Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXX, Núm. 3,
julio-septiembre 2024. pp. 411-424
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E:
2477-9431
Como citar: Ramón, R. E., Verdezoto, M.
R., y Romero, D. J. (2024). Estrategia empresarial: Una reflexión teórica. Revista
De Ciencias Sociales, XXX(3), 411-424.
Estrategia
empresarial: Una reflexión teórica*
Ramón Guanuche, Ronal Eugenio**[1]
Verdezoto Reinoso, Mariana Del Rocío***
Resumen
La génesis del presente
artículo, parte del proceso de investigación contemplado en el proyecto: Dirección estratégica para la construcción de la
competitividad en las organizaciones productoras de cacao. Estas entidades se
desenvuelven en un ambiente de incertidumbre y altamente competitivo debido a la cambiante gestión empresarial, lo cual requiere
un entendimiento profundo de la evolución y formación de la estrategia
empresarial. Por ello, esta investigación se centró en una reflexión teórica
sobre la estrategia empresarial mediante una discusión y contrastación de
distintos teóricos y sus puntos de vista sobre la estrategia y su importancia
para el logro de los objetivos empresariales, considerando el contexto
interno y externo. Para tal propósito, la metodología utilizada fue de tipo
bibliográfica, utilizando la hermenéutica para la interpretación de los textos.
El estudio muestra diversas interpretaciones de 'estrategia', su paradigma
desde Sun Tsu y
los referentes teóricos como Jenofonte,
Julio César, Clausewitz, Chandler, Porter, Mintzberg, así como el origen de las escuelas de
pensamiento estratégico. Se concluye que la
estrategia es una construcción mental para definir cursos de acción y
alcanzar objetivos propuestos; si bien tuvo un origen militar, su adaptación se
extendió a otras actividades del quehacer social y empresarial.
Palabras clave: Estrategia; empresa; pensamiento estratégico; escuelas de pensamiento
estratégico; competitividad.
Business strategy: A theoretical reflection
Abstract
The genesis of this
article is based on the research process included in the project: Strategic
direction for the construction of competitiveness in cocoa producing
organizations. These entities operate in an uncertain and highly competitive
environment due to changing business management, which requires a deep
understanding of the evolution and formation of business strategy. Therefore,
this research focused on a theoretical reflection on business strategy through
a discussion and contrast of different theorists and their points of view on
strategy and its importance for achieving business objectives, considering the
internal and external context. For this purpose, the methodology used was
bibliographical, using hermeneutics for the interpretation of texts. The study
shows various interpretations of 'strategy', its paradigm from Sun Tsu and
theoretical references such as Xenophon, Julius Caesar, Clausewitz, Chandler,
Porter, Mintzberg, as well as the origin of the schools of strategic thought.
It is concluded that strategy is a mental construction to define courses of
action and achieve proposed objectives; Although it had a military origin, its
adaptation extended to other social and business activities.
Keywords: Strategy; company; strategic thinking; schools of strategic thinking;
competitiveness.
Introducción
La formación de la
estrategia se basa en la interpretación del entorno y su relación con este. Una organización debe valorar el contexto competitivo
en que planifica su desenvolvimiento. Básicamente, esto obedece al nivel de
competencia de su industria y del mercado de sus proveedores y clientes, entre
otros factores, como los de sectores económicos, y demás incidentes a la
organización (Tarziján, 2018); concebida
en la mente del estratega para definir cursos de acción (Rivkin, 2001),
que lleven al logro de los objetivos empresariales. Este
trabajo se enmarca en la discusión acerca de la estrategia empresarial,
analizando los diferentes autores y corrientes de pensamiento; se discute
acerca del origen y evolución del vocablo, además de los distintos paradigmas.
La
constante evolución del mundo empresarial vuelve necesaria reflexionar sobre el
origen de la estrategia, la exploración de nuevos paradigmas orientadores es esencial
para enfrentar los desafíos del mañana, comprender la metamorfosis constante
del pensamiento humano en procesos de análisis, planificación, ejecución y
evaluación de acciones realistas, que elevan la capacidad competitiva de las
organizaciones es primordial; por otra parte, comprender los enfoques de las
diferentes escuelas del pensamiento estratégico permite diseñar la ruta a
seguir, facilita el proceso de toma de decisiones y adaptarse a un mundo
empresarial en contante movimiento,
En
resumen, con base en los diferentes enfoques se puede asegurar que las tácticas
que las empresas implementan, lo hacen con el fin de crear valor, promover
beneficios socioeconómicos y el desarrollo de habilidades que permitan generar
ventajas competitivas en un mercado muy cambiante (Useche et al.,(2021; Ramírez et al., 2021; Aguirre
et al., 2021).
Por otra parte, se
estudian las diferentes escuelas de pensamiento, contrastando las perspectivas
de Mintzberg,
Ahlstrand y Lampel (1999); y, Whittintong (2002), subrayando
los elementos más resaltantes de las distintas escuelas. Seguidamente, se
estudia la conexión entre estrategia y pensamiento estratégico y la toma de
decisiones. Finalmente, se arriba a un conjunto de conclusiones, donde destaca
la estrategia como concepción humana vinculada al entorno, que permite el logro
de objetivos estratégicos. Metodológicamente, se asumió una investigación
bibliográfica, con revisión y contrastación de fuentes secundarias, con
utilización de la hermenéutica para la interpretación de los materiales
consultados.
1.
Fundamentación teórica
1.1 Antecedentes del término estrategia
Estrategia, se refería al
nombramiento de un general jefe de un ejército, su origen militar se fundamenta
en el “Arte de los Generales”; la palabra estrategia tiene raíz griega,
etimológicamente del vocablo “Estratega” nombre que recibía el general griego
que comandaba un ejército (Steiner y Miner, 1986); este se refería a las habilidades
psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. En este sentido,
Mintzberg, Quinn y
Voyer (1997),
arguyen que su origen es impreciso, que no hay una definición aceptada por
todos; que en tiempos de Alejandro de Macedonia el término hacía referencia a
la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema
unificado de gobierno global.
Desde
una perspectiva semántica, la estrategia ha evolucionado en la historia, desplegando
en una disciplina muy amplia y versátil. Se emplea en áreas como economía,
gerencia, mercadeo, educación, entre otras. Por su naturaleza humana, enlaza la
reflexión con la ejecución de acciones que modifican o mantienen una realidad.
En el Diccionario
Larousse (2012),
las acepciones para definir la estrategia: En una primera, dice que es el arte
de dirigir un conjunto de disposiciones para el logro de un objetivo; otra sostiene,
que es el arte de coordinar las fuerzas militares, políticas, económicas, y
morales, implicadas en la conducción de un conflicto, o en la preparación de la
defensa de una nación, o alianza de naciones. Así se aprecia que su amplio
concepto es resultado de una larga evolución semántica; en otras palabras, producto
de una lenta transformación de su significado.
Según los conceptos que
se establece, la estrategia abarca diferentes áreas de aplicación personal,
empresarial y militar, es un recurso necesario para lograr metas y objetivos en
los contextos organizacionales o de defensas de los países. Su aplicación
planificada es primordial para el éxito de las organizaciones.
1.2. Enfoque hermenéutico de la estrategia: Ejes
paradigmáticos
Dentro de esta
perspectiva, es conveniente citar a Garrido (2015),
que ha sugerido las obras de Herodoto, quien a través de sus nueve libros tuvo
la capacidad de transmitir el pensamiento y diseño de las acciones de guerra de
sus protagonistas; mentores y estrategas como Amon, Tucídides, Polivio, Tito,
Tácito, Zhao, Tzun Zu, Sun Bin, Lao Tse, Confucio, César, Saavedra, Cronwell,
Federico, Napoleón, Moltke, Cláusewitz, Lautaro (Leftraru), Delbrück y Allenby,
a los que confía añadir a los contemporáneos B.H. Liddell Hart, descrito como
uno de los más fecundos críticos de Cláusewitz), John Frederick Charles Fuller,
Alfred Thayer Mahan, Sir Julian Stafford Corbett, Giulio Douhet, General
William Mitchell, David E. Lupton, James Oberg (“The Space Power Theory”) y
Everett Dolman.
En consonancia, este
aparte pretende discutir los paradigmas teórico-conceptuales, basado en el trabajo
de Zapata (2007),
que ha contribuido a la construcción del paradigma estratégico. En este
sentido, se discutirán cinco momentos de la construcción y evolución del
paradigma estratégico.
El primer paradigma,
plantea que la estrategia tiene un origen militar, donde se privilegia lo
estratégico en la guerra, representado por Sun Tsu, seguido del griego Jenofonte,
luego por Julio César, Maquiavelo, Clausewitz, y Moltke (Pumpin, 1982).
Sun Tsu fue un general chino; su obra representativa se titula El Arte de la
Guerra. El propósito era desarrollar un tratado sistemático para gobernantes y
generales para el logro de alcanzar una guerra exitosa; sus aportes van de lo
prescriptivo a lo positivo.
Según Díez y Martín (1992), etimológicamente,
estrategia, en la acepción empresarial, lo estratégico le atañe a la alta
dirección de cualquier organización. En cambio, Peteraf y Strickland (2012) aseveran
que “debe desecharse toda noción
de que los estrategas de una organización se hallan en la cima de la jerarquía
administrativa y que los mandos medios y el personal de línea tan solo ejecutan
las instrucciones de los altos administradores” (p. 37).
En cuanto a Clausewitz (2016), en su
obra hace énfasis en la diferenciación y la articulación de la estrategia – táctica.
Para este teórico, la guerra es un fenómeno producto de las fuerzas del Estado
que procuran alcanzar y mantener objetivos que le garanticen su subsistencia. En
este marco de la guerra amplía el concepto de estrategia, el cual ya no estará
limitado al arte y dirección de una batalla, sino también al arte de conducir a
una nación a la victoria. Para Zapata (2007), las
contribuciones de ambos autores son similares en lo referente al pensamiento y
las teorías estratégicas, tanto la normativa como la positiva; además, el
pensamiento estratégico de estos autores tiene sello propio en lo que se
denomina estrategia y táctica militar.
El segundo paradigma, está
referido a la planeación estratégica convencional, su origen se ubica en la
década de los años sesenta, con los trabajos de dos exponentes de este enfoque:
Alfred Chandler con su obra Strategy and
Structure (1962)
e Igor Ansoff quien escribió Corporate Strategy (1965). El primero, demostró cómo la
estructura organizacional de la empresa se adapta a la estrategia.
En cuanto a Ansoff, su
versión de la planeación estratégica surge de la analogía entre el dominio militar
y lo empresarial; según el autor, la estrategia y la táctica deben conducir a
una empresa a ganar las batallas y la guerra de la competencia por hacerse a un
mercado enfrentando a sus empresas rivales (Zapata, 2007). Desde hace varios
años, la planificación estratégica convencional, ocasional, así como apoyada en
la elaboración de planes, ya no responde al contexto de complejidad actual de
las organizaciones (Falção y Fontes, 1999; Gambaro y García, 2021).
El tercer paradigma, delimitado
por la teoría de la competitividad de Michael Porter (2015),
quien en su trabajo Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia, establece las bases conceptuales dirigidas
al diseño de estrategias para empresas lucrativas. Nuevos aportes
significativos se refieren al modelo del diamante competitivo, la cadena de
valor, entre otros; además, establece diferencias en el tipo de relación entre empresa
y mercado (Porter,
2016).
El cuarto paradigma, referido
a la visión crítica de la estrategia liderada por Henry Mintzberg, en sus obras: La caída y el auge de la planificación
estratégica (1994), y Safari a la Estrategia (1999), emprende una crítica a
la concepción estratégica que subyace en el segundo de los paradigmas citados; Mintzberg
sostiene que el concepto y la praxis de la planeación estratégica habían sido
cuando menos, reduccionistas y parciales, además de implicar una “separación”
arbitraria del todo organizacional y gerencial.
En
su concepción sería más aceptable referirse a un concepto como Dirección
Estratégica, o bien, Gerencia Estratégica, para denominar todo el proceso de
dirección de una organización; particularmente en su obra: Safari a la
estrategia (Mintzberg et al., 1999), sostiene que
las estrategias exitosas no siempre surgen obedeciendo a un plan; pueden emerger
espontáneamente en las organizaciones. Afirmaba que, el diseño y formulación de
estrategias no es del dominio exclusivo de la alta gerencia. En esta misma obra,
Mintzberg et al. (2003) citan cinco definiciones
desde donde pueden ser entendidas las estrategias: Como Plan, como Patrón, como Posición, como Perspectiva y como Estratagema.
Por
último, el quinto paradigma de la estrategia y prospectiva. Este paradigma hace
alusión a la escuela prospectiva francesa, para la cual la estrategia debe ir
articulada a la prospectiva, puesto que esta disciplina es idónea para que la
estrategia pueda pensarse y asumirse en una perspectiva futura más allá del
corto/mediano plazo. La llamada escuela francesa logra, una valiosa síntesis
entre esas dos disciplinas; son célebres los trabajos de Michael Godet (1993), máximo exponente de esta corriente. Este mismo autor concluye
“la estrategia habla de clarividencia y de innovación y la prospectiva de
preactividad y de proactividad” (Godet y
Durance, 2007, p. 9).
Este
quinto paradigma toma la denominación de: La planeación estratégica por
escenarios futuros, o sencillamente la planeación estratégica y prospectiva.
Esta corriente ofrece una amplia batería de procedimientos técnicos para
encarar la construcción (cognitiva) del futuro: Delphi de expertos, análisis estructural, juego de actores sociales
y matriz de impacto cruzado, entre otras.
Hoy
en día, los investigadores más referenciados pertenecen a la escuela francesa. Los
ámbitos de investigación de la prospectiva estratégica son negocios, gestión
empresarial, contabilidad, ciencias sociales, economía, econometría, finanzas e
ingeniería. Se deduce, por lo tanto, la inclinación por las herramientas
prospectivas que caracterizan la escuela para establecer los futuros y
escenarios, y su inmersión a los estudios en el campo de innovación (Chalapud, 2022).
El
paradigma estratégico se encuentra en una constante evolución, partiendo desde
las necesidades de los altos mandos militares para hacer frente a la guerra,
hasta convertirse en una de las principales herramientas de gestión de las
diferentes organizaciones, en el campo empresarial se la adopta inicialmente
para procesos de planificación, más tarde, su aporte al medio para incrementar
la competitividad, hasta llegar a explicar las diferencias en los procesos de
dirección de organizaciones, conceptualizando a la Gerencia Estratégica o
Dirección Estratégica.
1.3. Formación de la estrategia. Escuelas de
pensamiento
En
este aparte se expondrán las diversas corrientes, escuelas, o perspectivas, de
la estrategia; en un primer momento, se presenta la clasificación según Whittington
(2002), para posteriormente describir las escuelas según Mintzberg et al. (2003). Cada
una de ellas representan puntos de vista, considerando la capacidad humana para
pensar y actuar de manera racional.
Considerando
la perspectiva de Whittington (2002), existen cuatro corrientes a saber: Clásica, evolucionista, procesalista, y sistémica. En
cuanto a la llamada escuela clásica, esta descansa sobre métodos racionales de
planificación. La estrategia es un proceso racional de cálculos y análisis
deliberados; diseñados para maximizar las ventajas a largo plazo. Expresa
adicionalmente que para los clásicos la rentabilidad es el principal objetivo
de la empresa.
Por
su parte, el enfoque evolucionista, se basa en la metáfora fatalista de la
evolución biológica, expresando que no es posible planificar a largo plazo dada
la naturaleza cambiante, agresiva y competitiva de los mercados. En este
sentido, solo sobrevivirían las empresas que empleen estrategias que las lleven
a maximizar los beneficios. Se genera un incremento positivo de la
competitividad a través de estrategias de innovación (Marín, Rivera y Díaz, 2022; Calanchez et al., 2022). El papel de los directivos es el de prepararse lo mejor
posible para enfrentar las exigencias del entorno. En resumen, es el mercado y
no la gerencia quien guía las decisiones.
El
tercer enfoque, o corriente, es el llamado procesualísta, para estos la
estrategia nace de un proceso pragmático de error, aprendizaje, y compromiso (Mintzberg,
1994; Whittington, 2002), Acomodan la estrategia, de
un modo pragmático, a los procesos tanto de las organizaciones como de los
mercados. Para los procesualístas las estrategias nacen de la participación en
las tareas cotidianas de la organización; para ellos, esta última, al igual que
el mercado, son fenómenos complejos y caóticos de los que surgen las
estrategias.
Por
último, se tiene la escuela sistémica; esta considera que los objetivos y los
medios que conforman la estrategia se encuentran unidos a la cultura y
capacidades de los sistemas sociales locales en los que se desarrolla. Propone
que los objetivos y la práctica de la estrategia dependen del sistema social
específico. Este enfoque cree que la estrategia refleja el sistema social
particular en el que se desarrolla. Los evolucionistas asumen una posición relativista,
en cuanto a que las formas y objetivos de la estrategia dependen del contexto
social y, por lo tanto, deben diseñarse con sensibilidad social.
A
continuación, Mintzberg et al. (2003), sobre las escuelas de formación de la estrategia; para
ello se identifican diez escuelas: Escuela de diseño, de planificación, de
posicionamiento, empresarial, cognoscitiva, aprendizaje, de poder, cultural,
ambiental, y configuración. Estas diez escuelas, según los autores, se agrupan en
tres conjuntos; en primer lugar, las escuelas de diseño, planificación, de
posicionamiento, llamadas de naturaleza prescriptiva. Las siguientes son las
descriptivas, a saber, empresarial, cognoscitiva, y de aprendizaje; de poder, cultural,
y ambiental; por último, el visón integrativo referida a la escuela de la
configuración.
La formación de la
estrategia, parte de diferentes puntos de análisis, conocidas como escuelas de
formación de la estrategia, cada una de estas aportan enfoques y perspectivas
únicas, que inciden en la conceptualización final de la estrategia empresarial,
considerando aspectos como, la concepción y diseño, la planificación
estructurada, el posicionamiento en el mercado, la cultura, la experiencia el
conocimiento del entorno, creencias y valores, hasta la estructura organizativa. Es preciso destacar los elementos más resaltantes de las
distintas escuelas:
a. Escuelas prescriptivas
Estas
escuelas centran su preocupación en la propia estrategia más que en el modo de
formularlas. En conjunto, engloban la concepción convencional de la formulación
de la estrategia y es de tipo normativo (Labarca, 2008).
1. Escuela del Diseño: Esta escuela propone un modelo de creación de estrategia
que busca la articulación entre las capacidades internas y las posibilidades
externa (Aceves,
2004); adecuando las oportunidades y amenazas
presentes en el mercado con las fortalezas y debilidades de la empresa; solo
reconoce estrategias formuladas a través de un proceso consciente; recayendo la
responsabilidad del análisis en la alta gerencia.
2. Escuela de la Planificación: Según esta escuela, la planeación debe ser orientada por
un grupo profesional, agrupado en un departamento ad hoc, con acceso a la gerencia general (Pérez y Rojas, 2022). Esta escuela abandona el carácter dinámico de la
empresa, dejando fuera el proceso de generación de la estrategia.
3. Escuela de Posicionamiento: Se centra en el mismo contenido de la estrategia, al
introducir la parte esencial de la misma, más que en el proceso para su formulación.
Dentro de esta escuela la estrategia no se diseña, sino que es seleccionada con
base en un cálculo analítico, y la definición de la misma se enfoca en las
condiciones externas, más no en las capacidades de la empresa. Su fundamento está
en la economía, más concretamente en la economía industrial (Chávez y Calanchez, 2022).
En
sí, las escuelas prescriptivas: Diseño, considera la creación de estrategia
como un proceso de diseño informal, enfocado en la concepción; Planificación,
ve la creación de estrategia como un proceso independiente y sistemático de
planificación formal; y, Posicionamiento, se centra en seleccionar posiciones
dentro del mercado económico, priorizando el contenido de la estrategia sobre
su proceso de formación.
b. Escuelas descriptivas
Las
escuelas descriptivas están fundamentadas en hechos prácticos. Se identifican
escuelas como la del emprendimiento, cognitiva, del aprendizaje, política
cultural y ambiental (Luque, 2016).
1. Escuela Empresarial
o del Emprendimiento: Se le
considera una escuela descriptiva dado que trata de entender el proceso de
creación de la estrategia a medida que esta se desenvuelve. La concepción de la
estrategia enfatiza en la intuición, criterio, capacidad, y talento del líder,
el cual parte de una visión orientadora (Corona, 2012).
2. Escuela Cognoscitiva: Entiende que la forma en que los gerentes generan sus
mapas cognitivos son el factor clave para entender la creación de la estrategia.
Hace hincapié en que para entender el proceso de formulación de estrategia;
ante todo, debe entenderse la mente y el cerebro humano (Aceves, 2004).
3. Escuela de Aprendizaje: Esta se fundamenta en la administración del cambio, más
que en la estrategia, por la estrategia. En otras palabras, la estrategia es un
proceso donde coincidan patrones de conducta diferentes, a partir de lo que se
da solución a las situaciones presentadas (Corona, 2012). Esta escuela rompe con la tradición que el proceso de
formación de la estrategia es lineal, donde luego de finalizar el pensamiento
comienza la acción.
4. Escuela de Poder: Reconoce que hay intereses particulares dentro de la
organización, donde la estrategia surge como resultado de un proceso de
negociación o bien entre grupos internos dentro de la organización o entre
organizaciones que actúan en el contexto externo. Estas relaciones de poder
pueden darse a nivel micro o macro; el nivel micro, está vinculado al interior
de la organización; en tanto, el nivel macro, se refleja en la interdependencia
de las organizaciones con su entorno (Pérez
y Rojas, 2022).
5. Escuela Cultural: Para esta escuela el proceso de creación de estrategia
se da como resultado del proceso de intercambio social. Su enfoque se dirige a
la formulación de estrategia como un proceso colectivo, influenciado por la
cultura organizacional (Pérez y Rojas, 2022).
6. Escuela Ambiental: Considera el entorno como un actor principal, el cual condiciona,
amplía, o restringe el alcance de la estrategia. Ante todo, la estrategia es un
proceso reactivo ante los movimientos del entorno (Román, 2010).
En síntesis, estas corrientes de pensamiento se centran en elementos
concretos del proceso estratégico, mostrando una inclinación más pronunciada
hacia la descripción de dicho proceso en lugar de dictar una conducta modelo.
c. Visión
integrativa
1. Escuela de la Configuración: Busca la integración de diferentes elementos, tales como:
El proceso de desarrollo de la estrategia, el contenido, las estructuras organizacionales
y sus contextos; describiendo el proceso como una transformación o cambio
estratégico (Aceves,
2004). Su preocupación se centra en el
papel de la gerencia estratégica en el proceso de transformación antes que en
la conceptualización de la estrategia. Como premisa plantea que las estrategias
resultantes tomarán la forma de planes o patrones, posiciones o premisas, cada
uno a su propio tiempo y para su particular situación (Mintzberg et al., 2003).
Estas
diez escuelas representan la visión de Mintzberg sobre la estrategia. Aunque no
son exclusivas y comparten características entre sí; son un aporte importante
para la comprensión de la estrategia y su relación con el entorno.
El autor D'alessio (2008), abrevia que, las tres primeras escuelas son de naturaleza prescriptiva: Diseño,
Planeamiento y Posicionamiento en el modo que en las estrategias deben ser
formuladas. Las seis escuelas consecutivas, las descriptivas: Empresarial o del
emprendimiento, cognoscitiva, de aprendizaje, de Poder, Cultural y Ambiental,
destacan los aspectos concretos de la creación de la estrategia, dando menos
importancia a la prescripción de un comportamiento estratégico idóneo. La
última, Escuela de la Configuración, es una combinación de todas las escuelas
antecesoras, pues congrega, en diversas fases, el proceso de establecer las
estrategias, contenido, estructura y en torno de la entidad. Se
sintetiza las referidas escuelas de la estrategia en el Cuadro 1.
Cuadro 1
Escuelas de la estrategia
Categoría |
Escuela |
Característica: Formulación de la estrategia como un proceso… |
Orígenes |
|
|||
Visión prescriptivas o normativas |
Del Diseño |
De concepción |
-
Philip Selznick,
Leadership in administration (1957), introdujo el término de “ventajas
distintivas” o ventajas competitivas. -
Alfred D. Chandler’s,
Strategy and Structure (1962), énfasis en que toda estrategia seleccionada
deberá ser implantada; y que deben ser: Claras, simples y específicas. -
Andrews (1965) |
|
|||
De la Planeación |
Formal |
-
H. Igor Ansoff, Corporate
Strategy, 1965 -
George Steiner, Top Management
Planning, 1969. |
|
||||
Del Posicionamiento |
Analítico |
-
Schendel y Hatten a
mediados de los 70 -
Obra de Michael Porter:
Competitive Strategy, 1980 |
|
||||
Visión descriptiva |
Empresarial |
Visionario |
-
Schumpeter 1950, Cole
1959 -
Sección
“Entrepeneurship” de la revista Fortune. -
Collins y Moore, The organization
makers, 1970 |
|
|||
Cognitiva |
Mental |
-
Simon 1947 y 1957, March
y Simon 1958 |
|
||||
Del Aprendizaje |
Emergente |
-
Charles Lindblom, The science of
“muddling through”, 1959 |
|
||||
Del poder |
Negociación |
-
MacMillan, Srategy formulation: political concepts, 1970 |
|||||
Cultural |
Colectivo |
-
Organizaciones japonesas
la “descubrieron”, hacia 1980. -
Rhenan y Normann 1968 |
|||||
Ambiental |
Reactivo |
-
Hannan y Freeman 1977 |
|||||
Visión integrativa |
De la configuración |
De transformación |
-
Chandler 1962, Grupo
McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979, Miles y Snow 1978 |
|
|||
Fuente: Elaboración propia, 2024 con base en Mintzberg et al. (1999).
Desde
esta configuración conceptual, se comparte que es difícil indicar que la
escuela es la más idónea para instaurar la estrategia; se consideran valiosas
con aportaciones atrayentes para considerar la gerencia estratégica. Además,
los cambios vertiginosos de la economía en la sociedad inciden en ello; por tanto,
para el aseguramiento de una buena estrategia es conveniente considerar lo más
distintivo de cada escuela (Calle, Gurumendi y
Calle, 2020).
1.4. Estrategia y
pensamiento estratégico
La
estrategia es una acción de naturaleza humana, concebida en la mente,
considerando los elementos y la información del entorno. De allí que, la
toma de decisiones estratégicas depende de la capacidad para analizar y pensar en
torno a un objetivo con una visión de largo plazo. Además de que, “se puede
definir como un proceso mediante el cual la máxima/alta dirección de una
organización decide y ejecuta cursos de acción para enfrentar problemas y
oportunidades externas e internas” (Rodríguez-Cruz y Pinto, 2018, p. 53). Por
lo que, se concibe la estrategia y el pensar, pero estratégicamente como un
binomio indisoluble.
Cuando se piensa estratégicamente,
el objetivo es estudiar y diagnosticar el entorno con la mente puesta en definir
cursos de acción que conduzcan a alcanzar objetivos estratégicos. Esto requiere
una preparación crítica para aprovechar oportunidades y anticipar amenazas antes
de que se conviertan en hechos incontrolables. La estrategia implica evaluar
objetivamente las fortalezas y debilidades de una situación, adaptar la
dirección con flexibilidad y tomar decisiones informadas, así como analizar en
función de un objetivo central a largo plazo.
2. Metodología
Este estudio, que se basó en una revisión bibliográfica con enfoque
cualitativo, utilizó métodos como el hermenéutico, el análisis de contenido y
el analítico – sintético. Estos métodos permitieron examinar, interpretar y
comparar diversas fuentes bibliográficas, incluyendo artículos científicos,
libros y otras fuentes consultadas en bases de datos digitales.
Después, se aplicaron estos hallazgos en la base teórica para llegar a
una discusión y contrastación de distintos teóricos y sus puntos de vista sobre
la estrategia y su importancia para lograr los objetivos empresariales,
considerando el contexto interno y externo. El método analítico–sintético
facilitó el estudio del pensamiento estratégico, incluyendo sus escuelas,
características, orígenes, fortalezas y críticas, permitiendo profundizar en
diversos temas y generar ideas en la investigación.
3. Resultados y discusión
Con respecto a las
escuelas de pensamiento se contrastaron las propuestas de Whittington (2002),
los enfoques descritos: a) Difieren en los resultados de la estrategia y los
procesos que la articulan; b) tanto el enfoque clásico como el evolucionista
consideran la maximización de beneficios como el resultado de la aplicación de
una estrategia; c) el enfoque sistémico y procesual tienen una visión más
plural, aceptando que pueden existir otros resultados aparte de los beneficios;
d) los evolucionistas y procesualísta consideran que la estrategia nace de unos
procesos regidos por el azar, la confusión, y el conservadurismo; por último, e)
los clásicos y sistémicos concuerdan en que la estrategia puede ser deliberada.
Y, Mintzberg et al. (2003), con 10 escuelas del pensamiento estratégico, destaca la
conceptualización de la estrategia comparándola con la fábula del elefante y
los ciegos, siendo estos últimos cada una de las perspectivas o escuelas de
formación de la estrategia.
En la visión Prescriptiva, la Escuela del Diseño es la estructura fundamental
que dio origen a la Escuela de Planeación y la Escuela de Posicionamiento. Se
enfocó en la creación de estrategias, considerándolas como un proceso informal
de diseño conceptual. En esta se inició el desarrollo de la matriz DOFA, con el
fin de alinear las capacidades internas de la organización con las
oportunidades y amenazas del entorno externo. Además, se introdujo el concepto
de ventajas comparativas o distintivas (Selznick, 2011), y se subraya la importancia de implementar
cuidadosamente cualquier estrategia elegida. Y se enfatiza a las estrategias como
claras, simples y específicas (Chandler, 1962).
Estos resultados guardan correspondencia con lo analizado; se precisa un
conocimiento exhaustivo y profundo de la situación. La estabilidad de la
situación permite preverla. Además, es fundamental alinear las oportunidades
externas con las capacidades internas. La carente adaptabilidad y la falta de
atención a las prioridades son evidentes. También, se rechazan elementos clave
en la formulación de estrategias en desarrollo y no se considera cómo la
estructura organizativa puede influir en la estrategia; se vuelve imperativo
implementarla sin flexibilidad.
En la Escuela de la Planeación, los planeadores desempeñan una función
importante en la formación de la estrategia, puesto que como analistas proveen
sistemáticamente de datos que facilitan el análisis, programación y control de
las estrategias. Adicionalmente, la planificación estratégica no genera
estrategias por sí sola. Y, podría renombrarse como la “programación
estratégica”. Estos resultados guardan relación con lo que sostiene Montoya (2009): La creación de estrategias a
menudo se percibe como un proceso de planificación. Sin embargo, esto no aborda
completamente cómo los gerentes toman decisiones ni cómo las empresas mantienen
patrones y consistencia en su interacción con el entorno a lo largo del tiempo.
La Escuela del Posicionamiento, formula estrategias que permiten realizar
análisis estratégicos sólidos, destacando el análisis y los cálculos. Su
objetivo es contribuir al proceso y no formar parte de él. No se basa en la
aplicación de técnicas de análisis para desarrollar estrategias. La generación
de estrategias es un proceso limitado que demanda estudios minuciosos,
movimientos ágiles e inesperados. El análisis numérico ocupa un lugar central
en este enfoque.
La visión Descriptiva abarca las escuelas empresarial, de poder,
cognoscitiva, de aprendizaje, cultural y ambiental. En la Escuela Empresarial,
han vinculado la estrategia con la empresa como el proceso de crear una visión
para el líder principal. En empresas pequeñas, la presencia de un líder fuerte
y visionario es esencial para estimular su desarrollo. Empero, la formulación
de estrategias a menudo se centra en un individuo único, generalmente el líder,
quien también asume la responsabilidad de tomar decisiones.
No obstante, puede descuidar las dinámicas políticas y las oportunidades
de aprendizaje. Además, las visiones estratégicas a veces pueden entorpecer la
comunicación en lugar de fomentarla. Estos resultados no concuerdan con Moreno
et al. (2017),
quienes expresan que el enfoque de emprendimiento es un concepto multifacético
relacionado con diversas variables y actores sociales. Pero concuerdan que el
pensamiento estratégico desempeña un papel crucial en el ámbito del
emprendimiento.
La Escuela Cognoscitiva, procura aplicar los principios de la psicología
cognitiva para comprender la perspectiva del estratega. Pero, la gestión
estratégica todavía puede beneficiarse significativamente de los principios de
la psicología del conocimiento. El proceso de formulación de estrategias se
distingue por su potencial y no por su contribución. Para comprenderlo, es
esencial tener un conocimiento profundo de la mente humana. Se concuerda con Pérez y Rojas (2022), quienes
también ven la estrategia como un proceso mental del estratega. En inicio,
implica procesar la información y, posteriormente, tomar decisiones basadas en
la experiencia y la interpretación de la realidad.
En la Escuela del Aprendizaje, las estrategias deben surgir gradualmente
a medida que la organización se adapta y aprende. Al enfrentar problemas
complejos a través de soluciones estandarizadas implica que, ante nuevas
situaciones, el aprendizaje colectivo se convierte en la opción preferida.
Aplicar una presión excesiva al proceso de aprendizaje puede resultar en la
creación de estrategias poco definidas, incoherentes o inviables. Además, la
modificación gradual de las estrategias podría llevar a aquellas que perjudican
a la organización en lugar de beneficiarla.
Corona (2012), concuerda, que la creación de estrategias es un
proceso emergente. Enfatiza la importancia de alinear las acciones internas y
externas a través de un consenso. Es un proceso de aprendizaje colectivo, continuo
y dinámico. El líder no se limita a definir la estrategia, sino también de
fomentar un proceso de aprendizaje continuo a lo largo del tiempo, lo cual
resulta fundamental para la sostenibilidad de la organización.
En la Escuela de Poder, la estrategia es considerada como un proceso de
negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro de la organización o entre
la institución y su entorno. Antes de implementar cambios organizacionales
importantes, es prudente investigar posibles grupos interesados en obstaculizar
los esfuerzos de mejora. Esta perspectiva se enfoca en el ejercicio del poder y
descuida aspectos como el aprendizaje. Como resultado, puede generar
distorsiones significativas y desperdiciar esfuerzos dentro de la organización.
Lo anterior está en línea con Pérez y Rojas (2022) al reiterar: Las negociaciones pueden surgir entre
grupos de interés u oposición. Estas conducen a resultados satisfactorios para
la organización, y la política se aplica a la estrategia, siguiendo las redes
de poder y las alianzas. En esta escuela, la estrategia se desarrolla como un
proceso de negociación entre quienes ostentan el poder dentro de la
organización y los grupos de stakeholders
externos.
En la Escuela Cultural, la formulación de estrategias se basa en la
cultura organizacional, y el proceso se percibe cooperativo y colectivo. Un
profundo entendimiento cultural puede fortalecer las acciones exitosas de la
empresa. Si un gerente externo recibe excesiva autoridad, podría perturbar la
cultura organizacional; y, a menudo, se confunde la ventaja competitiva con una
característica distintiva. Pérez y Rojas (2022), coinciden en que la estrategia es un proceso
colectivo y cooperativo en el que se integran creencias, valores y dinámicas
sociales. Cada empresa u organización tiene su propia cultura establecida, y
esta cultura influye de manera recurrente en la formulación, definición e
implementación de la estrategia.
La Escuela Ambiental, sustenta que la formación de estrategias es un
proceso reactivo. En lugar de buscar la iniciativa internamente, se debe
considerar el contexto externo de la organización. Además, se esfuerzan por
comprender las presiones externas que afectan a la organización. La gestión
estratégica puede beneficiarse de más descripciones detalladas y exhaustivas
del entorno, que analicen su interacción específica con la organización. Así
también, las dimensiones del entorno pueden ser amplias o abstractas. Se
concuerda con Román (2010),
quien señala el surgimiento de cuestionamientos sobre los procesos de
planificación formal y la falta de efectividad en procesos que carecían del
compromiso de los actores. Y, se reconoce la importancia de tomar decisiones en
contextos inciertos y turbulentos.
La Visión Integrativa circunscribe a la Escuela de la Configuración, en
la cual consideran aspectos como el proceso de creación de estrategias,
contenido, estructuras organizativas y contexto. Si las instituciones se basan
en cimientos sólidos, la creación de estrategias debe abordar el salto entre
estos dos estados. Las estrategias se revelarán como planes, patrones,
posiciones y perspectivas, pero cada una se adaptará a su momento y contexto
específico.
La gestión estratégica radica en mantener la estabilidad o adaptarse a
los cambios. Además, es crucial reconocer la necesidad de transformación y
llevarla a cabo sin arriesgar a la organización. Pérez y Rojas (2022)
expresan que algunas organizaciones enfrentan dificultades para adaptarse y crean
una versión creativa y dinámica de sí mismas. Cada amenaza se convierte en una
oportunidad de cambio. Es un enfoque audaz y estratégico para convertir los
desafíos en ventajas competitivas.
Conclusiones
La estrategia empresarial
es una construcción mental basada en una visión, análisis y diagnóstico del
entorno, con el propósito de alcanzar objetivos específicos. Esta conexión
intrínseca entre reflexión y acción, permite modificar o mantener la realidad.
En el desarrollo del
paradigma estratégico, se identifican cinco momentos clave. El primero, se
origina en el ámbito militar; mientras que el segundo, se relaciona con la
planificación estratégica convencional. El tercero, se basa en la ventaja
competitiva propuesta por Porter. El cuarto, surge de la crítica de Mintzberg
hacia el paradigma de la planificación estratégica convencional, argumentando
que las estrategias exitosas no siempre son planificadas, sino que pueden
surgir de manera espontánea o emergente. Por último, el quinto paradigma
sostiene que la estrategia debe estar alineada con la prospectiva, considerando
una perspectiva a largo plazo. En el contexto empresarial, se considera una
herramienta para obtener ventajas competitivas y posiciones destacadas en el
mercado.
Últimamente,
la estrategia empresarial es una acción humana, concebida mentalmente, y que
constituye una herramienta para la toma de decisiones estratégicas, destacándose
el uso del pensamiento estratégico para concebir estrategias para el
aprovechamiento de las condiciones del entorno interno y externo.
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* Este artículo de
revisión surge en el marco del proyecto de investigación: Dirección estratégica
para la construcción de la competitividad en las organizaciones productoras de
cacao, del Grupo de Investigación para la Potencialidad Universidad – Empresa
(INPUNIEM) adscrito a la Dirección de Investigación de la Universidad Técnica
de Machala en Ecuador.
** Doctorando en Ciencias Sociales,
mención Gerencia en la Universidad del Zulia, Maracaibo, Venezuela. Magíster en
Auditoría y Contabilidad. Ingeniero Comercial. Licenciado en Contabilidad y
Auditoría. Docente Titular Pregrado Tiempo Completo en la Universidad Técnica
de Machala, Machala, Ecuador. Directora del Grupo de Investigación INPUNIEM.E-mail:
rramon@utmachala.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0001-5977-9491
*** Doctoranda en Ciencias Sociales,
mención Gerencia en la Universidad del Zulia, Maracaibo, Venezuela. Magíster en
Auditoría Integral. Ingeniera en Contabilidad y Auditoría. Docente Titular
Pregrado Tiempo Completo y Docente Posgrado, relación contractual en la
Universidad Técnica de Machala, Machala, Ecuador. Coordinadora del Grupo de
Investigación INPUNIEM. E-mail: mverdezoto@utmachala.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2023-6681
**** Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones. Doctor
en Ciencias Gerenciales. Magister en Economía Agrícola. Economista. Profesor
Emérito de la Universidad del Zulia (LUZ), Maracaibo, Venezuela. Investigador
adscrito al Instituto de Investigaciones de FCES-LUZ. Docente-Investigador del
Centro de Investigaciones de Ciencias Administrativas y Gerenciales (CICAG) en
la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin, Maracaibo, Venezuela. Investigador
PEII (ONCTI) Nivel C. Colciencias 000015763920180211915. Codirector del Grupo
de Investigación INPUNIEM. E-mail: douglas.romero@urbe.edu.ec
ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-0946-9847