Revista de Ciencias Sociales (RCS)

Vol. XXXII, Número Especial 13, Enero-Junio 2026. pp. 504-524

FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431

Como citar: Muyulema, E. A., Negrete, K. P., y Yépez, J. A. (2026). Metodología para gestión del mantenimiento en micro, pequeñas y medianas empresas manufactureras rurales del Cantón Antonio Ante-Ecuador. Revista De Ciencias Sociales, XXXII(Número Especial 13), 504-524.

Metodología para gestión del mantenimiento en micro, pequeñas y medianas empresas manufactureras rurales del Cantón Antonio Ante-Ecuador

Muyulema Minga, Erika Alexandra*

Negrete Esparza, Karla Paola**

Yépez Chicaiza, Jenyffer Alexandra***

Resumen

En el presente estudio se identificaron múltiples deficiencias en la gestión del mantenimiento, como la ausencia de planificación, ejecución, registros incompletos y una baja disponibilidad operativa de los equipos en las micro, pequeñas y medianas empresas. Estas condiciones afectan directamente la productividad y continuidad en la producción; frente a esta problemática, se aplicó a una muestra de 12 organizaciones del Cantón Antonio Ante-Ecuador, la Metodología de Gestión de Mantenimiento basada en la norma NTE-INEN-EN 15341, para evaluar y mejorar el desempeño del mantenimiento apoyada en cuatro fases: Diagnóstico, Diseño, Implementación y Verificación, mediante indicadores clave, considerando los recursos y capacidades operativas. Al abordar el resultado de la aplicación de la metodología, se logró mejorar las actividades de mantenimiento mediante la estandarización de procedimientos técnicos preventivo y correctivo, instructivos, formatos de control y el fortalecimiento de la cultura de mejora continua en las empresas intervenidas. También, se evidenció una mayor capacidad de análisis de fallas, reducción de paradas inesperadas y una toma de decisiones más técnica y basada en datos. En conclusión, el modelo, por su flexibilidad y aplicabilidad, representa una herramienta eficaz para elevar la eficiencia, competitividad y sostenibilidad de las micro, pequeñas y medianas empresas manufactureras en zonas rurales.

Palabras clave: Industria manufacturera; gestión de mantenimiento; mantenimiento preventivo; mantenimiento correctivo; empresas rurales.

*                 Ingeniera Industrial. Investigadora en la Universidad Técnica del Norte, Ibarra, Imbabura, Ecuador. E-mail: eamuyulemam@utn.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0009-0009-5169-2418

**Magister en Ingeniería de Dirección Industrial. Docente Investigadora en la Universidad Técnica del Norte, Ibarra, Imbabura, Ecuador. E-mail: kpnegrete@utn.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1787-3564

***    Magister en Gestión de la Calidad. Docente Investigadora en la Universidad Técnica del Norte, Ibarra, Imbabura, Ecuador. E-mail: jayepez@utn.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-8376-3681

Recibido: 2026-01-26 • Aceptado: 2026-04-15

Methodology for maintenance management in micro, small and medium rural manufacturing companies of the Antonio Ante Canton-Ecuador

Abstract

This study identified multiple deficiencies in maintenance management, such as a lack of planning and execution, incomplete records, and low operational availability of equipment in micro, small, and medium-sized enterprises (MSMEs). These conditions directly affect productivity and production continuity. To address this problem, the Maintenance Management Methodology based on the NTE-INEN-EN 15341 standard was applied to a sample of 12 organizations in the Antonio Ante Canton of Ecuador. The methodology aimed to evaluate and improve maintenance performance through four phases: Diagnosis, Design, Implementation, and Verification, using key indicators and considering resources and operational capabilities. The results of applying the methodology showed improvements in maintenance activities through the standardization of preventive and corrective technical procedures, instructions, control forms, and the strengthening of a continuous improvement culture in the participating companies. Furthermore, the methodology demonstrated a greater capacity for failure analysis, a reduction in unexpected downtime, and more technical and data-driven decision-making. In conclusion, the model, due to its flexibility and applicability, represents an effective tool to increase the efficiency, competitiveness and sustainability of micro, small and medium-sized manufacturing enterprises in rural areas.

Keywords: Manufacturing industry; maintenance management; preventive maintenance; corrective maintenance; rural businesses.

Introducción

Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYME) debido a su gran capacidad de generación de empleos y participación en el desarrollo de los países han sido objeto de atención desde múltiples ángulos y perspectivas (Ballina, 2015). A nivel nacional desempeñan un papel fundamental, representando el 99,55% de la red empresarial nacional. Centralmente en este sector, las microempresas constituyen el 90,78%, seguidas por las pequeñas con un 7,22% y las medianas con un 1,55% (Sumba et al., 2022; Instituto Nacional de Estadística y Censos [INEC], 2022).

Muchas de estas organizaciones enfrentan desafíos en la gestión de los procesos productivos, principalmente en el ámbito del mantenimiento de maquinaria, puesto que durante mucho tiempo el mantenimiento se entendía únicamente como una labor operativa con baja relación con la gestión administrativa; sin embargo, esta visión ha cambiado y mejorado debido a que actualmente se mira como una función estratégica que respalda el proceso productivo (Alsyouf, 2007; Hernández et al., 2015).

En referencia a la gestión del mantenimiento, estudios señalan que la mayoría de estas industrias carecen de programas estructurados: se estima que más del 70% de las MIPYMES operan bajo esquemas correctivos, atendiendo fallas solo cuando ocurren; mientras que apenas entre el 20% y 25% aplican planes preventivos sistemáticos y menos de un 5% incorporan prácticas predictivas (INEC, 2024).

Por ello, la gestión del mantenimiento en las MIPYMES es de importancia para garantizar la continuidad operativa y la eficiencia de los procesos productivos (Crespo et al., 2009; Carnero, 2012; Ortiz et al., 2013; Paredes, 2020; Geisbush y Ariaratnam, 2023; Vera-Velásquez et al., 2024). Cabe mencionar que, gran parte de estas empresas aún depende principalmente del mantenimiento correctivo, lo que puede resultar en tiempos de inactividad no planificados y costos elevados. La implementación de estrategias de mantenimiento preventivo y predictivo es esencial para mejorar la fiabilidad de los equipos y reducir los costos operativos (Geisbush y Ariaratnam, 2023; Lukito et al., 2025).

Al abordar los desafíos en la gestión del mantenimiento, se propone una metodología de gestión de mantenimiento basado en la norma NTE-INEN-EN 15341, adaptada a las características y recursos de las MIPYMES. Esta metodología permitirá realizar un diagnóstico situacional, establecer planes de mantenimiento adecuados, implementar acciones correctivas y evaluar la efectividad de las intervenciones, promoviendo una mejora continua en los procesos de mantenimiento (Yépez et al., 2025a).

Esta norma, adoptada por Ecuador, brinda directrices para la gestión del mantenimiento de activos (AENOR, 2018), establece indicadores clave de rendimiento; en el contexto internacional se han desarrollado varias herramientas especializadas destinadas a la medición del desempeño organizacional que pueden contemplar dimensiones de carácter financiero, técnico, operativo, entre otros (Gálvez et al., 2014; Morua y Méndez, 2024), es así que los Indicadores Clave de Desempeño (KPI por sus siglas en inglés, Key Performance Indicator) permiten evaluar la eficacia y eficiencia de las actividades de mantenimiento, facilitando la toma de decisiones informadas y la mejora de la productividad en las MIPYMES manufactureras.

1. Metodología

Para la aplicación de la metodología de gestión de mantenimiento se emplearon diferentes herramientas de apoyo, las mismas que cumplen un papel importante dentro de la investigación (Serrano, 2020). En tal sentido, es conveniente identificar las herramientas de ingeniería industrial que se utilizaron en el presente estudio:

a. Cuestionario MES: Evalúa la gestión de mantenimiento desempeño y efectividad de las prácticas de mantenimiento dentro de las organizaciones (Parra et al., 2021).

b. Norma NTE-INEN-EN 15341: Herramienta medible por los indicadores empleados en el estudio (Asociación Española de Normalización [UNE], 2020).

c. Formatos y registros: Usados en la recolección, control, evidencia y trazabilidad de la información; permitiendo documentar de manera estandarizada los datos y asegurar que el análisis y las conclusiones tengan una base verificable (Hare, 2002).

La medición y análisis se desarrolló por medio de los indicadores seleccionados e identificados en el Cuadro 1 (Litardo-Velásquez y Gorozabel-Chata, 2024).

Cuadro 1

Indicadores aplicados en la gestión de mantenimiento

INDICADORES DE MANTENIMIENTO

Tipo de indicador	Nombre del indicador	Fórmula	Descripción
Técnicos	T6		TTF=Tiempo total de funcionamiento hace referencia al intervalo de tiempo durante el cual un bien está realizando su función requerida.
Técnicos	T6		TIF=Tiempo de indisponibilidad por fallos se refiere tiempo total de indisponibilidad perdido a causa de fallos.
	T16		TTF=Tiempo total de funcionamiento hace referencia al intervalo de tiempo durante el cual un bien está realizando su función requerida.
			NOTM= Número de órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo y correctivo, así como las órdenes de trabajo para mejoras.
	T21		TTR=Tiempo total de recuperación se debe sumar los tiempos de recuperación. El Tiempo de recuperación hace referencia al intervalo de tiempo durante el cual un bien está en estado de indisponibilidad debido a un fallo.
			NTF=Número total de fallos se refiere al cese en la capacidad de un bien para realizar una función requerida.
Organizacionales	O16		HHMC=Horas-hombre de mantenimiento correctivo se consideran a las horas trabajadas en actividades de mantenimiento correctivo (interno y externo).
			HHTM=Horas-hombre totales de mantenimiento es el número de horas-hombre trabajadas por personal interno y externo de mantenimiento.
	O18		HHMP=Horas-hombre de mantenimiento preventivo son las horas-hombre empleadas en actividades de mantenimiento preventivo (interno y externo).
			HHTM=Horas-hombre totales de mantenimiento es el número de horas-hombre.

Fuente: Elaboración propia, 2026 con base en AENOR (2018).

La investigación tiene un enfoque cuantitativo, puesto que se basa en el enfoque, la medición y el análisis (Vizcaíno et al., 2023). También es aplicado y descriptivo, puesto que busca mejorar la gestión del mantenimiento mediante la metodología de gestión de mantenimiento la cual se basa en una norma de indicadores de desempeño NTE-INEN-EN 15341 (Yépez et al., 2025a). El diseño adoptado fue no experimental y longitudinal, pues los datos se recolectaron de manera sistemática en el tiempo, sin manipular las variables, con el objetivo de observar su comportamiento real en las condiciones de operación de la organización (Díaz-Bravo et al., 2013). Se realizó la investigación de campo con énfasis en áreas donde se desarrollan los procesos productivos (ver Figura I).

Fuente: Yépez et al. (2025a).

Figura I: Metodología de gestión de mantenimiento

La población de estudio para la investigación de acuerdo con la base de datos otorgada por el Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) de Antonio Ante, se la delimitó en función de cinco criterios: 1) Empresas ubicadas en la provincia de Imbabura del cantón Antonio Ante sector rural, se divide en 4 parroquias: Chaltura, Imbaya, Natabuela y San Roque (GAD Antonio Ante, 2012); 2) Cumplan con el criterio de clasificación de medianas y pequeñas empresas MIPYMES de acuerdo con la Resolución 1260 de la Comunidad Andina (CAN) y Superintendencia de Compañías (CAN, 2009; INEC, 2022); 3) Organizaciones registradas que se encuentren en operación, debido a que se necesita estabilidad para evaluar impactos en la gestión de mantenimiento; 4) es posible observar los procesos productivos y equipos con los que trabajan las empresas.

Y, 5) Su actividad principal se encuentre dentro de la sección de la clasificación Industrial Internacional Uniforme de Actividades Económicas CIIU Revisión 4.0 sección c manufactura (INEC, 2012). En el Cuadro 2, se presenta la distribución de las empresas que se consideraron como población inicial.

Cuadro 2

Número de organizaciones en cada parroquia rural

Parroquia

Cantidad de empresas
San Roque	76
Natabuela	31
Imbaya	8
Chaltura	19
Total	134

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Para determinar el tamaño de la muestra se aplicó la fórmula para población finita, tomando en cuenta los datos del Cuadro 3.

Cuadro 3

Parámetros para el cálculo de la muestra

SÍMBOLO

Descripción	Valor
N	Tamaño de la población	134
NC	Nivel de confianza	95%
Z	Parámetro estadístico	1,96
e	Margen de error	0.5%
p	Proporción de éxito	0,5

Fuente: Elaboración propia, 2026 con base en INEC (2018); y, Muguira (2020).

Considerando un margen de error de 0.05 (5%) porque es un estándar en investigaciones que balancea precisión y viabilidad. Asimismo, un error menor implica un tamaño de muestra mayor (Naing et al., 2006), se aplicó la siguiente formula de Cochran (1991):

Aplicando la fórmula se obtiene un tamaño de muestra de 133 MIPYMES a las cuales se aplicó los criterios de exclusión que se detallan en el Cuadro 4, puesto que son fundamentales para garantizar la solidez académica, reforzar los estudios y favorecer la aplicabilidad de los resultados (Manzano y García, 2016).

Cuadro 4

Criterios de exclusión

Criterio de exclusión

Cantidad de empresas excluidas
Se excluirá ala MIPYMES, cuando la actividad económica registrada en el Servicio de Rentas Internas (SRI) no corresponda con la actividad real verificada durante la inspección en sitio.	89
Se excluirán los casos en los que la ubicación registrada en la base de datos resulte incorrecta o no corresponda con la verificación en sitio.	27
Negativa a participar en el estudio.	5
Total	121

Fuente: Elaboración propia, 2026.

De acuerdo con los criterios de exclusión determinados en el estudio aplicados a la muestra se obtiene 12 organizaciones manufactureras, puesto que es necesario contar con una participación activa y registro de datos diario para fortalecer la eficacia y garantizar la aplicación práctica de la metodología (Balcázar-Hidalgo et al., 2023), las cuales se sumaron al proyecto y contribuyeron en la aplicación de la gestión de mantenimiento.

Con el fin de resguardar la información sensible y respetar los acuerdos de confidencialidad establecidos con las organizaciones participantes (Ley Orgánica de Protección de Datos Personales de 2021), se optó por codificar los nombres de las empresas incluidas en el estudio. Esta medida no solo asegura la protección de su identidad, sino que también fomenta un ambiente de confianza que permite obtener datos más veraces y representativos para el estudio.

La codificación (ver Cuadro 5) se realizó en función de la estructura de las MIPYMES, es decir para las microempresas las cuales se conforman de 1 a 9 trabajadores se utilizó las siglas MC (Fajardo et al., 2016; Yépez et al., 2025b); y para pequeñas empresas conformadas por 10 a 49 trabajadores se utilizó las siglas PE (Araque, 2015).

Cuadro 5

Codificación de empresas

Código

Organización	Ubicación Parroquia
MC-DC	Organización 1	Natabuela
MC-TY	Organización 2	San Roque
MC-IC	Organización 3	Chaltura
MC-HF	Organización 4	San Roque
MC-TM	Organización 5	San Roque
MC-MI	Organización 6	Natabuela
PE-VP	Organización 7	Chaltura
MC-ME	Organización 8	Natabuela
MC-MV	Organización 9	Natabuela
MC-PC	Organización 10	Chaltura
MC-SPI	Organización 11	San Roque
MC-SP	Organización 12	San Roque

Fuente: Elaboración propia, 2026.

2. Resultados y discusión

La aplicación de la metodología de gestión de mantenimiento (que se observó en la Figura I), se desarrolló en fases en función a las condiciones de mantenimiento de cada organización. Esto implicó recolección, organización y análisis de la información, entre otras actividades (Barberá et al., 2012). Obteniendo resultados con datos objetivos mediante la entrevista y cuestionario mismos que son adaptables y participativos (Díaz-Bravo et al., 2013) los cuales están dirigidos hacia el manejo de la gestión de mantenimiento, también se observa la manera en que las personas involucradas aportaron sus conocimientos y experiencias para lograr mejoras visibles en el proceso productivo.

2.1. Diagnóstico

Se realizó el levantamiento de información con el propósito de conocer de manera objetiva la situación actual, identificando necesidades, problemas y brechas existentes, transformando los datos y observaciones en una guía clara para la estrategia de implementación (Borjas, 2020).

De acuerdo con Marín-Agudelo (2016), la recolección de información debe realizarse de manera concreta. Es por lo que en función de las organizaciones de la muestra se realizó el levantamiento de información referente a la maquinaria existente en cada organización (ver Cuadro 6), para contar con una base de datos pertinente para la elaboración de fichas técnicas, instructivos y la matriz AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) (Arias, 2012).

Cuadro 6

Maquinaria con la que cuenta cada organización

Organización

Maquinaria
MC-DC	13 maquinas
MC-TY	11 maquinas
MC-IC	2 maquinas
MC-HF	9 maquinas
MC-TM	6 maquinas
MC-MI	7 maquinas
PE-VP	8 maquinas
MC-ME	9 maquinas
MC-MV	9 maquinas
MC-PC	3 maquinas
MC-SPI	3 maquinas
MC-SP	3 maquinas

Fuente: Elaboración propia, 2026.

a. Análisis de criticidad de equipos

Posteriormente al levantamiento de información general de cada organización se revisó el estado actual de la gestión de mantenimiento en las organizaciones manufactureras, inspección física de los equipos de producción para identificar desgastes visibles, fugas, ruidos anormales y condiciones inseguras (Viveros et al., 2013; Geisbush y Ariaratnam, 2023). También, se aplicaron entrevistas a los encargados de las empresas para conocer los métodos actuales de mantenimiento, la frecuencia de fallas y la documentación existente. Se evidenció una alta dependencia del mantenimiento correctivo debido a que carecían de una planificación y la ausencia de registros técnicos (Mesa et al., 2006).

Además, se realizó el levantamiento detallado y el despiece de la maquinaria con el objetivo de identificar los repuestos críticos y considerar todas las variables que, de acuerdo con las actividades de cada organización puedan afectar la gestión eficiente de los repuestos (González y Ávila, 2023). Con base en esta información, en el Cuadro 7 se clasificaron los equipos de las 12 MIPYMES incluidas en la muestra mediante un análisis de criticidad, sustentado en los resultados de la matriz AMFE, incorporando el Índice de Prioridad de Riesgo - IPR - calculado como el producto de la severidad, la ocurrencia y el tiempo de parada de cada equipo, lo que permitió priorizar los equipos que representan mayor riesgo operativo y optimizar la gestión de mantenimiento y repuesto (UNE, 2018).

Cuadro 7

Criticidad de la maquinaria de cada organización

Organización

Tipo de Maquinaria	Función principal	Nivel de criticidad
MC-DC	Acolchadora	Conformado y acolchado de edredones	Alto
MC-TY	Tejedoras	Fabricación de telas	Alto
MC-IC	Horno	Secado y tratamiento de materiales	Medio
MC-HF	Dosificadora	Mezcla y dosificación de materiales	Medio
MC-TM	Tejedoras	Fabricación de hilos/telas	Alto
MC-MI	Sueldas	Unión de componentes metálicos	Medio
PE-VP	Concreteras	Preparación de concreto	Medio
MC-ME	Sueldas	Unión de componentes metálicos	Medio
MC-MV	Sueldas	Unión de componentes metálicos	Medio
MC-PC	Hornos	Secado y tratamiento de materiales	Alto
MC-SPI	Horno	Secado y tratamiento de materiales	Alto
MC-SP	Hornos	Secado y tratamiento de materiales	Alto

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Del análisis realizado a las 12 MIPYMES, y según Arroyo y Obando (2022), el 50% presenta un análisis de criticidad alto lo que indica que se considera la posibilidad de que los equipos presenten una probabilidad alta de fallo en el funcionamiento y operatividad de proceso productivo.

2.2. Diseño

Se diseñaron procedimientos de mantenimiento para los equipos seleccionados, utilizando las recomendaciones del fabricante, la experiencia de los técnicos y la frecuencia de fallas reportadas. Las actividades de mantenimiento se plasmaron en un cronograma de mantenimiento en donde se establece la frecuencia semanal y mensual, con responsables asignados, como muestra la Tabla 1 (Iwarue, 2025).

Tabla 1

Documentos elaborados como parte del diseño de la metodología

Organización

Procedimientos	Fichas técnicas	Formatos	Instructivos
MC-DC	2	13	3	13
MC-TY	2	11	3	11
MC-IC	2	2	3	2
MC-HF	2	9	3	9
MC-TM	2	6	3	6
MC-MI	2	7	3	7
PE-VP	2	8	3	8
MC-ME	2	9	3	9
MC-MV	2	9	3	9
MC-PC	2	3	3	3
MC-SPI	2	3	3	3
MC-SP	2	3	3	3

Fuente: Elaboración propia, 2026.

2.3. Implementación

Según Ortiz et al. (2013), la aplicación de la metodología de gestión de mantenimiento al realzarse de manera progresiva y controlada busca garantizar la viabilidad de este, dentro del entorno de las MIPYMES. El proceso para implementar se estructuró en varias fases, considerando socializar la implementación, para poder designar responsables, asegurando así una transición ordenada desde un esquema correctivo hacia uno preventivo y planificado. Se utilizaron formatos de mantenimiento en físico para llevar un registro de cada actividad. Cada tarea planificada fue ejecutada según el plan elaborado: inspección visual, verificación de condiciones operativas, limpieza y lubricación (Campos-López et al., 2019).

Restrepo-Morales et al. (2016), señala que la información recopilada debe relacionarse a las necesidades del estudio, por ello en los registros de cada actividad de mantenimiento en las organizaciones se documentaron los hallazgos, repuestos utilizados y horas hombre. A continuación, en referencia a la Norma NTE-INEN-EN 15341 (Yepez et al., 2025a), se presenta los resultados de la evaluación de cada indicador por intervalos de tiempo semanal de las empresas.

a. Indicador Técnico T6: Tiempo medio entre fallas

Permite medir y evaluar la disponibilidad operacional real de la maquinaria como resultado de la relación entre el tiempo efectivo de producción y el tiempo total, tomando en cuenta las paradas por fallas (Iwarue, 2025). Los resultados se aprecian en la Tabla 2 y en el Gráfico I.

Tabla 2

Resultados semanales del indicador T6

Organización

Semana 1	Semana 2	Semana 3	Semana 4	Semana 5	Promedio (%)
MC-IC	86,58%	100%	100%	100%	100%	97,3%
MC-HF	95,8%	96,3%	100%	95,6%	100%	97,5%
MC-DC	94,2%	99,6%	100%	100%	100%	98,7%
MC-PC	100%	96,97%	100%	100%	100%	99,4%
MC-TY	98,3%	100%	100%	100%	100%	99,7%
MC-TM	99,0%	100%	100%	100%	100%	99,8%
MC-ME	100%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-MV	100%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-MI	100%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-SP	100%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-SPI	100%	100%	100%	100%	100%	100%
PE-VP	100%	100%	100%	100%	100%	100%

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Gráfico I: Resultado del promedio semanal del indicador T6

En el Gráfico I, se evidencia que las empresas mantienen en promedio una alta disponibilidad operacional, con valores superiores al 97%. Esto indica que el tiempo de funcionamiento es significativamente mayor al de indisponibilidad por fallos (Iwarue, 2025). No obstante, los resultados más bajos en MC-IC y MC-HF apuntan a que existe la necesidad de reforzar las estrategias de mantenimiento preventivo en estas unidades para reducir la recurrencia de fallos. Por otra parte, las empresas que alcanzaron un 100% de disponibilidad MC-ME, MC-MV, MC-MI, MC-SP y PE-VP, establecen un referente de buenas prácticas en gestión de mantenimiento.

b. Indicador Técnico T16: Tiempo medio para reparar

Se mide el tiempo promedio que transcurre entre fallas de un equipo, evidenciando la confiabilidad y la disponibilidad operacional de la maquinaria (Alfionita y Alifin, 2023). Este indicador permite evaluar la frecuencia con la que ocurren fallas que interrumpen la operación. Los resultados obtenidos se recogen en la Tabla 3 y en el Gráfico II.

Tabla 3

Resultados semanales del indicador T16.

Organización

Semana 1	Semana 2	Semana 3	Semana 4	Semana 5	Promedio (%)
MC-HF	88,0%	100%	100%	95,6%	100%	96,71%
MC-IC	86,6%	100%	100%	100%	100%	97,32%
MC-DC	98,3%	100%	100%	100%	100%	99,66%
MC-TY	98,3%	100%	100%	100%	100%	99,67%
MC-PC	98,9%	100%	100%	100%	100%	99,78%
MC-TM	99,0%	100%	100%	100%	100%	99,80%
MC-ME	100%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-MV	100%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-MI	100%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-SP	100%	100%	100%	100%	100%	100%
PE-VP	100%	100%	100%	100%	100%	100%

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Gráfico II: Resultado del promedio semanal del indicador T16

De acuerdo con el Gráfico II, el indicador TTF/NOTM muestra que, en general, la maquinaria utilizada en las operaciones de las organizaciones mantiene altos niveles de eficiencia operativa, dado que el tiempo de funcionamiento obtenido por cada orden de trabajo es elevado. Por lo que, se puede decir que se ha llevado una adecuada planificación del mantenimiento preventivo y una baja recurrencia de fallas. A pesar de las diferencias entre empresas sugieren que algunas unidades requieren mayor número de órdenes para sostener la operación como las empresas MC-HF y MC-IC con valores entre el 96%, lo cual podría estar asociado a deficiencia en la ejecución de las actividades preventivas. Este indicador permite identificar oportunidades para optimizar la gestión del mantenimiento, buscando reducir el número de intervenciones sin comprometer la confiabilidad operativa.

c. Indicador Técnico T21: Disponibilidad técnica

Este indicador mide el tiempo medio que tarda un equipo en ser reparado tras una falla (Álvarez y Rodríguez, 2022). El indicador refleja la eficiencia del mantenimiento correctivo y la capacidad de recuperación del equipo después de una interrupción. A continuación, en la Tabla 4 y en el Gráfico III, se muestran los resultados obtenidos.

Tabla 4

Resultados semanales del indicador T21

Organización

Semana 1	Semana 2	Semana 3	Semana 4	Semana 5	Promedio (%)
MC-PC	100%	96,97%	100%	100%	100%	99,2%
MC-DC	94,2%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-HF	75,0%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-IC	81,66%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-ME	100%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-MV	100%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-MI	100%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-SP	100%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-M	99,0%	100%	100%	100%	100%	100%
MC-TY	100%	100%	100%	100%	100%	100%
PE-VP	100%	100%	100%	100%	100%	100%

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Gráfico III: Resultado del promedio semanal del indicador T21

Se puede observar en el Gráfico III, un cambio representativo entre el primer y el segundo punto de datos, de MC-PC a MC-DC. Lo cual indica mejora en el tiempo promedio de reparación. Desde el segundo punto, la tendencia se mantiene perfectamente plana y constante al 100%. Esto significa que, en todos los períodos posteriores (MC-DC, MC-HF, MC-IC, MCME, MC-MV, MC-MI, MC-SP, MC-SC, MC-TM, MC-TY y PE-VP), el tiempo promedio de reparación se ha mantenido en un nivel óptimo.

d. Indicador Organizacional O16: Costos de mantenimiento respecto al valor de reposición de los activos

El indicador va dirigido a las horas de mantenimiento correctivo y horas totales del mantenimiento empleadas ante las fallas que se presenten (Iwarue, 2025). Su unidad de medida es en horas y su disponibilidad se mide en porcentajes. Seguidamente, los resultados se aprecian en la Tabla 5 y en el Gráfico IV.

Tabla 5

Resultados semanales del indicador O16

Organización

Semana 1	Semana 2	Semana 3	Semana 4	Semana 5	Promedio (%)
MC-IC	98,8%	100%	100%	99,5%	99,0%	99,5%
MC-HF	99,83%	99,75%	100%	99,75%	99,375%	99,7%
MC-ME	99,14%	100%	100%	99,71%	100%	99,8%
MC-MV	99,1%	100%	100%	99,7%	100%	99,8%
MC-MI	99,43%	100%	100%	99,86%	99,71%	99,8%
MC-PC	100%	99,7%	99,7%	100%	99,7%	99,8%
MC-TY	100%	99,6%	100%	99,6%	100%	99,8%
MC-DC	99,6%	99,9%	99,9%	99,8%	100%	99,8%
MC-TM	99,7%	99,9%	100%	100%	100%	99,9%
MC-SP	100%	100%	100%	100%	100%	100%
PE-VP	100%	100%	100%	100%	100%	100%

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Gráfico IV: Resultado del promedio semanal del indicador O16

Al visualizar el Gráfico IV del indicador O16 (HHMC/HHTM), se evidencia que la participación del mantenimiento correctivo frente al total de horas de mantenimiento es mínima, con valores cercanos al 100%. Esto demuestra que los programas de mantenimiento están orientados a lo preventivo, lo que reduce considerablemente la necesidad de intervenciones por fallas. La disminución de mantenimiento correctivo confirma la efectividad de la gestión de mantenimiento, al evitar paradas imprevistas y asegurar una alta disponibilidad de la maquinaria. Sin embargo, también se visualiza los casos puntuales donde el correctivo aparece como en MC-IC y MC-HF, por lo que, se sugiere seguir monitoreando estos eventos, de modo que no aumenten hacia un incremento en la demanda de recursos.

e. Indicador Organizacional O18: Porcentaje de mantenimiento planificado frente a no planificado

Permite medir la productividad del personal de mantenimiento no planificado, relacionando directamente a las horas-hombre efectivas dedicadas al mantenimiento correctivo y preventivo con las horas-hombre totales disponibles del personal asignado (Iwarue, 2025), ver los resultados en la Tabla 6 y en el Gráfico V.

Tabla 6

Resultados semanales del indicador O18

Organización

Semana 1	Semana 2	Semana 3	Semana 4	Semana 5	Promedio (%)
MC-DC	99,00%	99,00%	99,00%	99,00%	99,00%	99,00%
MC-TY	99,00%	99,00%	99,00%	99,00%	99,00%	99,00%
MC-IC	99,33%	99,25%	99,00%	99,00%	98,75%	99,07%
MC-HF	98,89%	99,38%	99,15%	99,17%	99,19%	99,15%
MC-TM	99,43%	99,57%	99,29%	99,57%	99,00%	99,37%
MC-MI	99,00%	99,64%	99,80%	99,70%	99,00%	99,44%
PE-VP	100%	98,61%	100%	98,97%	100%	99,52%
MC-ME	99,81%	99,64%	99,78%	99,78%	99,07%	99,62%
MC-MV	99,80%	99,60%	99,80%	99,80%	99,10%	99,62%
MC-PC	99,67%	100%	99,33%	100%	99,11%	99,62%
MC-SP	99,83%	100%	99,50%	100%	99,00%	99,67%

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Gráfico V: Resultado del promedio semanal del indicador O18

2.4. Verificación        

Al iniciar el estudio se evidenció que las MIPYMES manufactureras de la muestra no contaban con registros de los mantenimientos realizados, por lo que, no se dispone de documentos y registros iniciales, por este motivo que en el Cuadro 8 se refleja el comentario No hay registro. Debido a esta carencia resalta la necesidad de implementar un sistema de gestión de mantenimiento basado en registros sistematizados, que permita planificar actividades preventivas, optimizar recursos y mejorar la continuidad operativa de la maquinaria en las organizaciones, considerando fundamentalmente su eficiencia y los beneficios alcanzados (Contraloría General del Estado de Ecuador, 2020; Montejano et al., 2021; Arroyo y Obando, 2022).

Cuadro 8

Comparación de la del antes y después de la aplicación de la metodología

Indicador

Antes de la Implementación	Después de la Implementación	Variación (%)
MTTR o T21 (Horas)	No hay registros	2h	-
Disponibilidad (%)	No hay registros	90%	-
Cumplimiento del plan de mantenimiento	No existía	98%	—
Número de fallas mensuales	No hay registro	2	%

Fuente: Elaboración propia, 2026.

Se puede observar que la aplicación de la metodología de gestión de mantenimiento basada en registros y planes sistematizados, ha generado mejoras claras en los indicadores clave como la reducción del tiempo de reparación, aumento de la disponibilidad de los equipos, alto cumplimiento del plan de mantenimiento y control sobre las fallas (Herrera et al., 2023). Lo que demuestra que llevar registros y planificar las acciones de mantenimiento permiten medir resultados, optimizar recursos y mejorar la eficiencia de la operación de la maquinaria.

La metodología utilizada permitió observar de manera organizada el desempeño de la maquinaria sin intervenir en los procesos, garantizando que los resultados visualicen la realidad operativa de las MIPYMES manufactureras del cantón Antonio Ante de las parroquias rurales en Ecuador (Yépez et al., 2025b). La aplicación de la norma NTE-INEN-EN 15341 y de indicadores clave (T6, T16, T21, O16 y O18) facilitó la medición objetiva de la eficiencia del mantenimiento antes y después de su implementación. En el análisis de los resultados se puede visualizar un equilibrio entre mantenimiento preventivo y correctivo, permitiendo alcanzar la eficiencia en la gestión de mantenimiento (UNE, 2020).

El indicador T6 mide la disponibilidad operacional de la maquinaria, determinando la relación entre el tiempo efectivo de funcionamiento y el tiempo total, incluyendo paradas por fallas (UNE, 2020). No existían registros de disponibilidad, lo que impedía conocer el rendimiento real de los equipos y la eficiencia del mantenimiento. Se registró un T6 90%, revelando que la maquinaria estuvo operativa la mayor parte del tiempo.

El indicador TTF/NOTM permitió evaluar la eficiencia de las intervenciones de mantenimiento al relacionar el tiempo de funcionamiento de los equipos con el número de órdenes de trabajo ejecutadas, los resultados reflejan un alto rendimiento operativo (UNE, 2020), puesto que las organizaciones mantienen niveles de funcionamiento prolongados en relación con la cantidad de órdenes generadas, el valor más bajo dentro de la medición es de 97,6% y el rango recomendado en la norma NTE-INEN-EN 15341 (>90%). Esto sugiere que la mayor parte de las acciones de mantenimiento, especialmente las de carácter preventivo, han sido efectivas en garantizar la disponibilidad de los equipos (Carrión y Tarrillo, 2025).

En cuanto al indicador técnico T21, permite medir el tiempo promedio en el que tarda un equipo para ser reparado tras una falla, reflejando la eficiencia del mantenimiento correctivo, ante la ausencia de registros de TTR, por lo que no era posible evaluar la rapidez de las reparaciones ni el impacto en la operación, el T21 se redujo a 2 horas por falla, indicando que las reparaciones se realizan de manera más rápida y organizada aumentando la disponibilidad de la maquinaria (Hare, 2002).

Con respecto al indicador organizacional O16, de acuerdo con la norma, mide la ejecución de las actividades programadas en el plan de mantenimiento (UNE, 2020). Ante la ausencia de un plan de mantenimiento, no se podía evaluar el cumplimiento de actividades. El cumplimiento alcanzó un 98%, mostrando que el personal sigue de manera consistente las rutinas programadas dentro de la aplicación de la metodología de la gestión de mantenimiento (Yépez et al., 2025a). La adecuada ejecución refleja la eficacia del plan de mantenimiento y la constancia del personal, por ende, se reducen las fallas inesperadas.

Finalmente, el indicador organizacional O18, permitió evaluar la eficiencia de las intervenciones de mantenimiento al relacionar el tiempo de funcionamiento de los equipos con el número de órdenes de trabajo ejecutadas, los resultados reflejan un alto rendimiento operativo, puesto que las organizaciones mantienen niveles de funcionamiento prolongados en relación con la cantidad de órdenes generadas el valor más bajo dentro de la medición es de 97,6% lo que significa un alto nivel de eficiencia. Esto sugiere que la mayor parte de las acciones de mantenimiento, especialmente las de carácter preventivo, han sido efectivas en garantizar la disponibilidad de los equipos (Campos-López et al., 2019).

Conclusiones

En el diagnóstico, se levantó información clave de los procesos, maquinarias, se identificó la ausencia de registros de mantenimiento, ausencia de fichas técnica y la falta de un plan estructurado; la inexistencia de registros limita llevar una trazabilidad de las fallas, por lo tanto, una adecuada gestión de mantenimiento permite recopilar información fiable para la toma de decisiones.

El diseño de los procedimientos del mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo, representaron una pieza clave, puesto que por medio de estos se establecieron indicadores de la norma Española UNE-EN 15341 en relación a las necesidades organizacionales, los cuales constituyeron un pilar fundamental para estandarizar los procesos productivos. La planificación permitió establecer metas claras, asignar responsabilidades y definir mecanismos de seguimiento que facilitaron la sinergia con los responsables de las actividades productivas.

Por otra parte, de la implementación se obtuvieron resultados satisfactorios dando inicio con la socialización a todas las partes interesadas dentro de las organizaciones para la aplicación de la metodología, aquí se ejecutó los instructivos de funcionamiento, fichas técnicas de cada maquinaria, procedimientos tanto preventivos como correctivos y cronogramas de mantenimiento en diferentes periodos de tiempo, favoreciendo a las empresas en la organización y control del trabajo y la participación activa del personal.

La verificación de indicadores permitió medir el avance de los elementos técnicos y organizacionales para realizar un seguimiento continuo con la finalidad de obtener la sostenibilidad de los resultados. Así se demuestra que la planificación estructurada del mantenimiento, permite reducir paradas no programadas y garantizar un mejor aprovechamiento de los activos.

También se concluye que las intervenciones de mantenimiento se están ejecutando con mayor rapidez y eficiencia, reduciendo la exposición a pérdidas por inactividad, esto demuestra el fortalecimiento de una cultura de mantenimiento planificado en las empresas, mitigando la dependencia del mantenimiento correctivo. En este orden de ideas, se evidencia la relación entre horas-hombre de mantenimiento correctivo y el total de horas-hombre de mantenimiento, la cual mostró una tendencia positiva hacia la reducción del esfuerzo destinado a intervenciones no planificadas; esto evidencia una transición progresiva hacia prácticas más preventivas y eficientes, mejorando la productividad del personal técnico.

Por otra parte, la aplicación de la metodología basada en la norma Española UNE-EN 15341 permitió estructurar de manera técnica y práctica la gestión del mantenimiento en las MIPYMES manufactureras del cantón Antonio Ante de las parroquias rurales en Ecuador, la estructura de la norma técnica facilitó la adaptación a las realidades y necesidades de las MIPYMES manufacturera, pues integró la teoría con la práctica, garantizando que las organizaciones lleven la trazabilidad de la información y facilitando la transición hacia una cultura de mantenimiento planificado, generando así, mejoras significativas tanto en la eficiencia operativa como en la disponibilidad de la maquinaria.

Finalmente, al realizar una comparación entre la situación inicial de las organizaciones y la etapa posterior respecto a la gestión de mantenimiento, la aplicación de la metodología para una gestión de mantenimiento evidencia un cambio positivo; no obstante, al inicio se evidenció una falta de registros y control sobre la criticidad de las fallas, después de la aplicación de la metodología de gestión en mantenimiento alcanzó niveles de disponibilidad superiores al 90%, por lo tanto, se redujo el tiempo de reparación y se demostró un cumplimiento del plan de mantenimiento cercano al 98%. El avance muestra que la adopción de prácticas estructuradas de mantenimiento optimiza las operaciones realizadas por cada organización manufacturera.

 

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