Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXIX, No. 4,
Octubre - Diciembre 2023. pp. 185-199
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E:
2477-9431
Como
citar: Melo, L. I., Corbelle, F., y Ortíz, L. T. (2023). Retos en gestión de la
innovación en empresas de la agroindustria alimentaria en Boyacá, Colombia. Revista
De Ciencias Sociales, 29(4), 185-199.
Retos en gestión de la
innovación en empresas de la agroindustria alimentaria en Boyacá, Colombia
Melo Torres, Ligia Inés*
Corbelle Cacabelos, Fernando**
Ortíz Melo, Laura Tatiana***
Resumen
Diferentes estudios
reconocen el impacto de la innovación en el desarrollo económico de los países,
al igual que en la competitividad empresarial. Atendiendo la importancia que
representa la agroindustria alimentaria como sector promisorio para el
departamento de Boyacá en Colombia, el presente artículo tiene como objetivo
analizar su desempeño en gestión de la innovación en producto, proceso, mercadotecnia
y organización. El enfoque de la investigación es descriptivo y correlacional con
diseño no experimental y transversal, en una muestra de 100 empresas. Los
resultados mostraron que 53 empresas realizan actividades de innovación y el
mejor desempeño se encontró en gestión organizacional y la menor gestión en
proceso. De acuerdo con los hallazgos, el principal reto está en fortalecer la
cultura, creando entornos propicios para la innovación empresarial, procurando
la integración de actores a diferentes niveles desde el internacional, nacional,
hasta el local; dado que en el análisis de la gestión no se encontraron mayores
diferencias entre empresas que reconocieron hacer innovación, frente a las que se
consideran no innovadoras.
Palabras
clave: Gestión;
innovación; producto; proceso; marketing.
Challenges in innovation management in food
agroindustry companies in Boyacá, Colombia
Abstract
Different studies
recognize the impact of innovation on the economic development of countries, as
well as on business competitiveness. Considering the importance of the food
agroindustry as a promising sector for the department of Boyacá in Colombia,
the objective of this article is to analyze its performance in innovation
management in product, process, marketing, and organization. The research
approach is descriptive and correlational with a non-experimental and
transversal design, in a sample of 100 companies. The results showed that 53
companies carry out innovation activities and the best performance was found in
organizational management and the lowest in process management. According to
the findings, the main challenge is to strengthen the culture, creating
environments conducive to business innovation, seeking the integration of
actors at different levels from international, national, to local; given that
in the analysis of management, no major differences were found between
companies that acknowledged doing innovation, compared to those that are
considered non-innovative.
Keywords: Management;
innovation; product; process; marketing.
La
innovación es uno de los temas que ha cobrado mayor relevancia e interés desde diferentes
instancias, por su alto poder de influir en el desarrollo económico de los
países (García, Ochoa y Valenzuela, 2021),
al igual que en la competitividad de las organizaciones (Noschang et al., 2018; Navarro-Caballero et al., 2020; Martínez y Padilla, 2020), reconociendo su competencia como impulsora clave, así como los
desarrollos en ciencia y tecnología (Sokolova
y Litvinenko, 2020); atribuidos en gran medida
a una excelente gestión (Christa y Kristinae,
2021). Además de entrar a formar parte de rankings y mediciones desde el ámbito internacional hasta el local (World Intelectual Property Organization [WIPO], 2021;
Departamento Administrativo Nacional de Estadística [DANE], 2021;
Consejo Privado de Competitividad [CPC], 2022a).
Lograr
un acercamiento al concepto de innovación y su evolución resulta necesario para
entender la importancia de su gestión e impacto en las organizaciones. Se dice
que la primera alusión acerca de la innovación estuvo a cargo del filósofo Platón
(370 A.C./1886) para justificar la
creación del Estado por ser la madre de la invención; le siguió el diplomático Maquiavelo
(1532) quien, en su obra El Príncipe, manifestó
que el innovador se convierte en enemigo de los que se benefician con las leyes
antiguas y no se logra sino una amistad tibia de quienes se favorecen
con las nuevas, refiriéndose a la dificultad de introducir nuevas leyes.
Posteriormente,
fue mencionado en los ensayos de Bacon (1884), quien expresó que, “seguramente,
cada medicina es una innovación y el que no quiera aplicar remedios nuevos
tenga que esperar nuevos males, pues el tiempo es el mayor innovador” (p. 146). Es evidente la presencia de la innovación desde tiempos remotos y en variados
contextos; sin embargo, la formalización de su medición no se dio hasta 1992
con la publicación del Manual de Oslo, que es una guía para la realización de
mediciones y estudios de actividades científicas y tecnológicas.
Actualmente, se encuentra publicada la cuarta edición (OECD/Eurostat,
2018); en la cual se describen los tipos de innovación, así como los avances
significativos frente a las versiones anteriores, considera mediciones de la
innovación fuera del sector empresarial y amplía la comprensión en uso e
interpretación de indicadores, despertando el interés en distintos ámbitos y
sectores empresariales; por tanto, dada la importancia del tema, el objetivo
del presente trabajo es analizar el
desempeño en gestión de la innovación en producto, proceso, mercadotecnia y
organización, en el sector de agroindustria alimentaria en el departamento de
Boyacá en Colombia, constituido principalmente por micro, pequeñas y medianas empresas
(mipymes).
1. Fundamentación teórica
A inicios del siglo XX, Schumpeter cimentó bases sólidas para
la innovación, afianzadas más tarde con la teoría de la destrucción creativa
(Schumpeter, 1943), donde se acotó que los ciclos económicos operaban bajo
largas oledas de innovación, percibiendo la evolución de un ciclo a otro, bien
sea por tecnología, aspectos financieros o de mercado, dado que la economía no
puede ser estacionaria, requiere circular y dar soluciones de continuidad a los
empresarios. Partiendo de estas bases, se identificaron seis ciclos (Neufeld,
2021), cuyas características se muestran en el Cuadro 1.
Cuadro 1
Ciclos de la
innovación
|
1era Ola |
2da Ola |
3era Ola |
4ta Ola |
5ta Ola |
6ta Ola |
|
1785 –1845 |
1845 –1900 |
1900 a-1950 |
1950 - 1990 |
1990 - 2020 |
2020-2045 |
|
Revolución industrial, energía hidráulica, textiles.
Fábricas de algodón. |
Energía de vapor, acero, ferrocarril. Monopolios
ferroviarios. |
Electricidad, químicos, combustión, motor. Modelo T de Henry Ford. |
Petroquímica, Electrónica, Aviación a nivel mundial. |
Internet, software.
Nuevos medios de comunicación. Flujos de información digital. |
Inteligencia artificial, drones, tecnología limpia,
diseño sistémico, economía colaborativa, nanotecnología. |
Fuente: Elaboración
propia, 2022 con base en Neufeld 2021.
Por su parte, Ferrás (2010)
presentó las seis olas de la innovación desde el punto de vista de la gestión y
estrategia en las organizaciones (ver Cuadro 2), indica que el inicio de una no
necesariamente marca el final de la anterior, sino que se complementan cada vez
más, sucesiones que se han dado desde la revolución industrial a partir de lo conceptuado
por Schumpeter sobre la destrucción creativa.
Cuadro 2
Olas de innovación
|
Primera Ola 1.0 |
Segunda Ola 2.0 |
Tercera Ola 3.0 |
Cuarta Ola 4.0 |
Quinta Ola 5.0 |
Sexta Ola 6.0 |
|
Óvulo tecnológico |
Era del marketing, cooperación entre tencologia y marketing
|
La empresa como sistema innovador. Talento y creatividad de
sus integrantes |
Era de la cadena de suministro. Alianzas con proveedores y
clientes para innovar |
Innovación abierta. Trabajo en red con apoyo de academia,
Estado, centros I+D+i |
Ecosistemas
de innovación enmarcados por aspectos culturales (como: Silicón Valley, Redit España) |
Fuente: Elaboración
propia, 2022 con base en Ferrás (2010).
Por ende, es trascendental comprender el sentido y valor de
la innovación; pues innovaciones desarrolladas para un sector económico pueden
ser adaptadas o aportar a soluciones en otros sectores, mediante el trabajo
colaborativo en redes, al igual que identificar o lograr asentamientos
innovadores caracterizados por comportamientos culturales que guíen la
innovación, abiertos al cambio como respuesta a ambientes hipercompetitivos,
donde cada vez es más corta la vida útil de productos, servicios, de la misma
estrategia, y se requiere innovar más rápido y mejor que los competidores.
En cuanto al concepto de innovación, es preciso
indicar que existen diversas definiciones. Según Granstrand y Holgerssonb (2020), comprende
la gestión de diferentes capacidades de la organización, ya sean administrativas,
financieras, técnicas o de mercadeo, para ofertar productos y servicios nuevos
o mejorados. De acuerdo con la OECD/Eurostat (2018): “Innovación es un
producto o proceso nuevo o mejorado que difiere significativamente de productos
o procesos anteriores de la unidad y que se ha puesto a disposición de los
usuarios potenciales o que la unidad ha puesto en marcha” (p. 20). En
la Encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica en la
Industria Manufacturera, se enfatiza en que lo nuevo es para la empresa, así no
lo sea en relación con el sector o
mercado en el que ésta compite (DANE, 2021).
Teniendo en cuenta los tipos de innovación
considerados en el Manual de Oslo, al igual que en la mayoría de estudios, se tiene
la innovación en producto, que integra bienes y servicios que proporcionan mejoras
significativas, evidenciadas en detalles técnicos, de calidad, confiabilidad,
durabilidad, conveniencia, asequibilidad, eficiencia económica y facilidad de
uso (OECD/Eurostat, 2018). Para el caso, aplica la innovación en productos
ecológicos, que pueden contribuir a mejorar los resultados financieros (Xie,
Huo y Zouc, 2019); así como la orientación al mercado, para asimilar las
necesidades de los clientes y satisfacerlas (Alderete y Diez, 2014; Christa y
Kristinae, 2021).
En cuanto a innovación en proceso, se dice que comprende la adopción de métodos
tecnológicos nuevos o mejorados para la producción, distribución y logística;
pueden ser cambios en equipos, en la organización de la producción o una
combinación de los anteriores (OECD/Eurostat,
2018), con capacidad de constituirse en una ventaja competitiva. Según Sokolova y Litvinenko (2020), para el año 2030 la
automatización de procesos aumentará con mayor incremento de tecnología; demandando
habilidades cognitivas avanzadas, para percibir, acumular y procesar
información a un ritmo acelerado, lo que se convierte en un factor determinante
en la producción, ante todo en las mipymes que requerirán gestionar recursos para
enfrentar estos retos.
Entre tanto, la innovación en mercadotecnia se refiere a todas las
funciones comerciales que pueden ser objeto de innovación. Abarca la función
central de producir bienes y servicios, además de apoyo como mercadeo, ventas, servicios postventa
y de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), funciones administrativas
y de gestión (Utkun y Atilgan, 2010; OECD/Eurostat,
2018); para ejercer una influencia positiva en la satisfacción del
cliente, la imagen, calidad de productos, e impactar en la productividad y
rentabilidad (Cuevas-Vargas, Parga-Montoya y
Estrada, 2020).
Finalmente, la innovación organizacional
incluye actividades y esfuerzos dirigidos a la incorporación de cambios en la gestión del
proceso productivo, introducción de estructuras organizativas e implementación
de orientaciones estratégicas corporativas nuevas o sustancialmente modificadas
(OECD/Eurostat, 2018), para obtener los
mayores beneficios posibles (López y De la Garza,
2019); con aplicación de conocimientos, gestión superior y experiencia,
para ir más allá de la mera estabilidad de la empresa (Tidd y Bessant, 2018); de ahí la importancia de su comprensión y excelente
gestión.
De otra parte, en los estudios sobre gestión de la innovación
es imprescindible ver los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa,
así como su estrategia para gestionarlos, donde hacen parte el conocimiento, las
competencias y los recursos. Por tanto, involucra
la parte interna y externa con sus relacionamientos, toda vez que son procesos
dinámicos y las habilidades juegan un papel fundamental para potenciarlos de la
mejor manera y lograr el éxito (Fong, Flores y Cardoza, 2017). Según, Sokolova
y Litvinenko (2020), el desarrollo y
aplicación de ideas solo es posible si se dispone de recursos
importantes que permitan crear el potencial científico para acompañar la puesta
en marcha de proyectos innovadores.
Otras consideraciones significativas en los análisis de la
gestión de la innovación, son las correlaciones entre algunas variables y su
desempeño, como tamaño de las empresas, antigüedad, género de directivos, el
sector, entorno y sus interacciones, entre otros. Respecto a la relación entre
innovación y tamaño de la empresa, según Petruzzelli, Ardito y Savino (2018),
el pionero en considerar este factor fue Schumpeter al hacer referencia a la
destrucción creativa, pues se asimila que las pequeñas y medianas empresas
(pymes) al ser más fexibles y abiertas al cambio, logran introducir la
innovación de una mejor manera; entre tanto, que las grandes empresas pueden
lograr mayor acumulación creadora debido a sus capacidades y recursos.
Por su parte, Bachmann, Liseras y Graña (2021) observaron una
correlación positiva entre el tamaño de la firma y el desempeño innovador; sin
embargo, según Farooq, Vij y Kaur (2021) el tamaño de la empresa basado en el número
de empleados, modera la relación entre la innovación y rendimiento empresarial,
pero no en el tamaño basado en inversión. De igual forma, Silva-Castellanos (2021)
resaltó la importancia del rol del Sistema Nacional de Innovación para
fortalecer las capacidades en las pymes, con la participación de diferentes
actores, como lo propusieron Gómez-Cristancho, Romero-Albarracin y
Palacios-Osma (2021), para aprovechar los beneficios de la innovación abierta, puesto
que puede ser un elemento facilitador del desarrollo y crecimiento en pro de
mejorar la competitividad.
Frente a la relación antigüedad e innovación, en el estudio de
la Fundación para el análisis estratégico y desarrollo de la
Pyme (FaedPyme, 2021), se encontró un efecto
estadísticamente significativo en innovaciones en productos y servicios, pero
no como factor relevante para analizar el grado de importancia en el
comportamiento innovador. En la misma línea, Petruzzelli
et al. (2018) reconocieron las bondades del empleo de conocimiento maduro en
empresas antigüas, al igual que la capacidad de empresas jóvenes para apropiar
conocimientos más recientes; por ende, los estudios no fueron concluyentes. En
cuanto a relacionamientos de las empresas, en especial la cooperación Universidad
y empresa, Velez, Afcha y Bustamante (2019) indicaron que influye
positivamente en el desarrollo de la innovación empresarial y existe influencia
del tamaño de las empresas en su dinámica.
En los analisis de la asociación entre innovación y
género, para Salas-Arbeláez, García-Solarte y Azuero-Rodríguez (2018) ser
hombre o mujer no muestra diferencias singificativas a la hora de innovar; por
su parte, Ruiz-Jiménez y Fuentes-Fuentes (2016) evidenciaron en la diversidad
de género del equipo directivo, una influencia positiva entre las capacidades
de gestión y el rendimiento de la innovación de productos y procesos, destacando
el valor agregado de complementariedad entre géneros. Entre tanto, He y Jiang
(2019) encontraron que la aparición de innovaciones ecológicas en las
empresas estaba sistemáticamente relacionada con la representación femenina en
los Consejos de Administración.
Según los autores referenciados, en relación con las
variables que pueden influir en la gestión de la innovación, en su mayoría,
concuerdan en afirmar que los resultados pueden variar dependiendo del enfoque
de la investigación, el periodo de tiempo y entorno donde se desarrolle, los
indicadores tenidos en cuenta y la forma de medirlos, entre otros aspectos, por
ello algunos estudios empíricos pueden no ser concluyentes.
2. Metodología
La
investigación se enfocó desde una perspectiva descriptiva y correlacional con
diseño no experimental y transversal, la información se recolectó en el segundo
semestre de 2019, en 100 empresas localizadas en 20 municipios del departamento
de Boyacá; dedicadas al procesamiento de frutas, verduras y hortalizas
(fruver), lácteos, cárnicos, snack,
café, cacao y panela; seleccionadas por muestreo
aleatorio estratificado con asignación proporcional. Se describieron los resultados de la gestión
en aspectos de innovación y se analizó si realizar actividades de innovación
estaba asociado con el tamaño, antigüedad, rama productiva de la empresa y
género del gerente.
La
información se recolectó por medio de una encuesta estructurada en dos partes,
la primera, para conocer sobre las principales características de la empresa; y
la segunda, referente a la gestión de aspectos propios de la innovación
considerados por los autores citados, como se muestra en el Cuadro 3. En la
tabulación y análisis se hizo uso del paquete estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences)
y para establecer la relación de gestión de la innovación con otras variables
se usó la prueba Chi-cuadrado de Pearson con un nivel de significancia igual a
0,05.
Cuadro 3
Estructura de la segunda parte de la encuesta
|
Agrupaciones |
Aspectos por analizar |
No. de preguntas |
|
|
Pregunta
determinante |
¿Realiza
alguna actividad de innovación en la empresa? |
1 |
|
|
Innovación
en producto |
Certificaciones
de calidad, portafolio de productos, nuevos insumos |
11 |
|
|
Innovación
en proceso |
Tecnología,
procesos tecnificados, bases de datos, capacidad instalada |
10 |
|
|
Innovación
en marketing |
Clientes,
necesidades, investigación de mercados, portafolio, Tic |
14 |
|
|
Innovación
en gestión |
Misión,
visión, objetivos, planeación, ambiental, RSE, selección de personal |
14 |
|
|
Recursos
y capacidades para actividades de I+D+i |
Personal,
instalaciones, presupuesto, asesorías, alianzas, inversión en I+D+i |
11 |
|
Fuente: Elaboración
propia, 2022.
3. Resultados
y discusión
Se
consideró relevante iniciar presentando alguna información y estadísticas sobre
el desempeño en índices de innovación tanto del país como del departamento de
Boyacá, al igual que una breve introducción al sector de la agroindustria
alimentaria, lo cual ayuda a contextualizar los resultados de este estudio.
3.1. Contexto
nacional y departamental del desempeño en innovación
Colombia
en el Índice Global de Innovación en
los dos últimos años ha ocupado las posiciones 68 y 67 entre 131 y 132 países
respectivamente (WIPO, 2021). De igual forma el porcentaje del PIB
asignado a actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) sigue
siendo bajo en comparación con los demás países (García et al. 2021). En
desempeño interno, en el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 se fijó la meta
de posicionar el 30% de empresas del sector industrial como innovadoras; sin
embargo, según resultados del DANE (2021)
la meta no se cumplió (ver Tabla 1).
Tabla 1
Resultados encuesta de
desarrollo e innovación tecnológica industria manufacturera
|
Tipología de empresa según grado de innovación |
2017-2018 (7.529
empresas) |
2019 - 2020 (6.799 empresas) |
||
|
No. |
% |
No. |
% |
|
|
Innovadora
en sentido amplio |
1.561 |
20,7 |
1.754 |
25,8 |
|
Innovadora
en sentido estricto |
11 |
0,15 |
14 |
0,2 |
|
Potencialmente
innovadora |
278 |
3,6 |
211 |
3,1 |
|
No
innovadora |
5.679 |
75,4 |
4.820 |
70,9 |
Fuente: Elaboración
propia, 2022 con base en el DANE (2021).
Como
observación a la Tabla 1, la innovación en sentido amplio agrupa a las empresas
que desarrollaron un producto o un proceso nuevo o mejorado, bien sea para el
mercado nacional o para la empresa; en tanto que la innovación en sentido
estricto, incluye a las empresas que introdujeron al menos un bien o servicio
nuevo o mejorado en el mercado internacional; y las potencialmente innovadoras,
a aquellas empresas que tenían en proceso algún proyecto de innovación.
En
el contexto departamental, la posición de Boyacá en el Índice Departamental de
Innovación en los últimos cuatro años, se ha mantenido entre los puestos 10 y
12 de 31 departamentos, con puntajes de 32 a 36 sobre 100 (Departamento Nacional de Planeación y Observatorio
Colombiano de Ciencia y Tecnología [DNP y OCyT], 2021). Estos resultados guardan similitud con los del Índice
Departamental de Competitividad, donde actualmente ocupa el puesto 10 entre 33
entidades territoriales (CPC, 2022b),
notando que, en el factor de ecosistema innovador, pilar sofisticación y
diversificación, ocupa el puesto 19.
3.2. Contexto
nacional y departamental de la agroindustria alimentaria
En
el nivel sectorial, la agroindustria es clave para el cumplimiento de
los Objetivos de Desarrollo Sostenible, por tanto, pasó a ser parte de las
agendas mundiales; planes de desarrollo nacional y departamental, al igual que
aportar a indicadores en diferentes mediciones. Las exportaciones colombianas
de este sector en 2018 fueron de USD $901,46
millones y llegaron a 129 países, registrando un crecimiento del 4,72% frente a
2017 (ANDI-Cámara de la Industria de Alimentos,
2019).
Boyacá
es conocida como despensa agrícola del país por gozar de una ubicación
geográfica privilegiada, ocupar los primeros lugares en productividad,
situación que ha llevado a que desde el año 2000 la agroindustria haya sido
vista como apuesta productiva con visión a 2032 orientada hacia los mercados
más exigentes, por ende, incluida en el
Plan Regional de Competitividad 2008-2032, Planes de Desarrollo Departamental y
Agenda Integrada de Competitividad, Ciencia, Tecnología e Innovación de Boyacá,
donde sin duda la innovación juega un papel fundamental.
3.3. Caracterización
de las empresas de agroindustria alimentaria en Boyacá
En
relación con la caracterización de las empresas, en primer lugar, se hizo en
función de la respuesta positiva o negativa a la pregunta: ¿La empresa realiza
alguna actividad de innovación?, de las 100 empresas encuestadas en 53 la
respuesta fue positiva y se clasificaron como innovadoras, las restantes 47 catalogadas
como no innovadoras. Por ramas productivas (ver Tabla 2), las mayores
participaciones se dieron en fruver y lácteos, sin diferencias significativas
entre innovadoras y no innovadoras. En cuanto a la relación entre rama
productiva e innovación, el resultado de la prueba Chi-cuadrado de Pearson fue
de 0,841 descartando
así su dependencia.
Tabla 2
Ramas productivas a las que pertenecen las
empresas
|
Desarrolla actividades de innovación |
Cárnicos |
Lácteos |
Fruver |
Snacks |
Café |
Cacao |
Panela |
Total |
|
Sí
(innovadoras) |
8 |
17 |
19 |
6 |
1 |
1 |
1 |
53 |
|
No (no
innovadoras) |
6 |
20 |
15 |
5 |
1 |
0 |
0 |
47 |
Fuente:
Elaboración propia, 2022.
Respecto
al tamaño de las empresas acorde a la legislación colombiana, atendiendo al
número de empleados (ver Tabla 3), se observó que grandes, medianas y un alto
porcentaje de pequeñas y microempresas se catalogan como innovadoras; en tanto
que, de las 47 no innovadoras, 38 son microempresas. Al analizar la relación
tamaño e innovación el resultado fue de 0,011 ratificando lo manifestado por Bachmann et al. (2021), al mostrar un efecto
positivo entre el tamaño de la empresa con el desarrollo de actividades de
innovación. En consecuencia, es fundamental el rol del Sistema Nacional de
Innovación (Silva-Castellanos, 2021), con políticas y programas orientadas especialmente
a las microempresas, así como las alianzas que estas puedan establecer para
mejorar su desempeño innovador.
Tabla
3
Caracterización de las empresas de
agroindustria alimentaria en Boyacá
|
Tamaño de las empresas |
Innovadoras (n=53) |
No Innovadoras (n=47) |
Otros aspectos analizados |
Innovadoras (n=53) |
No Innovadoras (n=47) |
|
Grande |
3 |
0 |
Dirigida
por mujer |
23 |
24 |
|
Mediana |
4 |
0 |
Dirigida
por hombre |
30 |
23 |
|
Pequeña |
18 |
9 |
Registro
único tributario-RUT |
51 |
44 |
|
Micro |
28 |
38 |
Registro
mercantil |
39 |
43 |
Fuente:
Elaboración propia, 2022.
El
resultado del análisis de la relación entre género e innovación fue de 0,443 mostrando
que las empresas realizan actividades de innovación independiente del género de
la dirección. En cuanto al grado de cumplimiento de requisitos de formalización,
más del 90% tiene (RUT) en la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, y en
Registro Mercantil ante la Cámara de Comercio las no innovadoras mostraron
mejor gestión.
Para
categorizar la antigüedad de las empresas se establecieron cuatro agrupaciones
(ver Tabla 4), en los rangos de 6 a 15 y 26 a 40 años se observaron las mayores
diferencias entre innovadoras y no innovadoras. De una parte, se resalta el
dinamismo y apertura a la innovación en el rango de las más jóvenes, pero también
se puede decir que se desaprovecha el conocimiento maduro de las empresas,
puesto que en los rangos de las más antigüas se encontraron menos empresas
innovadoras. De igual forma, el resultado del análisis de la asociación entre
antigüedad e innovación fue de 0,655 descartando su dependencia.
Tabla
4
Antigüedad de las empresas
|
Rango en años |
Innovadoras (n=53) |
No |
Rango en años |
Innovadoras (n=53) |
No |
|
innovadoras (n=47) |
innovadoras (n=47) |
||||
|
6 a 15 |
24 |
19 |
26 a 40 |
10 |
7 |
|
16 a 25 |
16 |
18 |
41 a 56 |
3 |
3 |
Fuente: Elaboración
propia, 2022.
3.4. Gestión
de la innovación en producto
En
28 empresas innovadoras se realizaban innovación de producto. Los resultados de
esta agrupación se muestran en la Tabla 5, los aspectos mejor gestionados
fueron Registro Invima, BPM y la importancia que dan a la calidad del producto,
en las dos categorías de empresas. En los demás factores se observó una baja
gestión, especialmente en búsqueda de nuevos insumos, certificaciones
alternativas, como negocios verdes y denominaciones de origen. Se evidenció la
poca importancia que dan al desarrollo de nuevos productos y la orientación al
mercado, desaprovechando el potencial productivo factible de transformar; así
como el logro de nuevas certificaciones o innovaciones en productos ecológicos,
que a la vez pueden aportar mejoras en la parte financiera (Xie et al., 2019).
Tabla
5
Gestión de aspectos para la innovación en
producto
|
Aspecto analizado |
Innovadora (n=53) |
No Innovadora (n=47) |
|
Certificación
ISO 9000 |
18 |
11 |
|
Buenas
prácticas de Manufactura- BPM |
46 |
32 |
|
Cuenta
con Registro Invima |
45 |
40 |
|
Certificación
HACCP |
26 |
16 |
|
Cuenta
con portafolio productos |
31 |
20 |
|
Certificaciones
alternativas |
13 |
5 |
|
Realiza
búsqueda nuevos insumos |
18 |
0 |
|
Considera
muy importante desarrollar nuevos productos |
27 |
17 |
|
Considera
muy importante las certificaciones de calidad |
27 |
19 |
|
Considera
muy importante la calidad del producto |
44 |
37 |
Fuente: Elaboración propia, 2022.
3.5.
Gestión de la innovación en proceso
En 42
empresas innovadoras se realizaban innovación en esta tipología. En la mayoría
de aspectos incluidos (ver Tabla 6), se observó baja gestión en ambas
categorías de empresas, con alto porcentaje de procesos manuales, bajo uso de
la capacidad instalada y de preparación tecnológica para ser competitivas; así
como la escasa importancia que dan a la flexibilidad en los procesos. Un
aspecto positivo es la importancia mostrada por el servicio al cliente. Es
necesario retomar la trascendencia que dan Sokolova
y Litvinenko (2020) a la tecnología, dado que la innovación en proceso
depende en gran medida de ésta, por tanto, uno de los grandes retos es su
conocimiento y adopción frente a los desafíos competitivos proyectados para el sector.
Tabla
6
Gestión
de aspectos para la innovación en procesos
|
Aspecto analizado |
Innovadora (n=53) |
No Innovadora (n=47) |
|
Hace
uso de bases de datos |
25 |
20 |
|
Todos
los procesos manuales |
3 |
11 |
|
Mayoría
de procesos manuales |
36 |
35 |
|
Preparación
tecnológica |
39 |
19 |
|
Uso de
capacidad instalada menor 50% |
19 |
20 |
|
Uso de
capacidad instalada entre 50% y 79% |
17 |
10 |
|
Uso de
capacidad instalada entre 80% y 100% |
17 |
17 |
|
Considera
muy importante la flexibilidad procesos |
15 |
13 |
|
Considera
muy importante el servicio al cliente |
32 |
30 |
Fuente: Elaboración
propia, 2022.
3.6. Gestión
de la innovación en mercadotecnia
Se
encontró que 23 empresas innovadoras realizaban innovación en esta
categoría. Los demás aspectos analizados (ver Tabla 7), mostraron gestión en un
alto número de empresas; sin embargo, el manejo de herramientas TIC es bajo con
mayor énfasis en las no innovadoras. También descuidan la posibilidad de
influir positivamente en clientes e imagen de la empresa, según lo manifestado
por Cuevas-Vargas et al. (2020), al dar poca
importancia a incursionar en nuevos mercados y a las habilidades en marketing, situación acentuada en periodo
de pandemia por Covid-19, al no estar preparadas para promocionar su imagen y
productos, así como realizar entregas, negociaciones y transacciones electrónicas.
Tabla
7
Gestión
de aspectos para la innovación en mercadotecnia
|
Aspecto analizado |
Innovadora (n=53) |
No Innovadora (n=47) |
|
Conocen
a sus clientes |
48 |
44 |
|
Analiza
las necesidades clientes |
44 |
34 |
|
Hace
investigaciones de mercado |
39 |
24 |
|
Hace
segmentación del mercado |
36 |
24 |
|
Cuenta
con portafolio productos |
31 |
20 |
|
Cuenta
con página web |
25 |
9 |
|
Cuenta
con E-mail empresarial |
46 |
32 |
|
Hace
parte de directorio telefónico empresarial |
46 |
39 |
|
Hace
negocios usando internet |
30 |
10 |
|
Planifica
y presupuesta el mercadeo |
40 |
21 |
|
Considera
muy importante ingresar en nuevos mercados |
27 |
14 |
|
Considera
muy importante las habilidades en marketing |
16 |
12 |
Fuente: Elaboración
propia, 2022.
3.7. Gestión
de la innovación organizacional
En
12 empresas innovadoras se realizó innovación en esta tipología. Dentro de los
aspectos analizados (ver Tabla 8), los menos gestionados fueron las actividades
de responsabilidad
social, la búsqueda de alianzas y la importancia dada a la formación del
personal. En general, se encontró buena gestión en direccionamiento estratégico
de estas empresas, dado que cuentan con misión, visión, objetivos, hacen
planeación; sin embargo, esto no es suficiente, acorde con Tidd y Bessant (2018), no solo se trata de la
simple aplicación de las disciplinas empresariales. Un aspecto relevante es tener
vida crediticia pues facilita su gestión en caso de necesitar financiación.
Tabla
8
Aspectos de análisis para la innovación en
gestión organizacional
|
Aspecto analizado |
Innovadora (n=53) |
No Innovadora (n=47) |
|
Cuenta
con misión, visión y objetivos |
49 |
42 |
|
Hace
planeación |
45 |
32 |
|
Cuenta
con alianzas |
31 |
12 |
|
Delega
responsabilidades |
45 |
30 |
|
Realiza
gestión ambiental |
31 |
19 |
|
Realiza
actividades de responsabilidad social |
21 |
7 |
|
Cuenta
con proceso de selección del personal |
42 |
34 |
|
Tiene
vida crediticia |
42 |
35 |
|
Tiene
programas de formación del personal |
37 |
21 |
|
Maneja
presupuestos |
46 |
37 |
|
Considera
muy importante la formación del personal |
26 |
14 |
|
Considera
muy importante la imagen de la empresa |
33 |
35 |
Fuente: Elaboración propia, 2022.
Igualmente,
cabe recordar que en todos los aspectos es posible mejorar y seguir trabajando
de forma sistémica para fortalecer los que cuentan con buen desempeño y superar
las debilidades de los menos gestionados, aprovechando recursos y capacidades.
3.8. Gestión
de recursos y capacidades para la innovación
Como se mencionó antes,
el análisis de recursos y capacidades para la innovación es imprescindible y
los resultados al respecto (ver Tabla 9), mostraron baja presencia en su
mayoría, pero, sobre todo, en las empresas no innovadoras. De igual forma,
llama la atención la poca importancia que dan a establecer alianzas y
asociarse, así como recibir apoyo del gobierno y la academia, además del
desconocimiento de los programas de apoyo, desaprovechando los beneficios que de
estos se puedan obtener.
Tabla 9
Recursos y capacidades para la innovación
|
Aspecto
analizado |
Innovadora
(n=53) |
No
Innovadora (n=47) |
Aspecto
considerado muy importante |
Innovadora
(n=53) |
No
Innovadora (n=47) |
|
Personal disponible |
22 |
8 |
Inversión en I+D+i |
13 |
8 |
|
Instalaciones apropiadas |
14 |
0 |
Contar con alianzas |
17 |
10 |
|
Destina presupuesto |
18 |
2 |
El apoyo de la academia |
4 |
3 |
|
Actividades Especificas |
13 |
2 |
Estar asociado |
13 |
4 |
|
Conoce programas de apoyo |
20 |
13 |
El apoyo del gobierno |
17 |
6 |
Fuente: Elaboración propia, 2022.
Aquí se requiere un
gran trabajo para generar confianza y potenciar las capacidades de construir
ecosistemas de innovación a partir del relacionamiento de las empresas con
otros actores, como lo advierten Velez et al.
(2019). También para aprovechar los beneficios de la innovación abierta (Ferrás, 2010), pues la innovación no solo está
dentro de la empresa, sino que se puede gestionar en diferentes ámbitos, donde
juega un papel fundamental el entorno innovador, teniendo en cuenta que un alto
porcentaje son microempresas que no cuentan con recursos y capacidades
suficientes para responder a los retos que demanda la gestión de la innovación.
Conclusiones
A partir del análisis
de la gestión en empresas de agroindustria alimentaria en el departamento de
Boyacá en Colombia, en los diferentes aspectos para las cuatro tipologías de
innovación, así como los recursos y capacidades, se encontró que la agrupación
con mejor gestión fue la innovación organizacional. Los factores con bajo
desempeño corresponden a innovación en procesos, en especial los refrentes a tecnología
y automatización; pese a reconocer la carencia de recursos para las actividades
de innovación, los gerentes dieron baja importancia a los apoyos que se puedan
recibir de instituciones afines.
Estadísticamente, solo
se encontró relación positiva entre la realización de actividades de innovación
y el tamaño de la empresa. En el entorno nacional el desempeño innovador no es
el mejor y el porcentaje del PIB destinado a las actividades de I+D+i es bajo
comparado con los países de la región. De igual forma, a nivel departamental el
desempeño en los índices de innovación y de competitividad se observan
falencias, lo cual aplica para todos los sectores empresariales no solo para el
de agroindustria alimentaria.
De acuerdo con los
hallazgos, el principal reto está en fortalecer la cultura dentro del
ecosistema de innovación basado en la colaboración entre actores, y el desarrollo
de conexiones y vínculos de los elementos que interactúan en el territorio.
Razón por la cual es vital adaptar e integrar las capacidades que soportan los
procesos de innovación para aprovechar las oportunidades del sector, teniendo
presente que en su mayoría está conformado por mipymes, siendo posible replicar
y ampliar a otros sectores económicos.
Esta investigación
aporta a la literatura de los estudios de innovación en empresas de
agroindustria alimentaria en especial las mipymes, dado que en la revisión
bibliográfica se evidencia baja exploración y contribuciones al tema. Una
limitación está relacionada con el diseño transversal, debido a que solo se hizo
un registro de información sin poder observar la evolución en gestión de la
innovación frente a las tipologías analizadas; por lo cual, sería interesante proyectar
una segunda etapa del estudio, vinculando a otros sectores, para examinar en
conjunto el ecosistema innovador del territorio, en pro de aportar al
desarrollo económico, la competitividad empresarial, así como a los resultados
globales del desempeño en mediciones y rankings.
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* Doctora
en Proyectos. Profesora Asociada en la Universidad Pedagógica y Tecnológica de
Colombia, Boyacá, Colombia. E-mail: ligia.melo@uptc.edu.co ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-4994-776X
** Doctor en Desarrollo Regional
e Integración Económica. Investigador en la Universidad
Pedagógica y Tecnológica de Colombia (UPTC), Tunja, Colombia. Departamento
Nacional de Planeación. E-mail: fernando.corbelle@uptc.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6496-0631
*** Magister en Mercadeo.
Investigadora del Grupo Cide en la Universidad Pedagógica y Tecnológica de
Colombina, Tunja, Colombia. E-mail: lauratatiana.ortiz@uptc.edu.co
ORCID: https://orcid.org/0000-0003-2269-3736
Recibido:
2023-06-17 ·
Aceptado: 2023-09-04