ISSN 2244-7334 / Depósito legal pp201102ZU3769 Vol. 6 N° 2 • Julio - Diciembre 2016: 71 - 84
Indicators for the measurement of effectiveness in the strategic management of the foundations of the University of Zulia
1Profesor Ordinario de la FCES- LUZ, 2Profesora Ordinaria FCES- LUZ, 3Profesor Ordinario del I.U.T.M,
4Ayudante Académico FCES-LUZ
El trabajo tiene como objetivo analizar la aplica- ción de indicadores para la medición de la efectivi- dad de gestión estratégica en las fundaciones de la Universidad del Zulia. Para lograr una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que permita evaluar el desempe- ño de la empresa u organización. Las fundaciones de LUZ, han propuesto el análisis de sus indica- dores para la medición de la efectividad, ajustados a las actividades que realiza cada una de ellas, a fin de visualizar desviaciones de factores claves en los procesos, darle seguimiento al cumplimiento de metas, objetivos manteniéndose en una garantía de calidad así mismo el tiempo óptimo de respuesta al cliente. La metodología fue descriptiva y de cam- po, las unidades de análisis fueron 10 fundaciones, la muestra estuvo representada por 20 personas, 2 por fundaciones gerente y director. Se aplicó un instrumento con cinco (5) alternativas de respues- tas y 15 ítems, el cual fue sometido a un proceso de validez y confiabilidad, y la técnica de análisis utili- zada fue la estadística descriptiva. El resultado de la investigación evidencia debilidades en cuanto al uso de criterios que favorezcan operar con eficacia, cuidando la cantidad de recursos que se estiman, al mismo tiempo utilizado. Siendo necesario aplicar un registro periódico de los datos correspondientes de manera expedita, para cuantificar y comparar or- denadamente la productividad de las fundaciones.
ABSTRACT
The objective of this work is to analyze the appli- cation of indicators for the measurement of strate- gic management in the foundations of the Universi- ty of Zulia. For effective and efficient management to function as a management control system that allows evaluating the performance of the company or organization. The foundations of LUZ, have pro- posed the analysis of their indicators for the mea- surement of effectiveness, adjusted to the activities carried out by each of them, in order to visualize the deviations of the key factors in the processes, to follow up on the fulfillment of goals, objectives to maintain in a guarantee of quality also the opti- mal time of response to the client. The methodology was descriptive and field, the units of analysis were 10 foundations, the sample was represented by 20 people, 2 by foundations manager and director. An instrument with five (5) alternative answers and 15 items was applied, which was a process of validity and reliability, and the analysis technique used de- scriptive statistics. The result of the research was determined in skills that allow the use of criteria that favor exercise effectively, taking care of the amount of resources that are estimated, at the same time used. It is necessary to apply a periodic record of the corresponding data in an expeditious manner,
to quantify and compare the productivity of the foun-
dations in an orderly manner.
Recibido: 25/01/2016. Aceptado: 16/04/2016
Keywords: Effectiveness, Management Indica-
tors, Control System, Strategic Management, Foun- dations.
La presente investigación tiene como objetivo analizar la aplicación de indicadores de medición de la efectividad en la gestión estratégica de las funda- ciones de la Universidad del Zulia, la cual como de- pendencia académica administrativa depende de la asignación presupuestaria otorgada por el Estado e ingresos propios.
Los procesos administrativos en las fundaciones generan ingresos propios dirigidos a fortalecer la docencia, la investigación y la extensión. En este contexto, las Fundaciones de la Universidad del Zulia tienen personalidad jurídica cuyo ente tutelar, es la propia Universidad, y las cuales se rigen por estatutos aprobados por el Consejo Universitario.
En la actualidad, los controles atienden la ejecu- ción financiera y no financiera, siendo los indicado- res de gestión elementos que permiten realizar una evaluación detallada en todos los aspectos geren- ciales de tales fundaciones. La falta de información, podría conllevar, a la reducción de asignación pre- supuestaria por parte de los ministerios tutelares, conllevando a la reducción o desmejorar las condi- ciones de infraestructura de la docencia, la inves- tigación y la extensión en la Universidad del Zulia; generando estos resultados la creación de depen- dencias y organismos para-universitarios que no han logrado dar respuesta al plan estratégico tanto de LUZ como del Estado.
De tal manera que este estudio tiene como in- tención realizar una aproximación teórica de las ca- tegorías: “Control de Gestión”, y “Sistema de Medi- ción”; con el fin de indagar los contenidos de estas variables, a través de una metodología técnica ad- ministrativa y como en ella se definen los Indicado- res de Gestión según Stoner y col (1996). Asimismo centrado en este autor se presenta un sistema de indicadores pertinentes para medir la efectividad de la gestión estratégica de las Fundaciones de la Uni- versidad del Zulia.
El control es un proceso de medición a través del cual se valoran por indicadores los compor- tamientos individuales y colectivos para lograr el cumplimiento de la estrategia. Al respecto Stoner y col (1996:610), señalan el control es el proceso que permite garantizar las actividades reales y como
éstas se ajustan a las actividades proyectadas. En el mismo contexto Munch (1999:172) lo define como la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviacio- nes, para establecer las medidas correctivas nece- sarias.
Asimismo Stoner y Col. (1996), agregan el con- trol sirve para monitorear la eficiencia de activida- des de planificación, organización y dirección. Es evidente que el propósito del control es dar segui- miento a los cambios organizaciones y las repercu- siones de éstos en el desarrollo de la organización.
De tal manera que Terry y Sthephen, (1988) re- fieren un sistema de control de calidad constituye una herramienta para la verificación y mantenimien- to de un nivel deseado de calidad en un producto, permitiendo corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.
Con la aplicación del control se trata de asegurar que los resultados de un proceso se ajusten en cier- to grado a las referencias establecidas. Es decir, el control de calidad requiere acciones directas ejer- ciendo autocontrol sobre el proceso, encontrando según Juran (1993), dos categorías de valoración, entre éstos: el control clásico (durante la ejecución del proceso) y el autocontrol (previo a la ejecución del proceso) ambos están relacionados, pero difie- ren en términos de coordinación.
No obstante, el control es importante porque es el último vínculo en la cadena funcional de la admi- nistración, sin embargo el valor de función depende fundamentalmente de su relación en la planeación y la delegación de las actividades.
El control de gestión, consiste en un monitoreo constante del rumbo de la organización, dicho en otras palabras, vigilar que se esté cumpliendo en efectividad y tiempo con las actividades programa- das y necesarias para alcanzar los principales obje- tivos que la organización se ha planteado.
Según Beltrán (1998), el control es necesario por varias razones:
Establece medidas para corregir las activida- des, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la admi-
nistración, desde el momento en que se esta- blecen medidas correctivas.
Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la pla- neación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar erro- res.
Lo antes planteado permite evidenciar la comple- jidad y aporte del sistema de control de gestión el cual constituye una herramienta que en manos del gerente le permite determinar, de manera global, las actividades planificadas y cómo éstas, se estén llevando a cabo en atención a los indicadores esta- blecidos. Asimismo permite detectar la existencia de áreas débiles, las cuales deben ser atendidas para centrar el control como apalancamiento institucional.
En este contexto administrativo el sistema de control debe estar dirigido a poner en práctica el despliegue de la estrategia en la organización, en- contrando que al ser desatendida se pone en riesgo el logro de las metas, objetivos y estrategias.
Es necesario destacar que el despliegue de la estrategia y el diagnóstico son dos aspectos dobles de una misma amplitud: entender las causas de un resultado, producir un resultado actuando sobre las causas.
Dicho despliegue de la estrategia del sistema de control, demanda un diagnóstico en el cual se ponga de manifiesto los encadenamientos causas/ efectos que generan un nivel de eficiencia global, el cual se expresa en un objetivo estratégico. Por lo tanto, es necesario analizar la génesis de la eficien- cia, es decir desarrollar una capacidad de diagnós- tico, para develar la eficiencia de los indicadores de gestión de las fundaciones de LUZ.
Es decir, el control es ante todo, un proceso de medición que se centra en la elección de los fenó- menos medidos, para orientar los comportamientos individuales o colectivos en un sentido favorable para el cumplimiento de la estrategia y los objetivos de la organización.
El sistema de control para Lorino (1993) presen- ta las siguientes características:
Muy sencillo, fácil de manejar y modificar, ge- neralmente estará constituido por un compen- dio de objetivos y de indicadores de control por cada actividad.
Es decir, constituido por indicadores concre- tos, perfectos y fácilmente comprensibles por
el personal involucrado y no ambiguo; varios indicadores diferentes pueden presentar men- sajes contradictorios; por lo tanto, un sistema de control no estará constituido solamente por indicadores, sino también por las reglas para la utilización de estos indicadores, especialmente reglas de prioridad, para evitar ambigüedades y conflictos entre objetivos.
Determinado por la estrategia: los indicadores de control deben traducir la estrategia al nivel de la actividad, es decir, al nivel del centro de decisión que tiene la actividad a su cargo.
Evolutivo, que pueda adaptarse en función de los cambios de circunstancias y de la estrate- gias.
Tan integrado como sea posible: debe abarcar las distintas perspectivas del negocio, la finan- ciera (expectativas del accionista), la del cliente (supeditada a la propuesta de valor que la em- presa plantea), los procesos internos (reflejan los procesos de la empresa) y deben asegurar la creación de valor hacia futuro (dinámica, or- ganizacional).
Beltrán (1998) menciona algunas de las funcio- nes atribuidas al control de gestión, entre éstas:
Apoyar y facilitar los procesos de toma de de- cisiones.
Controlar la evolución en el tiempo de los prin- cipales procesos y variables.
Racionalizar el uso de la información.
Servir de base para la planificación y la pros- pección de la organización.
Servir de base para la comprensión de la evo- lución, situación actual y futuro de la organiza- ción.
La empresa debe analizar que diferentes fac- tores podrían generar ventajas competitivas, de acuerdo a las estrategias perseguidas con énfa- sis en cosechar, construir y mantener. Entre es- tos factores se encuentran: satisfacción al cliente, excelencia de fabricación, liderazgo de mercado, calidad, confiabilidad, capacidad de respuesta, li- derazgo tecnológico, tasa de desperfectos, tiempo de ajuste, utilización de maquinarias, entre otros. Al respecto Player y Col. (2002), plantean que estos factores generan valor para los clientes y la orga- nización.
El comportamiento de estos factores indican las áreas álgidas o cruciales de las cuales depende el éxito de la organización y a su vez, la estabilidad laboral. Player y Lacerda (2002), plantean una ca-
dena de distribuidores de la información sobre las preferencias de los consumidores y sobre las ca- racterísticas de los productos, ambos son factores que generan valor; éstos influyen en el comporta- miento de los consumidores quienes son cada vez más críticos, con respecto a la calidad del producto y a las actividades que agregan valor, vinculadas éstas a los fabricantes y los distribuidores.
Muchos de estos factores son difíciles de cuantifi- car o de representar mediante medición, sin embar- go, se debe buscar ingeniosamente medidas preci- sas y oportunas para los mismos, donde la mayoría de ellos se basan en consideraciones distintas a los costos. Asimismo, Álvarez y Col. (1996), opinan que debería existir un equilibrio entre las mediciones fi- nancieras y no financieras, por ello, una vez determi- nadas las variables de medición se debe definir cuál es el desempeño o valor de dicha variable conside- rado como aceptable y asignar responsabilidades. No es conveniente fijar una norma de cumplimiento, puesto que se convertirían en un estándar con todos las desventajas indicadas, sino basarse en el último resultado real del período y observarse los cambios de la variable diaria o semanalmente, representado gráficamente, según las necesidades de información de la gerencia, con el fin de observar los avances o tendencias Shank y Govindarajan (1998).
En consecuencia, la contabilidad de gestión se utilizan medidas cambiantes como medidas de efi- ciencia, ya que reflejan la historia reciente y no nor- mas manipuladas, que promueven y recompensan los esfuerzos para disminuir el despilfarro y aspec- tos que no añaden valor al producto.
En este contexto se entiende los indicadores no financieros que depende de los factores externos no controlables en su mayoría, estas medidas de des- empeño cualitativas pueden ser comparadas con indicadores de otras empresas afectadas por los mismos factores siempre que tengan las mismas características y desarrollen las mismas funciones; también pueden compararse los mismos indicado- res de dos o más unidades de la misma empresa. Si esta última forma no es manejada de forma cuidado- sa puede contribuir al rompimiento de relaciones de sana competencia entre grupos, puesto que una uni- dad de negocios mejorará su desempeño siempre que realice su trabajo mejor que las demás o cuando el trabajo de las otras unidades sea de menor cali- dad que el trabajo realizado por la unidad evaluada.
Los indicadores financieros favorecen la utili- zación de incentivos ya que el desempeño de los
mismos se traduce en beneficios económicos; sin embargo el establecimiento de medidas correc- tivas e incentivos sobre este tipo de medidas no necesariamente es el más acertado, es decir, una premiación al buen desempeño basado en indica- dores financieros no induce al mejoramiento, por cuanto los mismos puede ser producto de factores externos como se indicó anteriormente; por ejem- plo, una reducción en la rentabilidad de las ventas puede ser producto de una contracción económica, que disminuye la cantidad de productos vendidos e incrementa los costos por motivos inflacionarios, así como un incremento de dicho indicador puede ser el resultado momentáneo de condiciones favo- rables e impredecibles del mercado, como el retiro de competidores o restricciones de importaciones por parte del Estado, por ello, esta medida no es un buen reflejo para iniciar una campaña publicitaria o para una bonificación.
En este caso se requiere del uso de medidas distintas que estén más cerca de la actuación y el esfuerzo del trabajador. Para evaluar el nivel de ventas una medida que puede reflejar de forma más evidente el desempeño es el número de clien- tes atendidos, en lugar de la rentabilidad sobre las ventas dado que este último, e incluye un riesgo no controlable.
Cuando los indicadores no financieros están de- terminados sobre la base de los generadores del éxito de la organización, estos pueden traducirse en decisiones de entrenamiento, de rediseño de procedimientos, ascensos, aumentos salariales, co- misiones, primas y otros. Las medidas e incentivos más importantes serán tomados lógicamente sobre indicadores no financieros cuando son buenas me- didas de éxito; por ejemplo, los ascensos y aumen- tos salariales podrían manejarse como incentivos para factores de innovación, tales como: cantidad de nuevas patentes y cantidad de productos nue- vos exitosos, y no para factores más simples como cumplimiento: tiempo de espera del despacho.
Otra forma más eficiente de diseñar medidas correctivas y crear incentivos es analizando dos indicadores a la vez, para tratar de equilibrar algu- nos conflictos presentes en el comportamiento de los indicadores; por ejemplo, la disminución de los tiempos de fabricación puede incrementar el nú- mero de pedidos atendidos, disminuir las fechas de entrega y disminuir el nivel de inventarios, pero puede generar un incremento del número de pro- ductos defectuosos y dañados, lo cual disminuye la cantidad de producción.
Igualmente, si se trata de reducir costos median- te la reducción en un minuto del tiempo que tardan en atender al cliente, esta estrategia se vuelve en el largo plazo completamente inadecuada ya que los clientes pueden sentirse insatisfechos por la baja atención prestada. En estos casos las medidas co- rrectivas deben basarse en un análisis simultáneo entre la cantidad de productos procesados y la ca- lidad de los mismos, o de la cantidad de clientes atendidos y su satisfacción.
Por otra parte, utilizar indicadores no financieros como mecanismo para señalar y castigar culpables es supremamente peligroso para la administración de personal en sus diversos niveles; si la informa- ción generada por estos indicadores se emplea en contra de los trabajadores estos últimos recurren a la distorsión de los mismos para ganarle al siste- ma, no registrando las variables de medición de los indicadores de forma correcta (número de clientes atendidos, número de quejas, tiempo de procesa- miento o de atención al cliente, cantidad de dese- chos y otras) como mecanismo de protección de su desempeño laboral Horngren y Sumden, (1994).
De igual manera se deben tomar medidas inteli- gentes para mejorar el desempeño de los indicado- res, como medidas de entrenamiento o motivación al personal, de tal manera que el trabajador obser- ve posibilidades de superación o mejoramiento pro- fesional, o vea recompensada su buena conducta a través de reconocimientos privados y públicos o de premiaciones monetarias, en lugar de ser castigado por haber tenido bajo o poco rendimiento.
El asignar responsabilidades por el comporta- miento de estas medidas al personal de la planta o gerencia, puede realizarse a través de comités o de reuniones de personas internas de la organización, gerentes de divisiones funcionales familiarizados con el área específica; los miembros de este grupo analizan la información del sistema para identificar las fallas y listan las posibles acciones.
Según Shank y Govindarajan (1998), aun cuan- do el avanzar o incrementar en estos factores clave refuerza el éxito de las estrategias del negocio di- rectamente, por cuanto son medidas más operati- vas que los costos estándar al determinar de forma más fácil la causa y la solución, las medidas no fi- nancieras también tienen sus desventajas a la hora de establecer medidas correctivas, responsabilida- des e incentivos; una de las más graves es el es- tablecimiento de nexos certeros entre las medidas financieras y no financieras necesarias para justifi-
car la inversión de dinero en el mejoramiento de las medidas no financieras, dado que no se está claro si los esfuerzos hechos en esa área sean compen- sados en las utilidades de la empresa.
De tal manera, una empresa que persiga una estrategia de negocios de construir puede tomar la decisión de invertir en capacitación y motivación de su personal, y así elevar el grado de pertenencia y de identidad corporativa, para acelerar el tiempo de procesamiento y la atención a los clientes y mante- ner su participación en el mercado, pero dicha in- versión puede ser vista en el corto plazo como un incremento en el costo de la mano de obra y una disminución de utilidades.
Medir es determinar una cantidad comparándola con otra. Según Rodríguez (1992) plantea la me- dición no puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecua- damente en el sistema de toma de decisiones. Se pueden tener muchos datos sobre las causas de un efecto, pero sino se tiende a clasificarlo, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones con la finalidad de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeño, de poco ser- virán dichos datos y la medición. Según el autor, la medición permite:
Planificar con mayor certeza y confiabilidad.
Discernir con mayor precisión las oportunida- des de mejora de un proceso.
Analizar y explicar cómo han sucedido los he- chos.
La medición es esencial en un proceso de con- trol puesto que proporciona retroalimentación y ad- vertencia a tiempo sobre los problemas, cuantifica las necesidades del cliente y la capacidad del pro- ceso, además de esto permite motivar a la gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayudan al diagnóstico de las causas Rodríguez, (1992). La incorporación como cultura de un siste- ma de medición exige de un conjunto de principios básicos que aseguran el logro de sus objetivos y el cambio de comportamientos organizacionales que requiere, estos principios son los siguientes:
Medir: para crear los sistemas que permitan me- dir confiablemente. En un proceso de aprendizaje organizacional, hay que empezar midiendo para poder manejar continuamente los sistemas. Medir es una manera de cambiar cultura; es una fórmula repetida frecuentemente cuando se quiere lograr
cambios de comportamiento, este es un camino para lograr una cultura cuantitativa en la empresa.
Medir lo que está bajo control de cada nivel: La variable cuantitativa y cualitativa que se incluyen en las perspectivas del modelo deben ser medibles. Bien sea de recolección de información secundaria y la obtención de información primaria por recolec- ción directa de archivos o mediante sondeos o en- cuestas o cualquier otro método de obtención de información primaria. No puede medirse lo que no es medible y controlable.
Un buen sistema de medición en todas sus pers- pectivas se soporta en un sistema de costeo por actividades. El ABC el cual nació a finales de los ochenta como un nuevo sistema de gerencia, que a diferencia de los demás, asignaba efectivamente el costo a los clientes, producto y/o servicios. Rastrea los costos hasta las actividades que lo generaron, dando una imagen más fiel de la estructura de cos- tos de la empresa.
La administración basada en actividades es una técnica orientada a identificar costos y gastos que sean de valor agregado desde punto de vista del cliente; es decir, si el cliente no está dispuesto a pagar por ello, ese gasto no es de valor agregado. Lo anterior implica que las mayores oportunidades para realizar ahorro residen en los gastos de valor agregado.
El contar con un modelo de medición le permite a la organización realizar auditorías de seguimiento y resultados en forma permanente, con el objetivo de mejoramiento, el modelo facilitara anticipar los resultados importantes, acciones en forma proac- tiva.
Para Serna, (2001) el diseño y puesta en mar- cha de un sistema de medición debe conducir a su vinculación con los sistemas de compensación de la organización. El salario variable, la remuneración basada en el desempeño, el diseño de incentivos que cobije toda la organización solo será posible si ésta se une al sistema de medición. Mantener- las independientes no alinea el comportamiento de las personas con los objetivos organizacionales. Es preciso resaltar que una medición debe ser trans- parente y entendible para quienes les interesa ha- cer uso de ella, y adicionalmente deberá reunir una serie de atributos indispensables.
Según Juran, (1993) las características o atribu- tos de una buena medición son:
Pertinencia: Las mediciones que se realizan deben ser tomadas en cuenta y tener importancia
en las decisiones que se toman en base a la mis- ma. El grado de pertinencia de una medición debe revisarse periódicamente ya que algo que sea muy importante en un momento determinado pueda de- jar de serlo al transcurrir el tiempo.
Precisión: Esto se refiere al grado en que la medida obtenida refleja fielmente la magnitud del hecho que se quiere analizar o confirmar. En otras palabras el interés se focaliza en conocer el grado de distorsión de la medida obtenida y claro está que este grado permanezca por debajo de los límites de aceptación a la decisión que se vaya a tomar.
Oportunidad: Es necesario poder contar oportu- namente con la información procesada de la mane- ra más adecuada que permita tomar las decisiones, bien sea para corregir restableciendo la estabilidad requerida del sistema, para prevenir y tomar deci- siones antes de producirse la anormalidad no ne- cesitada o más aún, diseñar incorporando: test del control de calidad requiere acciones directas en el punto de producción ejerzan autocontrol sobre el proceso, indican que el control clásico (durante la ejecución del proceso) y el autocontrol (previo a la ejecución del proceso) están relacionados, pero di- fieren en términos de coordinación.
En este mismo contexto, Serna, (2001) refriere en las organizaciones que diseñan e implementan un sistema de medición, los beneficios son medi- bles. Entre estos beneficios pueden enumerarse:
Reducción de costos
Incremento de la producción
Mejora de la planeación y cumplimiento de cro- nogramas
Compromisos y metas
Incentivos pagos por productividad
Benchmarking
Identifica necesidades y requerimiento de edu- cación y desarrollo
Reporte útiles para la toma de decisiones.
En efecto, la medición de la calidad y producti- vidad ha sido objeto de innumerables ponencias, documentos, investigaciones, cobrando relevancia puesto que se develan como factores claves de la competitividad de la empresa. Se considera necesa- rio hablar sobre este punto por la relación que tiene con otros criterios de evaluación del desempeño ta- les como: eficacia, eficiencia y efectividad, hacia las cuales deben apuntar los indicadores de la empresa que permitirán hacer la evaluación de su gestión.
En las organizaciones nada se conoce hasta que se consigue medir, por ello, para evaluar el desempe-
ño de una institución o unidad se necesitan tener indi- cadores que revelen la situación interna y la tendencia que siguen los procesos en los ejes fundamentales de la calidad, a fin de establecer los objetivos de calidad más realistas basados en hechos y esto se logra a través del establecimiento de indicadores.
En este contexto, un indicador es una informa- ción construida con base en datos existentes sobre alguna realidad que puede ser medida cuantitativa- mente. Su papel es hacer evidente algún rasgo de esa realidad, como resultado de la relación entre dos o más datos, que permiten cuantificar una si- tuación determinada. Para Serna, (2001) un indi- cador “es una expresión cuantitativa que permite medir el comportamiento o el desempeño de una determinada variable del negocio y que al ser com- parado con una referencia, permite identificar des- viaciones sobre las cuales tomar acciones correc- tivas, su ausencia radica en medir el alineamiento entre estrategia y el desempeño empresarial”.
La metodología fue descriptiva y de campo, las unidades de análisis fueron 10 fundaciones de la Universidad del Zulia, entre éstas: Fundación “Je- sús Enrique Lossada” de la Universidad del Zulia (FUNDALUZ), Fundación para el Desarrollo Acadé- mico Integral de la Universidad del Zulia (FUNDA- DESARROLLO), Fundación Museo de Arte Con- temporáneo del Zulia (MACZUL), Fundación Teatro Baralt (FUNDABARALT), Fundación Aula Magna del Zulia (FUNDAMAGZU), Fundación para el De- sarrollo Cinematográfico Regional (FUNDACINE), Fundación para Niños y Adolescentes con Paráli- sis Cerebral o Disfunción Cerebral Motora (FUNDI- CEM), Fundación Habitat LUZ (FUNDAHABITAT), Parque Tecnológico Universitario (PTU), Televisora Venezolana de la Universidad del Zulia( TEVELUZ).
La muestra estuvo representada por 20 per- sonas, dos por fundación, gerente y director. Se aplicó un instrumento con cinco (5) alternativas de respuestas y 15 ítems, el cual fue sometido a un proceso de validez y confiabilidad. Las técnicas de análisis utilizadas fue la estadística descriptiva es- pecíficamente el cálculo de frecuencia y porcentaje, tal como se presenta en el análisis.
Para establecer indicadores de gestión en una organización, se debe seguir una metodología que permita organizar el trabajo a ejecutar.
Contar con objetivos y estrategias: Es funda- mental contar con objetivos precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplea- rán para lograr los objetivos.
Ellos dan el punto de llegada, la característica del resultado que se espera.
Los objetivos permiten asociar patrones que per- mitan la verificación. Según Beltrán (1998), estos patrones son:
Atributos: es el que identifica la meta.
Escala: corresponde a las unidades de medi-
da en que se especificará la meta.
Estatus: es el valor actual de la escala, el pun- to de partida.
Umbral: es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: hace referencia al período en el
cual se espera alcanzar el umbral.
Fecha de iniciación: cuando se inicia el hori- zonte.
Fecha de terminación: corresponde a la finali- zación del lapso programado para el logro de la meta.
Responsable: persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o el logro de la meta.
Esto demada:
Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: Una vez identificados los factores críticos del éxito, asociado a la eficacia, la eficiencia, la productividad, entre otros; es necesario establecer unos indicadores que permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante éste y después de la ejecución del proceso respectivo. De igual mane- ra se debe determinar para cada indicador: estado, umbral y rango de gestión:
Umbral: se refiere al valor del indicador que se
requiere lograr o mantener.
Rango de gestión: corresponde al espacio comprendido entre los valores mínimo y máxi- mo que el indicador puede tomar.
Asimismo, se debe tener cuidado al asignar un solo indicador, valor único una meta. Al tener un sólo valor de referencia, lo más seguro es que di- cho valor no se logre, bien sea por exceso o por defecto. Surge entonces la inquietud de que tan cerca, por arriba o por debajo, estuvo de lograr la
meta y lo que es más importante, a qué distancia máxima alrededor de la meta la situación deja de ser favorable para la organización.
Como respuesta a lo anterior y a fin de generar un proceso de toma de decisiones, se plantea la conveniencia de establecer cinco valores de refe- rencia, para los indicadores básicos del negocio, nivel o proceso que se trate según Beltrán (1998).
Cuando lo conveniente es que el valor del indicador se incremente o sea cada vez mayor. Fuente: Beltrán, J. (1998): 55
En primera instancia, es fundamental tener cla- ro si el valor del indicador conviene que aumente o disminuya. En el primer caso (Figura No. 1), de abajo hacia arriba el nombre de los valores de refe- rencia es el siguiente: Mínimo, aceptable, satisfac- torios, sobresaliente y máximo. Aparece otro con- cepto que es el de la alarma. Si se aprecia la figura, se notará que está situada entre el valor mínimo y el valor aceptable. La alarma es la zona en la cual siempre el indicador se encuentra en ella, signifi- cará que el proceso estará a punto de quebrarse;
aún no se ha caído en una situación crítica, pero de no tomar alguna acción es muy posible que la si- tuación, proceso o variable observada ya no tenga modo de recuperarse.
Igualmente, si conviene que el valor del indica- dor disminuya o tienda a cero, la gráfica quedaría constituida así (figura No. 2), de abajo hacia arri- ba: mínimo, sobresaliente, aceptable y máximo. Se aprecia que tanto la zona de alarma como los valo- res aceptables y sobresalientes cambian de lugar.
Cuando lo conveniente es que el valor del indicador reduzca o sea cada vez menor. Fuente: Beltrán, J. (1998):55
Otro aspecto interesante para Beltrán (1998) es el hecho de que entre los valores aceptables y so- bresalientes se configura una zona de autonomía en la cual, siempre que el valor del indicador se en- cuentre dentro de estos límites, se considera que su comportamiento es estable y que lo más seguro es que se logre el valor satisfactorio.
Es importante que una vez se hayan estableci- dos los indicadores se determine exactamente la fuente que proveerá la información pertinente para
su cálculo. Esta fuente deberá ser lo más específi- ca posible, de manera que cualquier persona que requiere hacerle seguimiento al indicador esté en posibilidad de obtener los datos de manera ágil y totalmente confiable. De cualquier manera, las fuentes de información pueden clasificarse como internas o externas. Así mismo, la frecuencia con que se “recogerá” la información es también de vi- tal importancia. Lo ideal es tener en mente que se agregue valor, que el número de mediciones sea razonable y se distribuya de manera racional a lo largo del período de vigencia.
Según se trate de un proyecto, con principio y fin, de un proceso permanente o de un ciclo pro- ductivo, por ejemplo, la frecuencia de la medición deberá ser adecuada en términos de poder tomar decisiones activas y a tiempo Beltrán, (1998).
La experiencia ha demostrado que cuando en una organización no existe la cultura de la medi- ción, es necesario inicialmente y para generar, pri- mero la disciplina y después la cultura, que las per- sonas cuenten temporalmente con alguien, quizás un funcionario de la organización, que capacite y acompañe a las personas en el proceso de esta- blecimiento y puesta en funcionamiento. Beltrán, (1998).
Pertinencia del indicador.
Valores y rangos establecidos.
Fuentes de información seleccionadas.
Proceso de tomas y presentación de la infor- mación.
Frecuencia en la toma de la información.
Destinatario de la información, entre otros.
Lo normal es que si no es consciente de lo ante- rior, se esté tentado a sucumbir ante la resistencia
natural que genera el hecho de que lo que se hace sea sometido a observación, por más proactivo que haya sido manejado el proceso.
Por el contrario, si se sabe que la precisión ade- cuada del sistema de indicadores se logra entre la cuarta y quinta medición, con los correspondientes ajustes se mejoran las probabilidades de éxito Bel- trán, (1998).
Mantener y mejorar continuamente.
Así mismo, mejorar continuamente significa in- crementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo Beltrán, (1998).
Un indicador, está siempre referido a un re- sultado esperado, de modo que para que un indicador, tenga mayor sentido, se puede comparar externamente, con el comporta- miento del indicador en el sector al cual per- tenece la empresa, e internamente, con los objetivos planteados, con el comportamiento histórico y con la tendencia resultante.
Una variable se comporta de manera alea- toria y aproximadamente normal. Es posible que la variable observada en algún momen- to, presente una variación significativa en su comportamiento. Normalmente se tiende a reaccionar de inmediato cuando lo más aconsejable es proceder de las causas que motivaron la variación en cuestión.
Al evaluar en un momento dado el valor que presenta un indicador es fundamental rela- cionarlo con las tendencias históricas que manifiesta. En general se puede clasificar la tendencia en tres (3) categorías:
Fuente: Beltrán, 1998:105
Tendencia de la minimización: se observa cuando el valor histórico del indicador, muestra un comportamiento que va disminuyendo con el tiem- po, tal como se muestra en la Figura No. 4.
Fuente: Beltrán, 1998:105
Fuente: Beltrán, 1998:106
De manera que, según sean los objetivos per- seguidos, la tendencia del indicador debe coincidir con lo que se desea lograr. A manera de ejemplo, los indicadores referidos a ventas, productividad, bienestar y calidad son típicos de las tendencias a
la maximización, los indicadores de riesgos ocupa- cionales, accidente de trabajo, pérdidas y desperdi- cios generalmente deben tener una tendencia a la minimización; Luego los indicadores referidos al ni- vel de inventario son característicos de tendencias a la estabilización.
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están relacionados con la calidad y la pro- ductividad: eficiencia, efectividad y eficacia:
solamente eficientes. Ser efectivos significa que se logran los objetivos a través del mejor método, y el más económico. Se logra la satisfacción de los clientes con la óptima utilización de los recursos”.
Para lograr una gestión eficaz y eficiente es con- veniente diseñar un sistema de control de gestión que permita evaluar el desempeño de la empresa. Un sistema de control tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de control de cada grupo operativo, información per- manente e integral sobre su desempeño, que le permita a éstos auto evaluar su gestión y tomar los correctivos del caso. Dicho sistema debería facili- tarle a cada uno de los usuarios, información opor- tuna y efectiva sobre el comportamiento de las va- riables críticas de éxito a través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos Beltrán, (1998)
Al analizar el objetivo: Detectar la aplicación de indicadores para la medición de la efectividad de la gestión estratégica en las fundaciones de universi- dades autónomas del estado Zulia, se encontró que las subdimensiones eficacia, eficiencia, efectividad presentan el siguiente comportamiento.
En el gráfico No. 1, que mide la eficacia de la gestión estratégica de las fundaciones, específica- mente si las fundaciones tienen establecidos obje- tivos, metas y estrategias para su funcionamiento, encontrando que el 50% de las Fundaciones siem- pre tienen establecidos sus objetivos, metas y es- trategias para su funcionamiento; seguido del 50% que se ubica en la alternativa casi siempre.
Fuente: Elaboración propia. Basado en los resultados de la encuesta aplicada (2014)
Con respecto al gráfico No. 2, se miden los me- canismos expost para identificar el impacto del cambio experimentado como consecuencia del ser- vicio prestado, se encontró que el 20% de las Fun- daciones adscritas a las universidades autónomas
del Estado Zulia, expresaron que siempre realizan mecanismos expost para identificar el impacto del cambio experimentado como consecuencia del ser- vicio prestado; el 30% manifestó que casi siempre; por su parte el 40% de los encuestados manifesta- ron ni casi siempre ni casi nunca, y un 10% expresó casi nunca.
Fuente: Elaboración propia. Basado en los resultados de la encuesta aplicada. (2014)
En el gráfico No 3, se indaga si las fundaciones realizan mediciones encontrando que el 20% de las Fundaciones expresaron que siempre realizan me- diciones para determinar el porcentaje de clientes satisfechos con el servicio prestado en términos de eficacia; el 30%, indicó casi siempre, el 45% ni casi siempre ni casi nunca y el 5% nunca.
Fuente: Elaboración propia. Basado en los resultados de la encuesta aplicada (2014).
Gráfico 4, que miden los indicadores expost del uso de materiales y mano de obra en relación al ser- vicio prestado, encontrando que el 30% de las Fun- daciones casi siempre calculan estos indicadores; el 20% indicó ni casi siempre ni casi nunca; el 40% expresó casi nunca; y el 10% que nunca los aplican.
Fuente: Elaboración propia. Basado en los resultados de la encuesta aplicada (2014).
En lo que respecta al gráfico 5, que mide: Compa- ración de uso de materiales y mano de obra, se en- conó que el 20% de las Fundaciones siempre com- para el uso de materiales y mano de obra directa con los montos predeterminados para la prestación de servicios, el 10% casi siempre, el 30% ni casi siem- pre ni casi nunca, mientras el 20% de las Fundacio- nes señalaron que casi nunca y otro 20% nunca.
Fuente: Elaboración propia. Basado en los resultados de la encuesta aplicada (2014).
El gráfico No. 6 referente a los criterios de actua- ción expresados, se encontró que el 20% de los en- cuestados señalaron que siempre; el 50% expresó casi siempre; el 20% manifestó ni casi siempre ni casi nunca; y un 10% restante opinó que casi nunca.
Fuente: Elaboración propia. Basado en los resultados de la encuesta (2014).
Por su parte, el gráfico No.7, que mide porcen- tajes de cumplimiento de los criterios de actuación, indican que un 30% de las Fundaciones, siempre
establecen mediciones que permiten determina porcentajes de cumplimiento de los criterios de ac- tuación; seguido del 60% que expresó casi siem- pre; mientras que un 10% afirmó que casi nunca.
Fuente: Elaboración propia. Basado en los resultados de la encuesta aplicada. (2014).
En el gráfico No. 8, donde se mide el grado de cumplimiento de objetivos, obteniendo los siguien- tes resultados: un 30% de los encuestados mani- festaron que se establecen mediciones para deter- minar el grado de cumplimiento de los objetivos; seguido de un 40% señaló que casi siempre; y un 20% expresó ni casi siempre ni casi nunca. Asimis- mo, se observó que el 10% de los encuestados no respondieron la pregunta planteada en el cuestio- nario.
Fuente: Elaboración propia. Basado en los resultados de la encuesta aplicada (2014).
En el Gráfico No. 9, que mide cumplimiento de normas de calidad, se reportó que un 10% de los encuestados manifestó que siempre se establecen mediciones para determinar el porcentaje de cum- plimiento de las normas de calidad; mientras que un 60% afirmó que casi siempre, un 10% ni casi siem- pre ni casi nunca, y un 10% casi nunca. Asimismo, se observó que el 10% de los encuestados no res- pondieron la pregunta planteada en el cuestionario.
Fuente: Elaboración propia. Basado en los resultados de la encuesta aplicada (2014).
Los resultados obtenidos indican que las Funda- ciones adscritas a la Universidad del Zulia, requie- ren del uso y manejo de criterios para incremen- tar la calidad y productividad, es decir, para operar con eficacia, eficiencia y efectividad necesarias. Tal como lo señala Rodríguez (1992), cuidar los re- cursos o cumplimientos de las actividades con dos acepciones: la primera, con relación a la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos es- timados y/o programados para utilizar; la segunda indica el grado en que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.
En efecto la falta de medición de estos indica- dores están generando serias dificultades en estas dependencias, tal como lo señala Pacheco y Col (2002), la medición de eficacia y efectividad permi- te conocer la satisfacción de los clientes y cumpli- mientos de las normas técnicas generando calidad.
Es evidente que la información que se posea so- bre los Indicadores de medición de la efectividad en la gestión estratégica de las fundaciones incide directamente en la eficiencia, la cual debe ser aten- dida de manera constante para viabilizar el cálculo de los indicadores expost del uso de materiales y mano de obra en relación al servicio prestado.
Es evidente las limitaciones que afecta la medi- ción de la eficacia, encontrando en Pacheco y Col (2002) un referente teórico necesario para que las mediciones que se realizan logre integrar el siste- ma de gestión entre éstos: recursos humanos, fí- sicos y financieros que intervienen en el proceso productivo.
Los resultados obtenidos indican en materia de Efectividad, que las Fundaciones adscrita a la universidad del Zulia, establecen relación positiva entre los resultados logrados y propuesto. Esto es coincidente con lo indicado por Rodríguez (1992), se debe atender el grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado, cantidad de pro-
ducir, clientes a tener, órdenes de compra a colocar.
Asimismo, los resultados evidencian la necesi- dad de establecer criterios por parte de las Funda- ciones, de manera que se atienda lo referido por Pacheco y Col,( 2002) “No es suficiente, aunque es posible, ser solamente eficaces o ser solamente eficientes. De tal manera que ser efectivos signi- fica que se logran los objetivos a través del mejor método, y el más económico. Esto permite lograr la satisfacción de los clientes con la óptima utilización de los recursos”. En este orden de ideas, resulta idóneo lo señalado por Beltrán (1998), diseñar un sistema de control de gestión permita evaluar el desempeño de la fundación sumando satisfacción al cliente.
Toda organización tiene que concentrarse en los constantes cambios del medio ambiente externo, para ser competitiva y sobrevivir. Esto exige esfuer- zo interno para que las operaciones diarias resulten tan eficientes como sea posible; para ello la formu- lación de estrategias debe gerenciarse y no dejarse al azar.
En los resultados obtenidos en la aplicación de indicadores para la medición de la efectividad de la gestión estratégica en las Fundaciones de la Uni- versidad del Zulia, se encuentran algunas debili- dades en cuanto al uso y manejo de criterios que favorezcan operar con eficacia, necesitando en este sentido, cuidar la cantidad de recursos que se estiman y se utilizan, y el grado de aprovechamien- to de éstos. Las fundaciones de la Universidad del Zulia, además requieren del uso y manejo de cri- terios para incrementar la calidad y productividad, sin embargo se observa ausencia de mediciones de eficiencia. Por otro lado, estas Fundaciones en- cuentran su efectividad en el establecimiento de la relación entre los resultados logrados y propuestos, así como en el grado de cumplimiento de los ob- jetivos planificados. Sin embargo, estos aspectos deberían constituirse en norma a través de criterios de gestión.
En efecto, el proceso formal para la preparación de las mismas, requiere la concreción de objetivos, metas y políticas, identificando las diversas opera- ciones de la organización, específicamente las de carácter público.
En la actualidad, muchas organizaciones públi- cas han sido arrastradas por la crisis, entre ellas, las universidades nacionales, las cuales han visto la re-
ducción paulatina de su presupuesto sacrificando, de una u otra forma, sus motores fundamentales: docencia, investigación y extensión. Al respecto, el papel del Estado en cuanto al financiamiento de la educación superior, ha cambiado de una relación de apoyo incondicional (sin preocuparse de la rela- ción costo-beneficio) a una relación de restricción financiera cada vez más aguda; provocando que año tras año las universidades inicien cada período con déficit presupuestario.
Por esta razón se hace más que indispensable que se cuente con un sistema de medición y con- trol a través de indicadores de gestión que provean información sobre el cumplimiento de los objetivos y que garanticen información constante, real, y precisa sobre aspectos como: eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la incidencia de la gestión, estos constituyen el conjunto de signos vitales para una organización.
Para lograr una gestión eficaz y eficiente es ne- cesario el diseño de un sistema de control de ges- tión que permita evaluar el desempeño de la orga- nización. Un sistema de control tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilida- des de control de cada grupo operativo, informa- ción permanente e integral sobre su desempeño, que le permita a éstos auto evaluar su gestión y tomar los correctivos del caso. Dicho sistema en las Fundaciones, debería facilitarle a cada uno de los usuarios o dueños de procesos, información opor- tuna y efectiva sobre el comportamiento de las va- riables críticas de éxito a través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos.
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