Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXX, Número
Especial 10,
julio/diciembre
2024. pp. 597-611
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E:
2477-9431
Como citar: González-Valenciano, G. D.
L. M., Sifuentes-Ocegueda, A. T., y Zúñiga-Espinoza,
N. G. (2024). Prácticas organizacionales generadoras de engagement
en una microempresa metalmecánica en Durango – México. Revista De Ciencias
Sociales, XXX(Número Especial 10), 597-611.
González-Valenciano, Gerardina
de las Maravillas*
Sifuentes-Ocegueda, Ana Teresa**
Zúñiga-Espinoza, Nicolás Guadalupe***
Resumen
Las personas
se enfrentan a factores físicos, psicológicos y sociales en el ambiente laboral
que, desde un punto de vista sistémico, resultan del dinámico y complejo
entorno globalizado. Ante esta situación, las empresas implementan sus
prácticas organizacionales para lograr su sostenibilidad; sin embargo,
minimizan la importancia de la influencia del bienestar en el desempeño. Con el
objetivo de identificar y analizar las prácticas organizacionales generadoras
de engagement en una
microempresa de la industria metalmecánica en Durango – México, se realizó una
investigación con una metodología de tipo mixta, descriptiva, explicativa,
transversal y no experimental. Se identificaron como buenas prácticas
organizacionales la retroalimentación positiva y el desarrollo de habilidades
que resultan del apoyo social y del trabajo en equipo, como generadoras del engagement, indicador del
bienestar que permite afrontar las demandas laborales con vigor, dedicación y
absorción. Por tanto, las organizaciones en conclusión deben favorecer con sus
recursos físicos, psicológicos y sociales, a través del liderazgo
transformacional, la participación del personal en la toma de decisiones, la
autonomía y la comunicación vertical, para que la confianza y la necesidad de
retribución fortalezcan el compromiso con el bienestar personal y
organizacional.
Palabras
clave: Prácticas
organizacionales; compromiso; recursos
laborales; recursos personales; bienestar.
Organizational
practices that generate engagement in a metal-mechanic microenterprise in
Durango – México
Abstract
People face physical,
psychological and social factors in the work environment that, from a systemic
point of view, result from the dynamic and complex globalized environment.
Faced with this situation, companies implement their organizational practices
to achieve sustainability; however, they minimize the importance of the
influence of well-being on performance. In order to identify and analyze the
organizational practices that generate engagement in a microenterprise in the
metalworking industry in Durango - Mexico, a research was carried out with a
mixed, descriptive, explanatory, transversal and non-experimental methodology.
Positive feedback and the development of skills resulting from social support
and teamwork were identified as good organizational practices as generators of
engagement, an indicator of well-being that allows to face work demands with
vigor, dedication and absorption. Therefore, organizations must, in conclusion,
promote, with their physical, psychological and social resources, through
transformational leadership, staff participation in decision-making, autonomy
and vertical communication, so that trust and the need for compensation
strengthen the commitment to personal and organizational well-being.
Keywords: Organizational practices;
engagement; work resources; personal resources; well-being.
Introducción
La Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), afirman que las personas, cuando se enfrentan
a los diversos factores del entorno laboral, se exponen a accidentes y
enfermedades, en muchos casos, originados por el estrés, por lo que promueven que
los procesos laborales se enfoquen en el bienestar de los empleados y en la
eficiencia de las organizaciones (Secretaría del Trabajo y Prevensión Social [STPS], 2017; OIT, 2019). En este sentido, el engagement
es considerado como un indicador del bienestar (Mora et al., 2021; Salanova, 2023), y éste, como el funcionamiento óptimo de
las personas que depende de la calidad de las experiencias que se vivan en las
organizaciones y que generan emociones que
determinan el comportamiento (Grant, Christianson y Price, 2007).
Al ser uno de los objetivos de las empresas el crecimiento económico, desde
hace años se ha investigado cómo enfrentar los problemas asociados a los
factores políticos, sociales y económicos del entorno, que influyen en el contexto
interno de las organizaciones, para lograr ser sostenibles. Adam Smith, Taylor,
Fayol, Ford y Weber, con las teorías clásica y burocrática, aportaron las
prácticas que estructuran y ordenan al proceso productivo en las empresas, que actualmente
están vigentes (Ramírez-Carpio,
Romero-Chávez y Aguirre-Benalcázar, 2021). Sin embargo, en éstas, el ser humano se considera otro recurso, además
del financiero y material, todos necesarios para alcanzar los objetivos
organizacionales.
Con las teorías humanistas se resaltó la importancia de la persona y sus
necesidades en el ambiente laboral (Ramírez y Tejada, 2019), pero en ellas se
continuó priorizando las metas de la empresa, antes que el bienestar del trabajador.
Con la psicología positiva que Seligman (2019)
propuso a finales del siglo XX, se integra el bienestar del ser humano con el
bienestar organizacional, es decir, que cuando una persona disfruta el trabajo,
su desempeño mejora (Salanova, Llorens y
Martínez, 2019; Salanova, 2023; Chumaceiro, Hernández
y Velazco, 2023); de tal
manera, que parece, que los empleadores tienen dos objetivos diferentes por
cumplir, por un lado, aumentar sus utilidades y, por el otro, buscar el
bienestar de los trabajadores (Kellerman y Seligman, 2023).
Ante esta situación, la gerencia se enfoca en la tecnología y en la
innovación para aumentar sus utilidades, minimizando la importancia que tiene
la influencia de sus prácticas organizacionales en el bienestar (Kellerman y Seligman, 2023),
siendo que la teoría de la gestión estratégica de los recursos humanos ha afirmado
que las prácticas organizacionales influyen en el desempeño, por lo que ambos
propósitos son posibles de lograr (Delaney y Huselid, 1996).
Por su parte, Bakker y Demerouti (2024), con la teoría de las demandas y los recursos
laborales, han identificado, por ejemplo, que la claridad de las funciones, la
autonomía, el apoyo social, el liderazgo, la retroalimentación, el trabajo en
equipo, la variedad de las tareas, entre otros, son recursos que la
organización ofrece, para que los trabajadores puedan afrontar las demandas
laborales, que han sido definidas como los factores físicos, psicológicos o
sociales, que pueden causar un desgaste físico y emocional, como el estrés.
Además, los recursos laborales, fortalecen a los recursos personales,
como el optimismo, la autoeficacia y la resiliencia. Al contar con los recursos
necesarios y adecuados, los trabajadores tienen mayor capacidad para resolver
los problemas y disminuyen el riesgo de enfermarse, pueden disfrutar su trabajo
y así mejoran su rendimiento.
En resumen, las
prácticas organizacionales generan el engagement que mejora al desempeño;
sin embargo, el problema es que
las empresas no identifican cuáles prácticas organizacionales pueden implementar
para generar el bienestar psicosocial y físico de sus empleados. Por
lo anterior, se propone como objetivo de investigación, identificar y analizar
las prácticas organizacionales generadoras de engagement en una
microempresa de la industria metalmecánica en Durango - México.
1. Relación entre prácticas organizacionales y engagement
Las prácticas
organizacionales son definidas por Montaño, Sánchez y Aguilar (2022)
como un “conjunto de actividades que realizan los trabajadores (…) en busca del
cumplimiento de su misión, visión y objetivos y a la vez lograr el compromiso
hacia la organización lo que se verá reflejado en su desempeño y rentabilidad”
(p. 8). Las prácticas deben ser abordadas en tres niveles: El nivel de recursos
humanos, el nivel de la empresa o proceso firme y el nivel de la cadena de
suministro (Agostini y Filippini, 2019).
Las prácticas implementadas,
cuando son percibidas por los trabajadores, desencadenan un proceso mental
complejo, relacionado con la motivación y la satisfacción de necesidades psicológicas
básicas, como la autonomía, la competencia y la relación, que determina el
comportamiento (Decy y Ryan,
2000). Si los empleados perciben que la empresa implementa sus prácticas en
busca de su bienestar, se motivan y mejoran su desempeño, además, se genera un
proceso de satisfacción por el logro alcanzado y el aprendizaje obtenido (Nishii, Lepak y Schneider, 2008; Hakanen, Bakker y Turunen, 2021).
Por su parte, Salanova et al. (2019) mencionan que los recursos del
trabajo se fomentan a través de algunas prácticas organizacionales como la
comunicación, la conciliación del tiempo laboral y familiar, la prevención del mobbing, el
desarrollo de habilidades y de carrera, la igualdad de oportunidades y la
equidad, que favorecen al bienestar personal, organizacional y al de las
comunidades, porque son prácticas social y ambientalmente responsables. En ese
contexto, Hakanen et al. (2021) identificaron una
fuerte relación del engagement con la retroalimentación, el desarrollo
de habilidades y el empoderamiento del equipo, más que con la autonomía. Van Beurden, Van Veldhoven y Van de Voorde (2021),
mencionan que las buenas prácticas atraen y retienen a los empleados
calificados y comprometidos.
Al respecto, Sulistiyani et al. (2022) afirman que la dirección de la
empresa debe favorecer un buen ambiente de trabajo, con factores laborales
tangibles e intangibles adecuados, por ejemplo, con la claridad de funciones a
través de una comunicación vertical efectiva, o con un programa de capacitación
que integre, además del desarrollo de habilidades laborales, las competencias
psicosociales que fortalezcan, entre otros, a las redes de apoyo organizacional
(Extremera et al., 2019). En el Cuadro 1, se presenta una
descripción de las investigaciones que han relacionado a las prácticas
organizacionales con otras variables.
Cuadro 1
Relación de las prácticas organizacionales con
otras variables
|
Autores
(as) |
Variables |
|
Montaño et al. (2022) |
Las
prácticas organizacionales (práctica de planeación estratégica, estructura
organizacional, descripción de puestos, resolución de problemas, manual de
políticas y procedimientos para el jefe de compras, marketing mix operativo,
provisión de personal, evaluación del desempeño, remuneración y compensación,
capacitación, registro contable) con el clima organizacional. |
|
Araque, Sánchez y Uribe (2017) |
El
marketing interno y el engagement
con la productividad, la lealtad y la satisfacción del cliente externo. |
|
Pujol-Cols y Lazzaro-Salazar (2018)
|
El
engagement, los riesgos psicosociales y la satisfacción laboral. |
|
Martínez, Salanova y Cruz-Ortiz (2020)
|
El liderazgo, las demandas emocionales y el engagement. |
|
Tomása
et al. (2018) |
Las tres dimensiones del engagement, la eficacia
profesional, el cinismo y el agotamiento emocional. |
|
Tziner, Shkoler
y Bat Zur (2019) |
El trabajo de alta intensidad-tiempo y el engagement. El trabajo de alta intensidad-esfuerzo y el engagement. La motivación extrínseca y el engagement. La motivación intrínseca y el engagement. |
|
Yagil
y Oren (2021) |
Liderazgo de servicio y el engagement con la autonomía. Liderazgo de servicio con el desempeño laboral y el engagement
con la autonomía |
|
Agostini y Filippini (2019) |
Prácticas organizacionales y gerenciales en las empresas
manufactureras. |
|
Contreras-Bustamante,
Gallardo-Pérez y Vergel-Ortega (2020) |
La estrategia organizacional, las prácticas saludables, los stakeholders y la calidad de las prácticas saludables. |
|
Acuña-Hormazábal et al. (2022) |
Las prácticas organizacionales saludables en el engagement
y en el burnout. |
|
Van den Heuvel et al. (2020) |
La actitud al cambio y el engagement. |
|
Van Beurden et al. (2021) |
El engagement, las prácticas de recursos humanos
disponibles y efectivas y el desempeño docente. |
|
Salanova
(2009) |
Las prácticas saludables, el desarrollo de empleados saludables
y los resultados organizacionales saludables. |
|
Ramírez-Carpio et al.
(2021) |
Prácticas gerenciales y el uso de una matriz de consistencia con
la cultura organizacional, el liderazgo, el capital intelectual, la
planificación estratégica, la innovación y los sistemas de información
gerencial. |
Fuente:
Elaboración propia, 2024.
Al respecto, se ha
demostrado la influencia del liderazgo transformacional en la generación de
otros recursos laborales y personales que favorecen al bienestar, porque cuando
una persona no cuenta con los recursos para afrontar a las demandas del trabajo
se desgasta física y mentalmente, de tal manera que disminuye su rendimiento
(Martínez et al., 2020; Canal et al., 2023). Asimismo, existe una relación
positiva entre el apoyo social, la autonomía y las oportunidades de aprendizaje
con el engagement, lo que permite realizar con éxito las tareas que les
corresponden, además de ser una protección ante factores estresantes (Pujol-Cols y Lazzaro-Salazar,
2018).
En ese contexto, con la
visión de la psicología positiva enfocada en el bienestar (Seligman,
2011), se ha enriquecido el enfoque tradicional de la salud ocupacional,
promoviendo la salud y el bienestar en el trabajo, no solamente previniendo las
enfermedades y los accidentes laborales (Salanova y Schaufeli, 2009; Tomása et al.,
2018). Así, como la salud no sólo es la ausencia de enfermedades, el bienestar
no sólo es la ausencia del estrés (Salanova, 2023),
de tal manera, que se pretende promover la salud y el bienestar a través de las
experiencias y relaciones positivas, la entrega, los logros y un propósito de
vida (Seligman, 2011; Wang et al., 2020; Van den Heuvel et al., 2020).
Por tanto, el bienestar
se relaciona con el funcionamiento óptimo que depende de la calidad de las
experiencias en el ambiente laboral (Grant et al., 2007).
De acuerdo con Salanova (2023), el engagement es
un indicador de las tres dimensiones del bienestar: El bienestar físico,
psicológico/mental/emocional y social. Al respecto, Khan
en 1990, afirmó que el engagement es la implicación física, mental y
cognitiva con el trabajo y describe tres dimensiones: El vigor, la dedicación y
la absorción. El vigor, es la resiliencia mental y los altos niveles de energía
en el trabajo; la dedicación, es el estar involucrado en el trabajo con
entusiasmo, inspiración, orgullo y desafío; finalmente, la absorción significa
estar concentrado de tal manera que el paso del tiempo no es percibido (Grant et al., 2007; Tomása et
al., 2018; Salanova et al., 2019).
Como lo describen Tziner et al. (2019), un empleado engaged
está felizmente inmerso en el trabajo, por lo que, el engagement ha
sido considerado en la consultoría, como un compromiso con el trabajo, puesto
que mejora el rendimiento, la resiliencia, dedicación y entrega, por lo que se le
ha asociado con el compromiso organizacional afectivo del modelo de Allen y
Meyer (Salanova y Schaufeli,
2009), quienes definen a este último, como el vínculo psicológico con la
empresa. Estos autores Identificaron tres componentes del compromiso
organizacional: El compromiso afectivo, representado por el deseo de pertenecer
a la organización; el compromiso instrumental, que es la necesidad de estar en
la empresa por el costo-beneficio sentido; y el compromiso normativo, que se percibe
como la obligación moral de permanecer en la empresa, por el contrato
establecido (Araque et al., 2017).
En resumen, las
prácticas organizacionales generan el engagement
que mejora el desempeño. Por lo anterior, se propone como objetivo de investigación,
identificar y analizar las prácticas organizacionales generadoras de engagement
en una microempresa de la industria metalmecánica en Durango – México.
Esta investigación tiene un alcance descriptivo y
analítico, que permite la identificación y el análisis de las prácticas
organizacionales que se implementan en la generación del engagement. Es
una investigación transversal y no experimental, porque no se modificaron las
variables para su estudio y se recolectaron los datos en un periodo de tiempo (Hernández, Fernández y Baptista, 2014).
Para
lograr el objetivo planteado, la investigación se basa en un diseño de tipo mixto,
en la cual se utilizó la observación participante, el diario de campo y la
entrevista semiestructurada, así como el instrumento Utrecht Work Engagement Scale
(UWES-9), que mide el vigor, la dedicación y la absorción con 9 ítems en una escala de Likert del 0 al 7 (de nunca a siempre), con
la autorización de la Dra. Marisa Salanova Soria.
Se registraron las observaciones en un diario de
campo, el cual es “una técnica narrativa que reúne sentimientos y creencias capturados
en el momento en que ocurren o justo después, proporcionando así una dimensión
del estado de ánimo a la acción humana” (Latorre, 2005, p. 60). Asimismo, se
entrevistó al personal de producción, mandos medios y administración, para conocer
cómo perciben los trabajadores sus actividades diarias, sus funciones, qué les
motiva, qué les falta para trabajar, identificando la cadena de producción, las
relaciones interpersonales entre compañeros y la relación del personal con la
empresa, como clientes internos.
Además, se realizaron tres entrevistas
semiestructuradas a profundidad. En una entrevista se genera un diálogo, que
permite la obtención de la información y que se enriquece con la observación
del lenguaje no verbal del entrevistado. En la entrevista a profundidad o
semiestructurada, se elaboran previamente una serie de preguntas con un
propósito específico, pero no hay un interrogatorio como tal, sino que, en una
conversación dirigida, se sigue el modelo de una interacción informal, en un
clima de respeto por el consentimiento y la confidencialidad del entrevistado (Kvale, 2014; Álvarez y Álvarez, 2018; Sánchez, González y Esmeral, 2020).
Las entrevistas se realizan hasta la saturación de
los datos, es decir, cuando se obtiene la misma información de diferentes
personas. Los datos obtenidos con la encuesta UWES-9, fueron analizados con el
Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS) versión 25.
La organización analizada es una microempresa
familiar que ha permanecido en el sector de la industria metalmecánica por 40
años. Actualmente, es dirigida por la segunda generación, la tercera generación
ocupa los mandos medios. Se integra por una plantilla de 19 trabajadores, de
los cuales el 31,6% son mujeres que ocupan los puestos administrativos. Los
hombres, ocupan los mandos medios y los puestos en el proceso productivo (torno
y soldadura). El personal tiene una media de edad, en el rango de 35 a 45 años,
la mayoría son solteros y tienen en promedio una escolaridad básica y algunos
semestres de educación media superior. Con relación al tiempo de antigüedad en
la empresa, se registró una media de 6 a 12 meses.
3. Resultados y discusión
A partir de estas entrevistas y del diario de
campo, se recopilaron datos relevantes que ayudaron a identificar las prácticas
organizacionales que les permiten cumplir con los objetivos de la empresa. En
el Cuadro 2, se muestran las prácticas organizacionales identificadas por medio
de la observación participante, pudiendo identificar la ausencia de estructura,
orden y organización de sus procesos.
Cuadro 2
Información registrada en el diario de campo
|
Observaciones |
|
No
hay organigrama, misión, visión, objetivos y valores documentados. No hay un
flujograma de los procesos administrativo y de producción. No hay orden y
limpieza en el almacén de materiales ni en el área de producción. Celebran
los cumpleaños y fiestas religiosas. |
|
No
hay un seguimiento efectivo para el proceso de cobranza. Genera confusión y
estrés. No hay claridad de funciones en los mandos medios ni en la
administración. Se identifica doble mando. |
|
Carece
de inventario de materiales. El proceso de inducción al puesto no está
estandarizado ni documentado. Se resalta el apoyo horizontal en el proceso de
inducción, en un ambiente donde la comunicación genera confianza, utilizan el
humor. Se observa el trabajo en equipo. |
|
En
las reuniones de trabajo sólo participan los mandos medios y dirección. Las
relaciones familiares influyen en las relaciones laborales. La comunicación
vertical no es eficiente. |
|
Faltan
procedimientos seguros y uso del equipo de protección personal. |
|
Se
realizaron entrevistas para identificar los procedimientos de administración
y de producción, así como para conocer la cadena productiva. Señalan que en
ocasiones el material y las herramientas no se las entregan a tiempo y se
retrasa el trabajo. La empresa asume los costos cuando el cliente no está
satisfecho y se retrabaja el producto solicitado. |
|
Se
realizan funciones básicas como el pago de impuestos y la seguridad social.
No tienen un programa de capacitación. |
|
Solicitan
dinámicas que motiven a las personas, así como cursos de prevención y combate
de incendios. El personal administrativo percibe retroalimentación negativa,
y que no se motiva cuando hacen su trabajo bien. Solicitan incentivos
económicos. |
|
La
dirección es proactiva a los señalamientos que se proponen en las reuniones.
Los mandos medios piden más autonomía. |
Fuente: Elaboración propia, 2024 a partir de las observaciones realizadas en
noviembre 2022.
La comunicación vertical se percibe inadecuada,
porque falta coordinación, por ejemplo, para el seguimiento del procedimiento
de cobranza. La comunicación horizontal es efectiva, existe apoyo entre las
áreas de producción (torno y soldadura) y entre el personal administrativo. Se
observa apoyo entre los trabajadores que fortalece el aprendizaje y el
desarrollo de habilidades para el trabajo. La participación para la toma de
decisiones incluye a los mandos medios y dirección. Es una microempresa
familiar, donde las relaciones interpersonales son complejas por los roles
laboral-familiar. No utilizan el equipo de protección personal que la empresa
les otorga.
Con relación a las entrevistas semiestructuradas, tal
como se observa en el Cuadro 3, los trabajadores identificaron las prácticas
que los motivan y las consecuencias de la motivación, por ejemplo, la Persona 1
contestó que “cuando la empresa nos entrega una parte de sus utilidades, me
motiva a trabajar más duro y a llegar temprano, eso me hace sentir a gusto”,
también identificó la capacitación como un motivador, porque “si yo hago bien
mi trabajo, puedo ayudar a mi familia, porque recibo un salario, ahora falta
muchas oportunidades para encontrar un buen trabajo como el mío”.
Cuadro 3
Resultados
de las entrevistas semiestructuradas
|
Entrevistados |
Definición
del compromiso |
Motivadores del compromiso |
Beneficios de la mejora de las prácticas
organizacionales |
|
Persona 1 |
Involucrarse en el
trabajo |
Utilidades |
Sentirse a gusto |
|
Trabajar duro |
Capacitación |
|
|
|
Llegar temprano |
Oportunidades |
|
|
|
|
Ayudar a la familia |
|
|
|
Persona 2 |
Trabajar bien |
Salario |
Estar contento |
|
Obligación |
Ayudar a la familia |
|
|
|
|
Hacer el trabajo bien
a la primera vez |
|
|
|
|
Enseñar a otros |
|
|
|
Persona 3 |
Trabajar de la mejor
manera posible para que la empresa no se afecte |
Confianza |
Tiempo para sí mismo |
|
Dedicarle tiempo al
trabajo |
Agradecimiento |
Tiempo para la
familia |
|
|
|
Apoyo |
|
|
|
|
Oportunidades |
|
|
|
|
Autonomía |
|
Fuente: Elaboración propia, 2024.
Se identificaron otras prácticas como apoyarse
entre sí para aprender alguna actividad específica, compartir el tiempo de
comida, celebrar algunos cumpleaños y festividades religiosas; sin embargo,
ciertos trabajadores refieren un clima tenso y una comunicación vertical
inadecuada.
Con base en los datos recolectados, se procedió a
realizar una categorización de los problemas identificados. La primera
categoría, integra la falta de algunas prácticas organizacionales que le dan
estructura, orden y organización a sus procesos administrativos y productivos. La
segunda categoría es resultado de la primera, es decir, de acuerdo con la
teoría de las demandas y los recursos laborales (Bakker
y Demerouti, 2024),
cuando el personal no cuenta con los recursos adecuados y suficientes no podrá
afrontar las demandas del trabajo, lo que le afecta a su bienestar, por tanto,
la segunda categoría son las percepciones de que faltan prácticas
organizacionales orientadas a generar el engagement.
Adicionalmente, se midió el bienestar con el
instrumento Utrecht Work
Engagement Scale (UWES-9). Con el SPSS versión
25, primero se analizó la confiabilidad del instrumento y resultó un Alpha Cronbach de 0.877, es
decir, es un instrumento de buena confiabilidad (Hernández et al., 2014). Para
conocer la distribución de los datos obtenidos, siguiendo las pautas de Novales
(2010); y, Flores y Flores (2021), se empleó la prueba de Shapiro-Wilk,
porque el tamaño de la muestra es menor a 50 observaciones. Los resultados que
se obtuvieron con el software SPSS
25, indicaron que la distribución de los datos no corresponde a una
distribución normal, como se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1
Shapiro-Wilk para el engagement
|
Dimensión |
Estadístico |
Significancia |
|
Vigor |
0.716 |
0.000 |
|
Dedicación |
0.650 |
0.000 |
|
Absorción |
0.662 |
0.000 |
Fuente: Elaboración propia, 2024.
Posteriormente,
con la estadística descriptiva que se muestra en la Tabla 2, se identificó que los
trabajadores frecuentemente se perciben con entusiasmo, orgullo e inspiración
por el trabajo. La absorción es la dimensión que se percibió con menor
frecuencia, es decir, la concentración en el trabajo es baja, por lo que,
mejorando las prácticas organizacionales, las personas disfrutarán sus tareas.
Tabla
2
Frecuencias,
promedios y desviación estándar del engagement
|
Dimensión |
Frecuencias |
|
|
|
Vigor |
4 |
5.035 |
1.439 |
|
Dedicación |
13 |
5.122 |
1.508 |
|
Absorción |
2 |
5.070 |
1.434 |
Fuente: Elaboración propia, 2024.
Además,
se realizó la prueba de validez, con el estadístico de Kruskall-Wallis, debido a que los datos no tienen una distribución normal,
para corroborar que los resultados obtenidos con la encuesta que midió el engagement
son válidos, como se observa en la Tabla 3.
Tabla
3
Kruskall-Wallis para el engagement
|
|
Vigor |
Dedicación |
Absorción |
|
H de Kruskal-Wallis |
13.522 |
12.672 |
15.322 |
|
gl |
4 |
4 |
4 |
|
Sig. asintótica |
0.009 |
0.013 |
0.004 |
Fuente: Elaboración propia, 2024.
Con
base a los resultados presentados, se identificó que las prácticas
organizacionales que estructuran, ordenan y organizan los procesos administrativos
y productivos, pueden ser mejoradas, para que la empresa ofrezca los recursos
laborales necesarios y adecuados para que los trabajadores puedan afrontar
eficazmente las demandas laborales (Bakker
y Demerouti, 2024)
como, por ejemplo, la falta de claridad de las funciones y el doble mando, que se
han identificado como factores bloqueadores y que aumentan el riesgo de estrés
(Bakker, Demerouti y
Sanz-Vergel, 2023).
Con
esa información los factores estresantes en el trabajo se han clasificado en dos
grupos: El primer grupo, corresponde a los factores desafiantes, como la
sobrecarga de trabajo y el poco tiempo para hacerlo, en caso contrario, cuando
se tiene un logro aumenta el bienestar e influye positivamente en el desempeño.
El segundo, son los factores que obstaculizan el trabajo y que pueden desgastar
física, psicológica y socialmente a las personas, amenazando su salud y
bienestar sino cuentan con los recursos para afrontarlos (Kern, Heissler y Zapt, 2021; Bakker y Demerouti, 2024).
Por
otra parte, se identificó la comunicación vertical como una práctica
organizacional que debe mejorarse, porque ante la falta de coordinación, por
ejemplo, el proceso de cobranza puede ser ineficiente, afectando sus utilidades.
Al respecto, la comunicación cara a cara genera confianza (Salanova,
2023), puesto que cuando un trabajador se siente escuchado y apoyado, sus
percepciones le causan emociones positivas, por lo que su comportamiento
favorece el mejor desempeño (Nishii, Lepak y Schneider, 2008).
Por
su parte, Bakker y Demerouti
(2024) afirman que los rasgos de personalidad tienen un papel importante en las
percepciones. De acuerdo con la teoría de la retribución y de la ciudadanía
organizacional (Su y Swanson, 2019), cuando las
personas se sienten apoyadas nace un deseo de retribuir a través de conductas prosociales, con ciclos de ganancias bilaterales, que
fortalecen las redes de apoyo, mejorando el desempeño, porque aumenta el vigor,
la dedicación y se está absorto en el trabajo.
Como
las percepciones determinan el comportamiento, el liderazgo transformacional,
como recurso laboral, aumenta el bienestar porque genera emociones positivas y confianza,
por lo que se resalta la importancia de la relación líder-seguidor en la creación
y conservación de los recursos laborales y personales (Cruz-Ortiz, Salanova y Martínez, 2013; Martínez et al., 2020; Canal
et al., 2023).
Adicionalmente, se observó como un recurso laboral
el apoyo entre los trabajadores, así como la comunicación que fortalece el
aprendizaje y el desarrollo de habilidades para el trabajo. Hakanen
et al. (2021), encontraron que la retroalimentación positiva y el desarrollo de
habilidades (recursos de tarea), así como el empoderamiento del equipo (recurso
psicosocial), tienen
una relación más fuerte con el engagement que otros recursos laborales
como la justicia y el liderazgo de servicio (recursos organizacionales), y
tienen menor relación con el engagement la autonomía, la claridad de roles
y la amabilidad.
En
esta investigación se identificó que las prácticas de retroalimentación y el desarrollo
de habilidades son resultado del apoyo social y del trabajo en equipo. Los
proveedores naturales del apoyo social, son la familia y los amigos; la
organización es una empresa familiar y el apoyo que se da y se recibe de manera
horizontal es apoyo para el trabajo y para la vida, por lo que se explica el
alto nivel de engagement que se encontró. Además, la retroalimentación
tiene una relación positiva con la autoeficacia y el optimismo, recursos
personales que generan bienestar (Salanova et al.,
2019; Bakker y Demerouti,
2024), y que satisfacen las necesidades psicológicas básicas como la
competencia y la relación (Kibler et al., 2019).
Una
persona aprende a integrar su capital social, a través del número de redes
formales e informales, el nivel de confianza y la posición que ocupa en ellas (Höltmann, Hutter y Specht, 2023). El apoyo que se recibe
de los supervisores o jefes, se conoce como apoyo instrumental y se clasifica
en apoyo orientado a las tareas y apoyo orientado a las relaciones. El apoyo
que se genera entre compañeros, se le percibe como apoyo socioemocional y se
clasifica como apoyo al trabajo y apoyo a la vida (Li et al., 2023). Entonces,
el apoyo social, como recurso laboral, genera otros recursos laborales y
personales que favorecen al engagement.
En
esta situación, las prácticas organizacionales se identifican como motivadores
(Bakker y Demerouti, 2024).
De acuerdo con la teoría de la autodeterminación (Deci
y Ryan, 2020), existen dos tipos de motivación, la
extrínseca y la intrínseca. Por un lado, las recompensas que se están
esperando, después de realizar alguna actividad, por ejemplo, el salario, son
motivadores externos. Por otro lado, los incentivos como la retroalimentación
positiva satisfacen las necesidades psicológicas básicas, como la autonomía, la
competencia y la relación, incluso favorece al sentido del trabajo, como
factores asociados a las motivaciones intrínsecas o internas (Jaramillo-Bernal, Robao-Pinzón
y Rojas-Berrio, 2018).
En
la empresa se identificaron como motivadores al salario, las utilidades, la
capacitación, las oportunidades, hacer bien el trabajo a la primera vez,
enseñar a otros, la confianza, la autonomía, el apoyo, el agradecimiento,
ayudar a la familia, que cuando se interiorizan producen bienestar, señalando como
los beneficios de la mejora de las prácticas organizacionales, por ejemplo, el
sentirse a gusto, contento, tener tiempo para sí mismo y para la familia.
El
engagement fue percibido con una media de 5.075, lo que indica un alto
nivel de bienestar. Este bienestar se atribuye al apoyo socioemocional y al
trabajo en equipo que fomentan el desarrollo de habilidades y la
retroalimentación positiva. Estos factores han permitido a los trabajadores
enfrentar las demandas laborales como la falta de claridad en las funciones y
el doble mando, que son considerados factores estresantes y bloqueadores.
Además, han enfrentado otros factores desafiantes, como las condiciones
inseguras del entorno laboral y la falta de participación en la toma de
decisiones.
Por
tanto, con estos resultados se puede afirmar que el
desarrollo de habilidades y la retroalimentación positiva que se fomentan por
el apoyo social y el empoderamiento del equipo, son las prácticas que generan
el engagement y que han permitido la sostenibilidad de la empresa
analizada.
Conclusiones
Las personas que
conforman las organizaciones se enfrentan a complejos factores sociales,
políticos y económicos en sus actividades productivas, los cuales influyen en los
aspectos físicos, psicológicos o sociales del ambiente de trabajo, conocidos
como demandas laborales, por lo que deben proporcionarles a las personas los
recursos laborales para que puedan enfrentarlos y eviten enfermarse por el
desgaste físico y mental que se origina ante esos factores estresantes
bloqueadores.
Asimismo, se deben
implementar, promover y mantener los recursos para la tarea, por ejemplo, el desarrollo
de habilidades, los recursos psicológicos, como el apoyo; y los recursos sociales,
como el trabajo en equipo, para que se fomenten las prácticas organizacionales
que generan engagement.
Quienes gestionan el
talento humano deben enfocarse en identificar, implementar o mejorar las
prácticas organizacionales que favorezcan al bienestar, porque cuando las
personas tienen experiencias y relaciones positivas disfrutan su trabajo, se
comprometen y retribuyen con su energía, vigor, resiliencia, perseverancia,
dedicación, orgullo, concentración y absorción, mejorando su desempeño. El engagement, es un estado mental positivo
que permanece en el tiempo y ha sido considerado como un indicador del
bienestar, además de su asociación con el compromiso organizacional afectivo; sin
embargo, el engagement en la relación con el trabajo y el compromiso
organizacional es la relación percibida con la empresa.
En esta microempresa
las prácticas que buscan el bienestar, como el desarrollo de habilidades y la
retroalimentación positiva, así como el apoyo social y el empoderamiento del
equipo, generan el engagement; sin embargo, al identificar que otras
prácticas pueden mejorarse, como la comunicación vertical, la participación, la
responsabilidad social o la igualdad de oportunidades, se propone la formación
y capacitación en el liderazgo transformacional, como otro recurso laboral que
fortalecerá los recursos personales, como el optimismo y la autoeficacia.
Las personas retribuyen
por agradecimiento y compromiso, cuando perciben que su bienestar importa,
mejorando su desempeño, con vigor, dedicación y absorción. Las prácticas organizacionales
provocan emociones y experiencias, que influyen en el comportamiento. Deben
crearse emociones y experiencias positivas, que le den significado al trabajo,
para que la motivación intrínseca genere el engagement.
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