el análisis crítico, la capacidad reflexiva, derivada del conocimiento técnico, la adaptación al trabajo en equipo y coope- rativo, lo cual generan competencias en las áreas de gestión docente y administrativa.
En síntesis, para efectos de esta investigación, se concibe la administración del talento humano como la capacidad de la persona que entiende y com- prende de manera inteligente, la forma de resolver problemas en determinada ocupación, utilizando las habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes pro- pias de las personas en este orden talentosas. En este contexto, indagar las habilidades gerenciales y como estas administran el talento humano, requiere un pensamiento y acción gerencial, para estable- cer relación armónica entre la sistematización, ra- cionalidad de los procesos gerenciales y el capital humano e intelectual, creando una estructura or- ganizacional y filosóficas que le permita generado valor agregado para administrar el talento humano en las instituciones educativas del Distrito 23D02 del Circuito 3, de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.
Una de los tipos de talento humano son las des- trezas físicas, puesto que en la actualidad, en el ámbito laboral, las personas se encuentran someti- das a presiones relacionadas con la capacidad de satisfacer, adaptarse y ejercer el control necesario sobre las demandas de la vida contemporánea. Au- nado a esto, los problemas económicos, conflictos emocionales, violencia, falta de oportunidades, los logros humanos y el bienestar personal, además de necesitar de la capacidad, requieren de un sentido optimista de la eficacia personal o destreza física para enfrentar esas demandas y presiones.
En este contexto, Amorós (2007), considera las destrezas físicas como aquellas que se necesitan para realizar tareas que demandan vigor, destreza manual, fortaleza y características parecidas, se- ñalando entre éstas, fortaleza dinámica, del tronco, estática y explosiva. En este sentido, el significado de destreza, se encuentra relacionado la capacidad o habilidad para realizar algún trabajo, primaria- mente relacionado con trabajos físicos o manuales.
Otros de los tipos de talento humano conside- rados en esta investigación es el tipo destrezas intelectuales, pues en este contexto, resulta perti- nente lo expresado por Gardner, citado por Laplaza (2001), quien considera que el ideal del ser huma- no actual es ser una persona inteligente. Siguiendo este mismo orden de ideas, Amorós (2007), defi- ne las destrezas o habilidades intelectuales como aquellas que se necesitan en la realización de ac- tividades mentales. Considera este mismo autor, que los distintos test de coeficiente intelectual es- tán diseñados para asegurarse de la capacidad in- telectual de los individuos y entre esas capacidades se encuentra:
La Habilidad para la velocidad y la precisión numérica.
La comprensión verbal, o Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la rela- ción entre las palabras.
La velocidad perceptual o Habilidad para identificar las similitudes y las diferencias que se pueden ver rápidamente y con precisión.
La visualización espacial o Habilidad de ima- ginar la manera en que vería un objeto al cambiarle de posición en el espacio.
El razonamiento inductivo o habilidad de identificar la secuencia lógica de un proble- ma en un problema y luego resolverlo.
El razonamiento deductivo o habilidad para usar la lógica y evaluar las implicancias de un argumento.
La memoria.
Este estudio es de tipo descriptivo, y busca ana- lizar las habilidades gerenciales para la administra- ción del talento humano, como un fenómeno que ocurre en lo interno de una organización, en la bús- queda del logro de la misión y visión institucional. El diseño de la investigación fue de tipo no experimen- tal por no haber manipulación de las variables y a la vez, transaccional y de campo. Pues los criterios y opiniones fueron tomados del personal docente y directivo de las instituciones educativas del Dis- trito 23D02 del Circuito 3, de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, estudiadas en un solo momento y en el mismo tiempo.
El estudio se realizó en las Institución Educativa del Distrito 23D02, específicamente en instituciones dónde laboran Directivos, en este caso, se consto con 4 directivos y 80 docentes, dando un total de 84, la misma se asumió en un 100%, aplicándose el censo poblacional. (Ver tabla 1)
La técnica para la recolección de los datos fue la encuesta y como instrumento un cuestionario es- tructurado con 39 ítems para directivos y docentes,
el cual fue validado por 5 expertos, y sometido a confiabilidad de Alfa Cronbach, obteniéndose un índice de 0,9319 y para medir las variables habi- lidades gerenciales y talento humano, bajo las ca- tegorías y análisis siempre, casi siempre, algunas, veces, nunca y casi nunca. Los datos se procesaron a través de la estadística descriptiva de frecuencias porcentuales. Las técnica de análisis fue la estadís- tica descriptiva específicamente se comunicaron la frecuencia y porcentaje.
Los resultados de esta investigación se generan de la aplicación de la encuesta dirigida a los direc- tivos y docentes encuestados. Los datos obtenidos de la variable Habilidades Gerenciales, y los indi- cadores como el empowerment, coaching y rein- geniería, permitieron generar una data cuantitativa que al ser confrontadas con las teorías que permi- tieron explicar su comportamiento en el contexto de estudios instituciones de educación. Asimismo, se procesó la segunda variable Talento Humano con su indicador factores del talento humano, que midió competencias, conocimiento y desarrollo personal, así mimos los tipos de destrezas como son las fí- sicas e intelectuales, a la cual se le dio el mismo tratamiento integrando indicadores para medir la dimensión y con ella la variable en estudio.
TABLA 1. Distribución de la población por unidades educativas
Unidades Educativas
Directivos | Docente | |
Unidad Educativa Dr. Alfredo Pareja Diez Canseco | 1 | 20 |
Unidad Educativa Santo Domingo de los Colorados | 1 | 20 |
Unidad Educativa Eloy Alfaro | 1 | 20 |
Unidad Educativa Veinticuatro de Mayo | 1 | 20 |
Total | 4 | 80 |
Fuente: Información recaba de las Instituciones educativas año 2019/2010
TABLA 2. Habilidades Gerenciales
ALTERNATIVAS
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Dir | Doc | Dir | Doc | Dir | Doc | Dir | Doc | Dir | Doc | |
Dimensiones | % | % | % | % | % | % | % | % | % | % |
Tipos | 77,78% | 19,11% | 22,22% | 17,34% | 0,00% | 12,83% | 0,00% | 16,33% | 0,00% | 34,39% |
Elementos | 74,17% | 12,17% | 25,83% | 13,08% | 0,00% | 19,00% | 0,00% | 49,58% | 0,00% | 6,17% |
(%) Grupo | 75,98% | 15,64% | 24,02% | 15,20% | 0,00% | 15,92% | 0,00% | 32.95% | 0,00% | 20,28% |
(%) Alterna- tiva
45,81% 19,62% 7,95% 16,48% 10.14%
Fuente: Farías, Burgos y Valbuena (2019)
En la tabla 2, se muestra los resultados de la variable habilidades gerenciales con la tendencia por parte de los directores, siempre los tipos se da en gran parte, pero, este resultado que no coin- ciden con los docentes. Siempre en un 77,78%, casi siempre 22,22%, algunas veces, casi nunca y nunca 0,00%. Los docentes, respondieron que los directores, nunca utilizan el empowerment, el Coa- ching ni la reingeniería con un 34,39%, siempre 19,11%, casi siempre 17,34%, casi nunca 16,33% y algunas veces 12,83%.
Para Koontz y Weihrich (2007), los tipos de es- trategias son acción que llevan consigo compromi- sos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica de la institución, entre ellas se pueden mencionar el empowerment, el coaching y la reingeniería, además que son patrones de objeti- vos los cuales se han concebido e iniciados, de tal manera, con el propósito de darle a la institución una dirección planificada estratégicamente.
Para los directores, las respuestas tienden para los elementos siempre en un 74,17%, casi siempre 25,83%, algunas veces, casi nunca y nunca 0,00%. Por parte de los docentes, la eficiencia, motivación, formación y calidad se da casi nunca 42,08%, algu- nas veces 24,00%, siempre 14,67%, casi siempre 13,08%, nunca 6,17%. Lo cual muestra que las ten- dencias no coinciden.
De acuerdo a las ideas anteriores, Robbins (2000:7), afirma que “la efectividad de cualquier organización está bastante influenciada por el comportamiento humano”. En este sentido, las per- sonas conforman un elemento esencial de una or- ganización, ésta busca cumplir metas comunes, las cuales no se logran sin el aporte de cada uno de sus miembros según el nivel en que se desenvuel- ven. Sin embargo, su desempeño en ocasiones se ve influenciado por la realidad social, por su ética, principios y valores humanos cristianos.
TABLA 3.Talento Humano
Dimensio- nes
ALTERNATIVAS
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
% % % % % % % % % %
Factores 64,45% 16,11% 31,11% 12,22% 0,00% 21,67% 4,44% 48,89% 0,00% 1,11%
Tipos 76,66% 15,84% 20,00% 13,33% 3,34% 21.67
%
0,00 43,33% 0,00% 1,66%
(%) Grupo 70.55% 15.97% 25,56% 12,78% 1,67% 23,76% 2,22 46,11% 0,00% 1,38%
(%) Alterna- tiva
43,26% 19,17% 12,71 24,16% 0,69%
Fuente: Farías, Burgos y Valbuena (2019)
En la tabla 3, se muestra los resultados de la variable talento humano en la que en los directores se evidencia que los factores se dan siempre en un 64,45%, casi siempre 31,11%, casi nunca 4,44%, algunas veces, nunca 0,00%. Ahora bien, por su parte los docentes, indican que las competencias, conocimientos y desarrollo de la personalidad por parte del cuerpo directivo, tiende a que casi nun- ca 48,89%, algunas veces 21,67, siempre 16,11%, casi nunca 4,44% y nunca 1,11%. Las respuestas difieren entre los dos grupos.
En este sentido, la implícita relación existente entre el talento humano y las competencias que se derivan lógicamente al desempeñar un determina- do puesto o actividad, por consiguiente, cada pues- to de trabajo puede tener diferentes características dependiendo de la organización de la cual se trate. Puede entonces afirmarse, que el talento humano requiere capacidades conjuntamente con compro- miso y acción, representando acertadamente el funcionamiento de las personas en su vida laboral y en especial en el ámbito educativo.
Para los directores, los tipos como la segunda dimensión del talento humano siempre 76,66%, casi siempre 20,00%, algunas veces 3,34% casi nunca, nunca 0,00%. Por parte de los docentes, se tiene que los directivos, casi nunca muestran inte- rés en generar actividades para fortalecer las des- trezas físicas e intelectuales de los docentes, en un 43,33%, algunas veces 25,84%, siempre 15,84%
casi siempre 13,33% y nunca 1,66%.
En este contexto las destrezas son los factores que van a determinar la condición física e intelec- tual personal y van a orientarla las personas para la realización de una determinada actividad ya sea esta física o mental. Por consiguiente, se unen las cualidades físicas e intelectuales que toda persona posee de forma innata, un entrenamiento adecua- do, se obtiene un máximo desarrollo del potencial físico y mental de la persona.
Los directivos de las instituciones, que hoy en día pasan a ser gerentes, en consonancia con las habilidades que deben desarrollar, asignándole transcendencia al rol organizacional que le corres- ponde dentro de la misma. A lo antes dicho, Quinn (2008:.23), añade, “todos estos procesos aplican al sistema educativo como una organización educati- va en evolución, ya que busca resultados y produc- tos de calidad”.
Por consiguiente, es necesario establecer los factores que generen satisfacción y motivación para el trabajo, convirtiéndose en ventajas competitivas de las organizaciones del futuro, de lo cual no se encuentran excluidas las instituciones educativas, pues de ellas depende la formación del ciudadano que servirá de relevo de los mandos direccionales de la sociedad.
En tal sentido, el gerente educativo tiene el deber de cambiar la realidad del mundo en particular de las personas, para que ellos se amolden a sus valo- res e ideales, centrado en principios, ampliando su visión e intuición, además de su comprensión. Es decir, el directivo, busca mejorar el entorno de él y de los otros actores del proceso escolar, ocupándo- se de los cambios requeridos por la institución para ser exitosa a través de las estrategias gerenciales aplicadas. Todos esos cambios implican unificar cri- terios en la gestión del talento humano, integrando sus esfuerzos por el bien de la organización, pro- piciando un ambiente laboral armónico que lo con- duzca a fortalecer la gestión del talento humano.
Las condiciones existentes de las habilidades gerenciales y de la gestión del talento humano en las instituciones educativas del Ecuador, especial- mente en las Unidades Educativas, Dr. Alfredo Pa- reja Diezcanseco, Santo Domingo de los Colorados, Eloy Alfaro y Veinticuatro de Mayo, perteneciente al Distrito D02, circuito 3 de la Provincia Santo Domin- go de los Tsáchilas, permite visualizar la necesidad de comprender cómo todos los involucrados en el sector de estudio, enfrentarán los cambios que los despachos educativos están implementando, con el objetivo de brindarle a la sociedad la formación que requieren los individuos, garantizando una educación de calidad y ajustada las necesidades de la modernidad.
Por lo tanto, es necesario que las instituciones educativas dispongan de instrumentos que les per- mitan operar con mayores garantías de éxito, me- jorando sus conocimientos, habilidades y técnicas a lo largo del ciclo de vida de los proyectos y sus capacidades de adaptación a las exigencias de un entorno en constante cambio, para cumplir con los objetivos predeterminados en términos de: tiempo, costo, calidad y satisfacción del personal.
Después de analizar los resultados y teniendo en cuenta los objetivos planteados se encontró una marcada diferencia entre lo que opinan o perciben los directivos y lo que expresan los docentes se concluye.
Tomando como referencia el objetivo principal de esta investigación con el cual se pretende identifi- car los tipos de habilidades gerenciales empleados en las Unidades Educativas de Distrito 23D02, los directivos manifiestan, en un gran porcentaje, que ellos sí emplean las diversas habilidades gerencia- les que fueron consultadas, por el contrario, los do- centes opinan que las mismas no se aplican en su mayoría, coincidiendo solo un poco en la estrategia de reingeniería con la cual, el directivo reorienta los procesos dentro de la institución cuando no se cumplen con los objetivos planificados, pero este no va más allá del rediseño de los procesos para su mejoramiento porque no hay acompañamiento o seguimiento para realmente lograr algún objetivo planteado.
Al describir los elementos para desarrollar las habilidades gerenciales aplicadas por los directivos de las Unidades Educativas de Distrito 23D02, los directivos indican que tienen en cuenta los elemen- tos de la eficiencia, la motivación, formación y la calidad para desarrollar habilidades gerenciales pertinentes, sin embargo, los docentes presentan una tendencia hacia el casi nunca en los distintos elementos, apreciándose en ello, que para algunos el (20%) la motivación si se aplica, lo anterior re- fleja que se hace necesario un reajuste y/o forta- lecimiento de los diferentes elementos requeridos para la aplicación de las estrategias que permitan el mejoramiento de los procesos institucionales y esto se logra, dando la misma importancia a cada uno de estos componentes, los cuales no pueden desarrollarse de manera aislada.
Así mismo el definir los factores del talento humano del personal que se desempeña en las Unidades Educativas de Distrito 23D02, a pesar de que los directivos expresan promover y fortale- cer los factores del talento humano, como son las competencias, conocimiento y desarrollo de la per- sonalidad, los docentes manifiestan que esto casi nunca se presenta, por lo tanto, se percibe que de parte de los directivos no se proporcionan las he- rramientas y mecanismos necesarios para que los docentes puedan apropiarse y desarrollar dichos factores y fortalecer su crecimiento personal, su la- bor pedagógica y por ende contribuir a la calidad institucional.
Teniendo en cuenta, todo lo anterior y enfocán- donos en el objetivo de la presente investigación, se puede concluir que, en las instituciones implicadas, las estrategias gerenciales no son llevadas a cabo, o si se llevan no se aplican de la forma más acertada
y pertinente. Como se dijo en un inicio, la posición de los directivos frente a los cuestionamientos rea- lizados es hacer ver que su desempeño es eficiente y eficaz, lo cual es de esperarse, porque es muy difícil que alguien reconozca objetivamente que no está cumpliendo con lo que le corresponde; por ello la percepción de los docentes adquiere gran impor- tancia porque es en ellos en quienes debería verse reflejada la satisfacción de un verdadero trabajo en equipo y el reconocimiento y valoración de su tra- bajo, en el que esperan que quienes lideran todos los procesos institucionales puedan brindarles los elementos necesarios para que su trabajo sea cada día mejor y se pueda llegar a la consecución óptima de los objetivos institucionales.
Asimismo, se revela “insatisfacción” por parte de los docentes, quienes a pesar de sentirse, en ocasiones, motivados, esperan que varios de los procesos que están acompañados por los factores del talento humano se mejoren y que las habilida- des gerenciales sean llevadas a cabo de la manera correcta, que permitan inicialmente mejorar el clima laboral, las relaciones interpersonales y sobre todo que facilite su quehacer pedagógico, donde todos y cada uno de los miembros de la comunidad educa- tiva acrecienten su sentido de pertinencia y trabajen mancomunadamente por el logro de una verdadera educación de calidad que se evidencie en la forma- ción integral de los estudiantes de la institución.
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