Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXXII, No. 3, Julio-Septiembre
2026. pp. 500-517
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Como citar: Olavarría-Benavides,
H. L., Rojas-Alfaro, M. M., y Encarnación-Márquez, W. J. (2026). Gestión del
desempeño y calidad del servicio en administraciones públicas: Evidencia
empírica en Huaura, Perú. Revista De Ciencias Sociales, XXXII(3),
500-517.
Gestión del desempeño y calidad
del servicio en administraciones públicas: Evidencia empírica en Huaura, Perú
Olavarría-Benavides, Heber Luis*
Rojas-Alfaro,
Meliza Marianella**
Encarnación-Márquez,
Willy Jinkgo***
Resumen
El
presente estudio analiza la relación entre la gestión del desempeño y la
calidad del servicio en el ámbito de la administración municipal, tomando como
caso la Municipalidad Provincial de Huaura, Perú. Se adoptó un enfoque
cuantitativo, con diseño no experimental, transversal y de tipo
descriptivo-correlacional, aplicándose un cuestionario a 129 trabajadores
administrativos. Los resultados evidencian una correlación positiva y
estadísticamente significativa entre ambas variables (rho = 0.567; p <
0.001), lo que indica una relación de magnitud moderada. Este hallazgo sugiere
que, si bien la gestión del desempeño incide en la calidad del servicio en el
sector público local, no constituye un factor determinante por sí solo,
evidenciando la intervención de otros elementos organizacionales. En este
sentido, se concluye que el fortalecimiento de los sistemas de gestión del
desempeño puede contribuir a mejorar la calidad del servicio público, aunque su
efectividad depende de factores contextuales adicionales.
Palabras clave: Gestión del desempeño; calidad del servicio;
administración municipal; sector público; gobierno local.
* Magister en Biodiversidad, Paisajes y Gestión
Sostenible. Licenciado en Administración Turística y Hotelera. Docente y
Director del Instituto de Investigación en la Universidad Nacional Ciro
Alegría, Huamachuco, La Libertad, Perú. Docente en la Universidad Cesar
Vallejo, Lima, Perú. E-mail:
holavarriab@unca.edu.pe ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3107-7778
** Licenciada en Sociología. Asistente
Administrativo de la Dirección de Investigación del Instituto de Investigación
en la Universidad Nacional Ciro Alegría, Huamachuco, La Libertad, Perú. Investigadora
en la Universidad Cesar Vallejo, Trujillo, La Libertad, Perú. E-mail: melizarojasalfaro18@gmail.com ORCID
https://orcid.org/0009-0004-3103-9044
*** Magister en Gestión Pública. Economista. Investigador en la Universidad
Nacional José Faustino Sánchez Carrión, Huacho, Lima, Perú. E-mail: willyemz@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0009-0009-7904-3102
Recibido:
2026-02-18 · Aceptado: 2026-05-08
Performance management and service quality in public administrations: Empirical evidence in Huaura, Peru
Abstract
This study analyzes the relationship between performance management and service quality in municipal administration, using the Provincial Municipality of Huaura, Peru, as a case study. A quantitative approach was adopted, with a non-experimental, cross-sectional, and descriptive-correlational design. A questionnaire was administered to 129 administrative employees. The results show a positive and statistically significant correlation between the two variables (rho = 0.567; p < 0.001), indicating a moderate relationship. This finding suggests that, while performance management influences service quality in the local public sector, it is not a determining factor on its own, demonstrating the influence of other organizational elements. Therefore, it is concluded that strengthening performance management systems can contribute to improving the quality of public service, although its effectiveness depends on additional contextual factors.
Keywords: Performance management; service quality; municipal administration; public sector; local government.
Introducción
En
la actualidad, las administraciones públicas enfrentan un escenario de cambios
continuos y crecientes demandas ciudadanas por servicios eficaces y
transparentes. En este contexto, la gestión del desempeño y la calidad de
servicio se establecen como ejes fundamentales de la modernización,
especialmente a nivel local, donde la interacción con la ciudadanía es directa
y frecuente (Grönroos, 2018; Ramos-Soto et al., 2020;
Briones y D’Armas, 2024).
La
eficacia de estas administraciones se juzga, cada vez más, por su capacidad
para satisfacer estas expectativas (Van Dooren et
al., 2015), lo que ha convertido a la implementación de sistemas efectivos de
la gestión del desempeño en una necesidad estratégica (Aguinis
y Burgi-Tian, 2021). Lejos de limitarse a un
procedimiento administrativo, la gestión del desempeño se estructura como un
sistema coherente, capaz de alinear el talento humano, los procesos y los
resultados con los objetivos institucionales (Chiavenato, 2015; Gerrish, 2016; Aguinis, 2019;
Olivos et al., 2023; Pudjono et al., 2025).
Paralelamente,
la calidad de servicio en el sector público ha evolucionado de un concepto
abstracto a un constructo multidimensional medible, crucial para construir
confianza y legitimidad social (Osborne et al.,
2021). Elementos como el liderazgo transformacional, que fomenta entornos
colaborativos (Canal et al., 2023; De La Rada et al., 2024; Iddrisu
y Mohammed, 2025), y los enfoques sistémicos que integran la cultura organizacional
(Vignieri, 2018), son reconocidos como facilitadores
clave para el éxito de estas iniciativas.
Sin
embargo, este ideal de gestión choca con una realidad compleja en América
Latina. Los gobiernos locales de la región enfrentan limitaciones estructurales
que afectan la eficacia de sus funcionarios, particularmente donde la
planificación estratégica y la gestión del desempeño no se articulan
adecuadamente con las demandas ciudadanas (Gerrish,
2016), un desafío que también se documenta en otros contextos globales (Marie y
Khumalo, 2024).
Aunque
las políticas de modernización, tanto en Perú como en otros países, buscan
mejorar la calidad mediante la simplificación de procesos y una mayor
orientación al usuario (Montesinos y Brusca, 2009), estudios recientes
evidencian que estas reformas a menudo no se traducen en mejoras tangibles.
Esto se debe a deficiencias en la implementación, baja capacidad institucional
y escasa participación ciudadana (Di Giulio y Vecchi,
2025), lo que se refleja en una gestión municipal con debilidades en la
provisión de servicios, obras mal ejecutadas y una percepción generalizada de
ineficiencia (Ricciardelli, 2018).
Investigaciones
en la región confirman que el éxito de la gestión del desempeño y la calidad
del servicio depende de factores como las competencias técnicas, los procesos
organizacionales alineados con la misión institucional (Morles,
2021; Tobar, 2022; Lluncor et al., 2023) y una
cuidadosa consideración del contexto interno y externo (Kroll,
2023). Estos desafíos específicos de la región contrastan con los hallazgos de
revisiones sistemáticas en contextos globales, que subrayan la eficiencia como
un factor clave para los gobiernos locales (Narbón-Perpiñá
y De Witte, 2018), lo que sugiere que las soluciones
universales deben ser adaptadas críticamente a realidades locales.
El
compromiso organizacional y la gestión del desempeño son procesos complejos por
la variedad de factores que los influyen, donde la identificación de acciones
concretas para optimizarlos representa un desafío constante (Coronado-Guzman et al., 2020). Un sistema robusto requiere integrar
varios componentes: la definición de objetivos claros y medibles, acompañada de
retroalimentación continua y liderazgo comprometido, ha demostrado tener
efectos positivos en el rendimiento del sector público (Torres et al., 2020; Kroll et al., 2024). Por otra parte, la alineación de todos
los procesos organizacionales con los objetivos estratégicos es fundamental, no
solo para activar fortalezas competitivas (Araujo et al., 2020), sino para
permitir una evaluación oportuna que detecte fallas y facilite correcciones
pertinentes (Menacho et al., 2024).
Este
enfoque sistémico, que va desde la medición del desempeño individual frente a
criterios establecidos (Collings et al., 2019; Aguinis y Burgi-Tian, 2021) hasta
la eficiencia institucional basada en procesos coherentes (Narbón-Perpiñá
y De Witte, 2018), subraya que el éxito
organizacional depende directamente de la eficacia de las personas y los
mecanismos de control interno que se implementen.
El
fin último de estos esfuerzos de gestión es elevar la calidad del servicio, la
cual trasciende lo operativo para impactar directamente en la satisfacción,
lealtad del cliente y la reputación institucional (Grönroos,
2018). Una caracterización profunda de la calidad requiere evaluar el grado de
satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (Kirjavainen
y Jalonen, 2025), para lo cual los sistemas de gestión se orientan a aplicar
principios de alto rendimiento que mejoren la percepción del valor del servicio
(Sumardi y Fernandes, 2020;
Sarmiento et al., 2020).
La
comunicación efectiva es un elemento clave en este proceso para alcanzar las
metas (Olavarría-Benavides et al., 2023), una necesidad que se refleja en los
hallazgos de Pedraja-Rejas et al (2022) para
Iberoamérica, donde la gestión de recursos humanos —desde el reclutamiento
hasta la evaluación—, junto con factores como la cultura institucional, son
cruciales para resultados deseables como la calidad y la innovación. Esta
perspectiva se articula con la visión de que la efectividad en el sector
público depende de la alineación entre el talento humano, el entorno
institucional y los objetivos estratégicos (Rainey et
al., 2021).
Entre
los modelos de medición de la calidad del servicio, SERVQUAL (Parasuraman et al., 1985) se ha posicionado como uno de los
más empleados en el sector público gracias a su capacidad para descomponer el
constructo en cinco dimensiones operativas que son tangibilidad,
confiabilidad, capacidad de respuesta, certidumbre y empatía.
Aunque
modelos alternativos como SERVPERF (Cronin y Taylor,
1992) proponen una medición basada únicamente en el desempeño percibido sin
considerar la brecha entre expectativas y percepciones, la presente
investigación optó por SERVQUAL por dos motivos principales: Primero, por su
amplia validación en contextos de administración pública latinoamericana (Blanco
y Font, 2022; Bejarano y Huamán, 2024; Muñoz-Zamora y Flores-Urbáez, 2024); y segundo, porque posibilita identificar
brechas específicas en cada dimensión, resultando útil para diagnósticos
institucionales orientados hacia la mejora continua, aunque se reconoce que el
instrumento fue adaptado para ser respondido por el propio personal
administrativo, lo cual implica una limitación discutida en la sección
correspondiente.
En
este contexto, el presente artículo tiene como objetivo analizar la relación
entre la gestión del desempeño y la calidad del servicio en el ámbito
municipal, tomando como caso de estudio a la Municipalidad Provincial de
Huaura, Perú, durante el año 2023. Si bien se trata de una experiencia local,
el análisis se sustenta en literatura internacional y busca aportar evidencia
empírica sobre cómo estas prácticas inciden en la eficiencia operativa y la
percepción de la calidad.
Este
estudio pretende contribuir al debate académico sobre la profesionalización de
la gestión pública y la alineación estratégica en gobiernos subnacionales,
en línea con autores que destacan la importancia de vincular el desempeño
individual con resultados institucionales y la satisfacción de usuarios en
contextos diversos (Narbón-Perpiñá y De Witte, 2018; Aguinis y Burgi-Tian, 2021; Kroll, 2023).
1.
Metodología
El
presente estudio empleó un diseño no experimental, de corte transversal y de
tipo descriptivo-correlacional, orientado a analizar la relación entre la
gestión del desempeño y la calidad del servicio en un contexto específico de
administración municipal. Este enfoque permitió examinar las variables en su
entorno natural y en un momento determinado, sin manipulación deliberada, en
concordancia con lo señalado por Hernández et al. (2014), posibilitando tanto
la descripción de sus características como el análisis de su asociación.
La
población de estudio estuvo conformada por la totalidad de 194 trabajadores
administrativos de la Municipalidad Provincial de Huaura-Perú. A partir de este
universo, se seleccionó una muestra de 129 participantes mediante un muestreo
no probabilístico por conveniencia, determinado por criterios de accesibilidad
y disponibilidad de los encuestados. Si bien este tipo de muestreo limita la
generalización de los resultados, resulta adecuado en investigaciones aplicadas
a contextos organizacionales específicos, tal como señalan Pimienta y De la
Orden (2017).
Para
la recolección de datos se utilizó un cuestionario autoadministrado
estructurado en tres secciones: Consentimiento informado y datos
sociodemográficos, escala de gestión del desempeño y escala de calidad del
servicio. Las escalas se diseñaron bajo formato tipo Likert de cinco niveles, que van desde “Deficiente”
hasta “Excelente”. La variable independiente, gestión del desempeño, fue operacionalizada en dimensiones relacionadas con la
planificación, implementación, liderazgo y retroalimentación. Por su parte, la
variable dependiente, calidad del servicio, se evaluó considerando las
dimensiones del modelo SERVQUAL, tales como tangibilidad,
confiabilidad, capacidad de respuesta, certidumbre y empatía.
Cabe
indicar que aunque el modelo SERVQUAL fue concebido originalmente para ser
aplicado a usuarios externos, en la presente investigación se decidió realizar
una adaptación para autoaplicación por parte del
propio personal administrativo, decisión que se fundamenta en el propósito de
explorar la coherencia interna entre la percepción que los propios trabajadores
poseen sobre su gestión y la calidad del servicio que manifiestan brindar,
siguiendo para ello aproximaciones previas desarrolladas en contextos
municipales latinoamericanos (Morles, 2021; Tobar,
2022), reconociéndose dicha adaptación como una limitación del estudio la cual
es discutida en la sección final del artículo.
Previo
a la aplicación definitiva, se realizó una prueba piloto con 20 trabajadores
con el fin de verificar la claridad y comprensión de los ítems. La recolección de datos se llevó a cabo de
manera presencial durante el segundo semestre del año ٢٠٢٣, garantizando en todo momento la
confidencialidad y el anonimato de los participantes.
El
procesamiento de los datos se realizó mediante el software
IBM SPSS Statistics versión 28. En una primera
etapa, se evaluó la confiabilidad del instrumento a través del coeficiente alfa
de Cronbach, obteniéndose un valor de 0.904, lo cual
indica una consistencia interna alta (Aiken, 2003).
Posteriormente, se aplicaron estadísticos descriptivos para caracterizar las
variables de estudio. Finalmente, se utilizó la prueba de correlación Rho de Spearman para analizar la
relación entre las variables, debido a que los datos no cumplieron con el
supuesto de normalidad, estableciendo un nivel de significancia de p < 0.05.
2.
Resultados y discusión
2.1.
Descripción de la variable “Gestión del desempeño” y sus dimensiones
La
evaluación global de la gestión del desempeño por parte del personal fue
predominantemente negativa. Según los datos presentados en la Tabla 1, más de
la mitad de los encuestados (55,04%) la calificó como deficiente; mientras que
sólo un 1,55% la consideró buena. Esto sugiere la existencia de importantes
áreas de oportunidad en el sistema de gestión de personas de la institución.
Tabla 1
Gestión del desempeño
|
NIVELES |
FRECUENCIA |
PORCENTAJE |
|
Deficiente |
71 |
55,04% |
|
Regular |
56 |
43,41% |
|
Bueno |
2 |
1,55% |
|
TOTAL |
129 |
100,00% |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
Como
complemento a la visión global, el Gráfico I sintetiza el porcentaje de
personal que califica cada dimensión de la gestión del desempeño como
“deficiente”. Se observa que la implementación del desempeño concentra la
percepción más crítica (77,52%), seguida por la planeación (69,77%); mientras
que la retroalimentación y la valoración global presentan niveles similares
(55,04% en ambos casos).
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
Gráfico I: Porcentaje de personal administrativo que
califica cada dimensión de la gestión del desempeño como «deficiente»
La
planeación del desempeño fue identificada como la dimensión más crítica. Los
resultados de la Tabla 2, evidencian que cerca del 70% del personal (69,77%)
percibió este proceso como deficiente, destacando falencias en la definición de
metas, objetivos e indicadores claros que guíen su desempeño.
Tabla 2
Planeación del desempeño
|
NIVELES |
FRECUENCIA |
PORCENTAJE |
|
Deficiente |
90 |
69,77% |
|
Regular |
33 |
25,58% |
|
Bueno |
6 |
4,65% |
|
TOTAL |
129 |
100,00% |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
Según
la Tabla 3, el 77,52% del personal percibe que la implementación del desempeño
es deficiente, debido a la falta de definición clara de competencias y recursos
necesarios para mejorar el desempeño laboral y la calidad del servicio. Un
18,60% la calificó como regular y solo un 3,88% como buena.
Tabla 3
Implementación del desempeño
|
NIVELES |
FRECUENCIA |
PORCENTAJE |
|
Deficiente |
100 |
77,52% |
|
Regular |
24 |
18,60% |
|
Bueno |
5 |
3,88% |
|
TOTAL |
129 |
100,00% |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
Como
se muestra en la Tabla 4, el 56,59% del personal cree que el liderazgo y la
ejecución del desempeño son deficientes, atribuido a la falta de apoyo,
orientación, motivación y reconocimiento por parte de los superiores. Esto
afecta negativamente el desempeño del personal. Un 24,03% lo calificó como
regular y un 19,38% como bueno.
Tabla 4
Liderazgo y ejecución del desempeño
|
NIVELES |
FRECUENCIA |
PORCENTAJE |
|
Deficiente |
73 |
56,59% |
|
Regular |
31 |
24,03% |
|
Bueno |
25 |
19,38% |
|
TOTAL |
129 |
100,00% |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
De
acuerdo con la Tabla 5, al 55,04% del personal le parece que la
retroalimentación del desempeño es deficiente, debido a la falta de
evaluaciones regulares, planes de mejora y sistemas de incentivos. Un 30,23% la
calificó como regular y un 14,73% como buena.
Tabla 5
Retroalimentación
del desempeño
|
NIVELES |
FRECUENCIA |
PORCENTAJE |
|
Deficiente |
71 |
55,04% |
|
Regular |
39 |
30,23% |
|
Bueno |
19 |
14,73% |
|
TOTAL |
129 |
100,00% |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
2.2.
Descripción de la variable “Calidad de servicio” y sus dimensiones
De
acuerdo con la Tabla 6, el 48,84% del personal percibe que la calidad del
servicio es deficiente, atribuido a fallas en dimensiones intangibles como
confiabilidad, respuesta, certidumbre y empatía. Un 44,19% la calificó como
regular y solo un 6,98% como buena.
Tabla 6
Calidad del servicio
|
NIVELES |
FRECUENCIA |
PORCENTAJE |
|
Deficiente |
63 |
48,84% |
|
Regular |
57 |
44,19% |
|
Bueno |
9 |
6,98% |
|
TOTAL |
129 |
100,00% |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
De
acuerdo con la Tabla 7, el 58,14% del personal considera que los elementos
tangibles son deficientes, debido a la falta de materiales, equipos,
instalaciones y presencia oportuna del personal. Un 29,46% los calificó como
regulares y un 12,40% como buenos.
Tabla 7
Elementos tangibles
|
NIVELES |
FRECUENCIA |
PORCENTAJE |
|
Deficiente |
75 |
58,14% |
|
Regular |
38 |
29,46% |
|
Bueno |
16 |
12,40% |
|
TOTAL |
129 |
100,00% |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
De
acuerdo con la Tabla 8, el 62,79% del personal cree que la confiabilidad del
servicio es deficiente, debido a errores en la prestación del servicio desde el
primer contacto. Un 20,93% la calificó como regular y un 16,28% como buena.
Tabla 8
Confiabilidad en el Servicio
|
NIVELES |
FRECUENCIA |
PORCENTAJE |
|
Deficiente |
81 |
62,79% |
|
Regular |
27 |
20,93% |
|
Bueno |
21 |
16,28% |
|
TOTAL |
129 |
100,00% |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
Según
la Tabla 9, el 59,69% del personal considera que la capacidad de respuesta del
servicio es deficiente, debido a la falta de disposición para atender con
prontitud y a retrasos en trámites. Un 30,23% la calificó como regular y un
10,08% como buena.
Tabla 9
Respuesta del Servicio
|
NIVELES |
FRECUENCIA |
PORCENTAJE |
|
Deficiente |
77 |
59,69% |
|
Regular |
39 |
30,23% |
|
Bueno |
13 |
10,08% |
|
TOTAL |
129 |
100,00% |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
En
la Tabla 10, se puede apreciar que, el 51,94% del personal percibe que la
certidumbre del servicio es deficiente, atribuido a la falta de credibilidad,
certidumbre, habilidad y cortesía en la atención. Un 35,66% la calificó como
regular y un 12,40% como buena.
Tabla 10
Certidumbre
|
NIVELES |
FRECUENCIA |
PORCENTAJE |
|
Deficiente |
67 |
51,94% |
|
Regular |
46 |
35,66% |
|
Bueno |
16 |
12,40% |
|
TOTAL |
129 |
100,00% |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
Según
la Tabla 11, el 52,71% del personal percibe que la empatía en el servicio es
regular, debido a la falta de acceso, comprensión y uso de lenguaje técnico
inadecuado. Un 27,13% la evaluó como buena y un 20,16% como deficiente.
Tabla 11
Empatía
|
NIVELES |
FRECUENCIA |
PORCENTAJE |
|
Deficiente |
26 |
20,16% |
|
Regular |
68 |
52,71% |
|
Bueno |
35 |
27,13% |
|
TOTAL |
129 |
100,00% |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
2.3. Contrastación de hipótesis
Se
detectó una correlación positiva y estadísticamente significativa entre la
gestión del desempeño y la calidad del servicio (rho = 0.567, p < 0.001),
tal como se observa en la Tabla 12. Este dato confirma una relación de
intensidad moderada, validando la hipótesis principal del estudio. No obstante,
la magnitud del coeficiente sugiere que existen otros factores no medidos que
también influyen en la calidad del servicio.
Tabla 12
Correlación entre gestión del desempeño y calidad de servicio
|
Gestión del desempeño |
Calidad de servicio |
|||
|
Rho de Spearman |
Gestión del desempeño |
Coeficiente de correlación |
1,000 |
0,567 |
|
Sig. (bilateral) |
. |
0,000 |
||
|
N |
129 |
129 |
||
|
Calidad de servicio |
Coeficiente de correlación |
0,567 |
1,000 |
|
|
Sig. (bilateral) |
0,000 |
. |
||
|
N |
129 |
129 |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
En
la Tabla 13, se observó una correlación positiva y significativa entre la
planeación del desempeño y la calidad del servicio (rho = 0.428, p < 0.001),
aunque de magnitud baja a moderada. Esto indica que una mejor planificación se
asocia con una mayor calidad del servicio, pero no es el único factor
determinante.
Tabla 13
Correlación entre planeación del desempeño y calidad de servicio
|
Planeación del desempeño |
Calidad de servicio |
|||
|
Rho de Spearman |
Planeación del desempeño |
Coeficiente de correlación |
1,000 |
0,428 |
|
Sig. (bilateral) |
. |
0,000 |
||
|
N |
129 |
129 |
||
|
Calidad de servicio |
Coeficiente de correlación |
0,428 |
1,000 |
|
|
Sig. (bilateral) |
0,000 |
. |
||
|
N |
129 |
129 |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
El
análisis de correlación de Spearman
revela una asociación positiva y significativa entre la implementación del
desempeño y la calidad del servicio (rho = 0.410, p < 0.001), aunque de
intensidad baja a moderada (ver Tabla 14). Esto sugiere que una implementación
efectiva contribuye a una mejor calidad del servicio, pero no es el único
factor influyente.
Tabla 14
Correlación entre implementación del desempeño y calidad de servicio
|
Implementación del desempeño |
Calidad de servicio |
|||
|
Rho de Spearman |
Implementación del desempeño |
Coeficiente de correlación |
1,000 |
0,410 |
|
Sig. (bilateral) |
. |
0,000 |
||
|
N |
129 |
129 |
||
|
Calidad de servicio |
Coeficiente de correlación |
0,410 |
1,000 |
|
|
Sig. (bilateral) |
0,000 |
. |
||
|
N |
129 |
129 |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
Se
halló en la Tabla 15, una correlación positiva moderada y estadísticamente
significativa entre el liderazgo y ejecución del desempeño y la calidad del
servicio (rho = 0.446, p < 0.001). Esto indica que un liderazgo efectivo y
una ejecución adecuada están asociados con una mejor percepción de la calidad
del servicio.
Tabla 15
Correlación entre liderazgo y ejecución del desempeño y calidad de
servicio
|
Liderazgo y ejecución del desempeño |
Calidad de servicio |
|||
|
Rho de Spearman |
Liderazgo y ejecución del desempeño |
Coeficiente de correlación Sig. (bilateral) |
1,000 . |
0,446 0,000 |
|
N |
129 |
129 |
||
|
Calidad de servicio |
Coeficiente de correlación |
0,446 |
1,000 |
|
|
Sig. (bilateral) |
0,000 |
. |
||
|
N |
129 |
129 |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
El
análisis de correlación de Spearman
evidenció una asociación positiva y significativa entre la retroalimentación
del desempeño y la calidad del servicio (rho = 0.412, p < 0.001), con una
magnitud moderada (ver Tabla 16). Esto sugiere que una retroalimentación
efectiva está relacionada con una mejor calidad del servicio, aunque otros
factores organizacionales también pueden influir.
Tabla 16
Correlación entre retroalimentación del desempeño y calidad de servicio
|
Retroalimentación del desempeño |
Calidad de servicio |
|||
|
Rho de Spearman |
Retroalimentación del desempeño |
Coeficiente de correlación |
1,000 |
0,412 |
|
Sig. (bilateral) |
. |
0,000 |
||
|
N |
129 |
129 |
||
|
Calidad de servicio |
Coeficiente de correlación |
0,412 |
1,000 |
|
|
Sig. (bilateral) |
0,000 |
. |
||
|
N |
129 |
129 |
Fuente: Elaboración propia, ٢٠٢٥.
El
estudio constata una relación significativa y positiva entre la gestión del
desempeño y la calidad del servicio en la Municipalidad Provincial de Huaura-Perú,
con una correlación moderada (rho = 0.567; p < 0.001). Este resultado
obtenido refuerza el consenso académico sobre el papel crucial de los sistemas
de gestión del desempeño en la mejora de la eficacia organizacional del sector
público (Gerrish, 2016; Aguinis,
2019).
El
aporte central de este estudio no reside en haber descubierto una vinculación
hasta ahora desconocida —pues la literatura ya ha documentado ampliamente la
asociación positiva entre gestión del desempeño y calidad del servicio en
diversos contextos (Gerrish, 2016; Aguinis, 2019)—, sino en haber validado empíricamente y
matizado esa relación en un escenario de gobierno local peruano caracterizado
por limitaciones estructurales, baja capacidad institucional y alta
informalidad en los procesos de gestión de personas, contribuyendo así a
reducir la brecha de evidencia empírica para América Latina, donde predominan
los estudios en niveles nacionales o en grandes municipios en desmedro de
gobiernos locales intermedios como el caso de Huaura.
Además,
el hallazgo de una correlación moderada (rho = 0,567) y no fuerte constituye un
aporte analítico relevante porque sugiere que la gestión del desempeño por sí
sola explica menos del 33% de la varianza en la calidad del servicio percibida
(r² = 0,321).
En
sintonía con esos hallazgos, Bejarano y Huamán (2024) afirman que la
apreciación favorable de la excelencia emerge al contar con una administración
sólida que asegure prestaciones constantes y fiables, evidenciando mediante
estudios multivariados que el cuidado minucioso en las rutinas funcionales es
lo que efectivamente influye en la conformidad última del cliente, sin que
existan rupturas en la lógica expositiva ni desvíos del orden temático
planteado originalmente por los autores citados.
La
planificación del desempeño mostró una correlación significativa, aunque
moderada (rho = 0.428), con la calidad del servicio. En ese sentido,
Silva-Ordoñez et al. (2019); y, Aguado et al. (2022), subrayan que la
excelencia no representa una noción separada, sino un veredicto estratégico
determinado por el cliente, de modo que cuando una entidad armoniza su
organización con las demandas genuinas del contexto, consigue rebasar los
criterios elementales y se ubica con ventaja en el mercado, respetando así la
secuencia lógica de los planteamientos originales sin introducir rupturas ni
desviaciones en el discurso, logrando una exposición lineal donde cada concepto
enlaza naturalmente con el siguiente, tal como los autores propusieron en su
cita parentética.
A
su vez, estudios como el de Kroll (2023) enfatizan
que la falta de alineación entre la planificación estratégica y las demandas
ciudadanas puede limitar la efectividad de las organizaciones públicas,
especialmente en entornos locales con recursos limitados. Al respecto, Saltos
et al. (2025) resaltan que el crecimiento del equipo humano a través de planes
de capacitación permanente no únicamente potencia las habilidades personales,
sino que representa una arista fundamental de la administración del capital humano,
la cual incide de forma directa y favorable en el rendimiento integral de la
entidad. Complementando esta visión, Huamani et al.
(2024) señalan que la capacidad de una organización para generar y aplicar
conocimiento de forma efectiva es el motor real de la innovación, permitiendo
que los procesos se mantengan vigentes y respondan con agilidad a las demandas
cambiantes de la sociedad.
Además,
estudios recientes en administración pública subrayan que la implementación
efectiva de políticas depende en gran medida de la capacidad institucional y la
disponibilidad de recursos (Di Giulio y Vecchi, 2025;
Pudjono et al., 2025).
El
liderazgo y la ejecución mostraron una correlación moderada (rho = 0.446) con
la calidad del servicio, lo que refuerza la idea de que un liderazgo
transformacional y orientado a resultados es fundamental para motivar al
personal y alinear sus esfuerzos con los objetivos institucionales (Velasquez, 2023; Canal et al., 2023; De La Rada et al.,
2024; Iddrisu y Mohammed, 2025;). Este resultado es
especialmente relevante en contextos municipales, donde la proximidad entre
directivos y empleados puede facilitar —u obstaculizar— la implementación de
prácticas de gestión efectivas.
Finalmente,
la retroalimentación del desempeño evidenció una asociación significativa (rho
= 0.412) con la calidad del servicio. Este dato es coherente con lo reportado
por Tobar (2022), quien señaló que la evaluación continua y la
retroalimentación constructiva, son esenciales para identificar áreas de mejora
y promover un desempeño sobresaliente. Además, la literatura sobre gestión
pública destaca que la falta de sistemas de incentivos y reconocimiento puede
minar la motivación del personal y, con ello, la calidad del servicio (Rainey et al., 2021; Pedraja-Rejas
et al., 2022; Palacios-Serna et al., 2024).
En
conjunto, los resultados sugieren que, si bien la gestión del desempeño es un
factor importante para mejorar la calidad del servicio, no es el único
determinante. Otros elementos, como la cultura organizacional, la capacitación,
los recursos disponibles y la participación ciudadana, también pueden influir
en los resultados (Narbón-Perpiñá y De Witte, 2018; Osborne et al.,
2021; Lluncor et al., 2023). Ante lo descrito, se
recomienda adoptar un enfoque integral que considere tanto los aspectos
técnicos de la gestión como los factores humanos y contextuales.
Ortiz
et al. (2024), sostienen que una dirección involucrada con mediciones de
rendimiento claras y equitativas, resulta esencial para consolidar el entusiasmo
laboral, pues los empleados elevan su eficiencia cuando advierten que su
dedicación es reconocida y retribuida de manera justa, respetando así el orden
original de la cita parentética y logrando una exposición lineal sin puntos
donde cada idea conecta con la siguiente mediante comas, generando coherencia y
cohesión en el discurso al mantener un flujo continuo que evita cualquier
ruptura o desviación del planteamiento inicial de los autores.
Que
la correlación entre gestión del desempeño y calidad del servicio sea moderada
(rho = 0,567) y no fuerte o casi perfecta no es un dato menor ni un resultado
previsible porque implica que aproximadamente el 68% de la varianza en la
calidad del servicio percibida por los trabajadores no es explicada por la
gestión del desempeño (coeficiente de determinación r² = 0,321), es decir, casi
dos tercios de lo que los empleados consideran «calidad del servicio» depende
de factores distintos a la planificación, implementación, liderazgo y
retroalimentación del desempeño.
Este
hallazgo, lejos de debilitar la relevancia de la gestión del desempeño, la
contextualiza al mostrarla como una condición necesaria pero no suficiente para
garantizar calidad en el servicio público local, abriendo preguntas sobre
factores como la cultura organizacional, el clima laboral, la disponibilidad de
recursos tecnológicos o las expectativas de los usuarios no medidos en este
estudio.
Un
aspecto que merece una reflexión crítica es la adaptación del modelo SERVQUAL
para ser aplicado a trabajadores internos en lugar de a usuarios externos,
puesto que el instrumento original de Parasuraman et
al. (1985), asume que el informante es el receptor del servicio, quien evalúa
dimensiones como empatía o capacidad de respuesta desde su experiencia como
cliente; sin embargo, en este estudio fueron los propios prestadores del
servicio quienes autoevaluaron su desempeño en esas mismas dimensiones. Esta
adaptación, aunque recurrente en estudios exploratorios del sector público (Morles, 2021; Tobar, 2022; Muñoz-Zamora y Flores-Urbáez, 2024), introduce un sesgo potencial porque la
autopercepción del servidor público puede diferir sistemáticamente de la
percepción del ciudadano, tendiendo generalmente a ser más favorable (Van Dooren et al., 2015).
Conclusiones
El
estudio confirma empíricamente la asociación positiva entre la gestión del
desempeño y la calidad del servicio en el ámbito de la administración municipal
peruana con una magnitud moderada; sin embargo, más allá de esta confirmación,
el trabajo aporta dos hallazgos sustantivos que matizan la literatura
existente, comenzando porque el análisis evidencia que más de dos tercios de la
varianza en la calidad del servicio percibida no son explicados por la gestión
del desempeño, sugiriendo que la calidad del servicio público local es un
fenómeno sobredeterminado donde intervienen múltiples
factores organizacionales, contextuales y psicosociales que la literatura de
gestión del desempeño tiende a subestimar.
El
segundo resultado demuestra que incluso en un contexto donde la mayoría del
personal califica la gestión del desempeño como deficiente, existe una
asociación significativa con la calidad del servicio, hallazgo que invierte la
lógica causal común porque no es que la buena gestión del desempeño produzca
buena calidad, sino que cualquier nivel de gestión del desempeño, incluso el
percibido como deficiente, tiene efectos medibles sobre la calidad del
servicio, sugiriendo desde una perspectiva teórica que los trabajadores
establecen una relación de expectativas adaptativas, ajustando su percepción de
la calidad del servicio a las condiciones reales de gestión que experimentan en
lugar de compararlas con un estándar idealizado.
Institucionalmente,
este resultado sugiere que la percepción de deficiencia no anula la existencia de
una asociación significativa, lo que implica que, incluso en entornos con baja
calificación de la gestión, las intervenciones en el desempeño pueden tener
efectos positivos sobre la calidad del servicio.
Los
hallazgos deben interpretarse considerando el muestreo por conveniencia que
limita la generalización a otras municipalidades, la aplicación adaptada de
SERVQUAL a trabajadores internos que mide autopercepción y no la calidad
experimentada por usuarios, el diseño transversal que impide establecer direccionalidad
causal y el coeficiente de correlación moderado que implica que el modelo deja
sin explicar la mayor parte de la varianza de la calidad del servicio, por lo
que futuros estudios deben incorporar un conjunto más amplio de predictores.
Se
sugiere incorporar variables mediadoras como cultura organizacional, clima
laboral y recursos tecnológicos mediante modelos de ecuaciones estructurales
para cuantificar sus efectos directos e indirectos sobre la calidad del
servicio, así como diseños longitudinales que permitan establecer
direccionalidad causal —superando la limitación transversal del presente
estudio— y estudios de pares múltiples entre trabajador y usuario para
contrastar perspectivas e identificar posibles brechas de alineamiento.
Adicionalmente, se recomiendan estudios cualitativos (entrevistas en
profundidad, grupos focales) que exploren las percepciones de los trabajadores
sobre las dimensiones críticas identificadas, especialmente planificación y
retroalimentación (ver Tablas 2 y 5).
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