Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXIX, No. Especial 8,
julio-diciembre 2023. pp. 391-407
FCES
- LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Como citar: Espinoza-Solís, E., y Elgoibar, P.
(2023). Confianza, estilo de liderazgo y gestión de conflictos en pequeñas y
medianas empresas ecuatorianas. Revista De Ciencias Sociales, XXIX(Número
Especial 8), 391-407.
Confianza, estilo de
liderazgo y gestión de conflictos en pequeñas y medianas empresas ecuatorianas
Espinoza-Solís, Eduardo*
Elgoibar, Patricia**
Resumen
El adecuado manejo de
conflictos entre la gerencia y los empleados es crucial para el éxito y
desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, siendo la confianza y el estilo
de liderazgo factores mediadores importantes en ese proceso. El presente
artículo se enfoca en analizar la influencia de la confianza y el estilo de
liderazgo en la gestión de conflictos, desde la perspectiva de los gerentes de estas
empresas en Ecuador. Se empleó un paradigma cuantitativo y se realizó un
estudio exploratorio descriptivo mediante el uso de encuestas y cuestionarios.
Se aplicó el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) para medir el estilo de
liderazgo y la escala DUTCH para evaluar la variable confianza y el estilo de
gestión de conflictos. La muestra de estudio consistió en 341 gerentes. Los
resultados revelaron que la confianza juega un papel crucial en la creación de
estilos de liderazgo útiles para la gestión de conflictos y que el liderazgo
transformacional y transaccional tienen una influencia positiva en la confianza
de los empleados. Los líderes y gerentes de pymes en Ecuador deberían prestar
mayor atención a la construcción de un ambiente de trabajo de confianza y
aplicar estrategias de liderazgo adecuadas según las situaciones que enfrenten.
Palabras clave: Confianza; liderazgo;
gestión de conflictos; pequeñas empresas; medianas empresas.
Trust, leadership style
and conflict management in small and medium-sized Ecuadorian companies
Abstract
The proper management of conflicts between management and employees is
crucial for the success and development of small and medium-sized businesses,
with trust and leadership style being important mediating factors in this
process. This article focuses on analyzing the influence of trust and
leadership style on conflict management, from the perspective of the managers
of these companies in Ecuador. A quantitative paradigm was used and a
descriptive exploratory study was carried out through the use of surveys and
questionnaires. The Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) was applied to
measure leadership style and the DUTCH scale to evaluate the trust variable and
conflict management style. The study sample consisted of 341 managers. The
results revealed that trust plays a crucial role in creating leadership styles
useful for conflict management and that transformational and transactional
leadership have a positive influence on employee trust. Leaders and managers of
SMEs in Ecuador should pay greater attention to building a trusting work
environment and apply appropriate leadership strategies according to the
situations they face.
Keywords:
Trust; leadership; conflict
management; small companies; medium businesses.
Introducción
Para
hablar de conflictos es fundamental reconocer que se trata de un tema
recurrente en cualquier organización, por ello, la gestión de la resolución de los
mismos se ha convertido en un elemento clave en la planeación organizacional que
permite hacer frente a los retos que plantea el comportamiento humano (González,
2020). Así,
en las últimas décadas, el tema del conflicto y su abordaje se ha trasformado
en la base de la práctica profesional (Iglesias y Vázquez, 2018), evidenciando la necesidad de poseer herramientas
sólidas de negociación y manejo de conflictos (Alva,
2022).
Para abordar el
conflicto de manera satisfactoria, los líderes de una organización deben pensar
de manera innovadora (Huang et al., 2023);
considerando, también, que conocer las características de sus estilos de
liderazgo, orientados a promover la toma de decisiones ética y colaborativa de
manera diferente, es esencial para la resolución de conflictos (Naquin y Kurtzberg, 2017; Villasmil, Romero y Socorro, 2021). Adicionalmente, estos líderes deben mediar
entre la estructura psicológica de los gerentes, los conceptos estructurales de
los procesos y la estructura psicológica de los integrantes de la organización,
con el objetivo de crear conciencia y aceptación (Edmondson,
1999); para lo cual, la confianza en la gerencia suele ser determinante (Allen, George y Davis, 2018).
Todo ello evidencia
que, ser un líder en el siglo XXI implica no solo garantizar la capacidad de un
individuo u organización para cumplir objetivos específicos, sino también
administrar desde un enfoque axiológico que proporcione un espacio seguro para
los seguidores, utilizando habilidades de comunicación diversas que permitan resolver
desacuerdos y conflictos, haciendo uso de destrezas de mediación para minimizar
y gestionar los conflictos (Parra, Rocha y Durán, 2021).
En la actualidad, se
reconoce que las pequeñas y medianas empresas (pymes) desempeñan un papel
crucial en la generación de empleo, tanto en países desarrollados como en
aquellos en vías de desarrollo. Según Dini y Stumpo (2020), el 99% de las
empresas formales latinoamericanas son microempresas, pequeñas y medianas
(mipymes); y el 61% del empleo formal es generado por empresas de ese tamaño.
Esta situación es similar en el caso de Ecuador, donde las mipymes son
responsables de una gran parte de la creación de empleo en el país.
A pesar de la
importancia económica, la gestión ineficaz sigue siendo un obstáculo importante
que contribuye al fracaso de muchas de ellas. Al respecto, se ha identificado
que la falta de políticas para la mejora continua, la toma ineficaz de
decisiones, la resolución inadecuada de conflictos y la carencia de liderazgo
efectivo son algunos de los principales factores que contribuyen a la gestión
ineficaz de las pymes (Mosadeghrad
y Ansarian, 2014).
Por tanto, este estudio
tiene como objetivo analizar la influencia de la confianza y el estilo de
liderazgo en la gestión de conflictos, desde la perspectiva de los gerentes en
pequeñas y medianas empresas (pymes) en Ecuador. Los hallazgos de esta
investigación podrán contribuir a mejorar la comprensión y la práctica de la
gestión de conflictos en las pymes, lo que podrá traducirse en un mejor
desempeño organizacional y un mayor impacto económico de las mismas en el país.
1. Fundamentación
teórica
1.1. Diferentes estilos de liderazgo: Una revisión teórica de los
modelos transformacional, transaccional y laissez-faire
El liderazgo es un
concepto ampliamente estudiado en la literatura y, aunque no hay una definición
universalmente aceptada, se reconoce que cualquier individuo puede ejercerlo (Montuori y Donnelly, 2018;
Phillips, 2020; Pinto, Mendoza y Villa, 2021). En
el caso de las organizaciones, el liderazgo es crucial para coordinar y
controlar la gestión, con especial relevancia en la planificación, toma de
decisiones de manera efectiva y fomento de un ambiente de trabajo positivo y
productivo (Méndez
y Padrón, 2022).
Con respecto a los
tipos de liderazgo, existen diversas clasificaciones, siendo una de las más
comunes la desarrollada por Bass y Avolio (1995), quien destaca tres tipos de
liderazgo: Transformacional, transaccional y laissez-faire (Hermosilla et al., 2016;
Canal et al., 2023). El liderazgo transformacional, se centra en
inspirar e influir en las actitudes y valores de las personas, comprometiendo a
los empleados con la misión organizacional y motivándolos a trabajar en equipo
para lograr un mejor desempeño (Khan et al., 2020;
Schiuma et al., 2022), motivando y guiando a los empleados mediante una
visión compartida y una comunicación efectiva.
El liderazgo
transaccional, por otra parte, se basa en un modelo de intercambio entre líder
y seguidor, donde se recompensa al seguidor por contribuir al logro de los
objetivos establecidos por la organización (Hansen y Pihl-Thingvad, 2019).
Por tanto, se enfoca en establecer una relación de costo-beneficio entre el
empleador y los empleados para lograr una mayor rentabilidad.
Finalmente, el
liderazgo laissez-faire se
caracteriza por una falta de dirección y estructura, donde el líder evita
asumir responsabilidades y no interviene en el proceso (Nielsen
et al., 2019). Aunque puede limitar la creatividad y la innovación, este
enfoque es menos efectivo que otros estilos de liderazgo más activos y
comprometidos.
1.2.
La gestión de conflictos y sus
diferentes estilos
Para comprender el
origen del conflicto en una organización, es necesario considerar la formación
y las metas individuales de cada persona, puesto que su comportamiento está
motivado por ellas, además, de sus deseos personales. El conflicto puede surgir,
entonces, por objetivos incompatibles, interpretaciones diferentes de la verdad
y malentendidos basados en expectativas de comportamiento, y su resolución debe
buscar el establecimiento de acuerdos y consensos (Prenzel y Vanclay, 2014; Souza, Spinelli
y Fortuna, 2019;
Illera, 2022).
En ese contexto, la
resolución de conflictos es fundamental para la alta dirección de la empresa, la
cual debe implementar procesos de diálogo y afrontar nuevos retos (Alva, 2022). Por ello, los estilos de manejo de
conflictos deben ser efectivos y adaptados al contexto (Davis,
2016), siendo el papel del mediador de conflictos fundamental en la
gestión de los mismos que permita solucionar los problemas (González, 2020).
Al respecto, la
resolución de problemas implica identificarlos y proponer soluciones beneficiosas
para todos, por lo que se necesita poseer habilidades de asertividad y
cooperación que permitan colaborar con otros, alcanzar metas y satisfacer
intereses comunes. Este enfoque se sustenta en el diálogo y la negociación para
encontrar soluciones que satisfagan las necesidades y objetivos de todas las
partes involucradas, dado que, trabajar juntos puede generar malentendidos si
no se consideran todas las opiniones (Laakso y Palomäki, 2013; Riera y Casado, 2018).
En definitiva, este enfoque colaborativo fomenta relaciones interpersonales
efectivas para hallar soluciones eficaces a los problemas.
La estrategia de ceder
o complacer, implica que una de las partes involucradas en un conflicto
prioriza los intereses del otro por encima de los propios, según indica Pérez-Ugena (2020).
Aunque esta postura promueve la cooperación y la búsqueda de soluciones
amistosas, es importante considerar que no siempre es la más adecuada o
beneficiosa para ambas partes. En algunos casos, puede conducir a la pérdida de
oportunidades o a la disminución de la autoestima de quien cede excesivamente.
Por tanto, es fundamental evaluar cuidadosamente los pros y contras de cada
estrategia de resolución de conflictos antes de tomar una decisión. En lugar de
ceder constantemente, se puede buscar un equilibrio justo que permita a ambas
partes obtener beneficios mutuos y alcanzar sus objetivos de forma efectiva.
Por su parte, el estilo
coercitivo es un enfoque agresivo para la resolución de conflictos, donde una
persona intenta imponer su voluntad a la otra mediante el uso de amenazas y
comportamientos dominantes (Jayathilaka
y Menike, 2021). Este estilo suele involucrar el uso de
la fuerza, la agresión o la violencia para lograr los objetivos deseados, y se
caracteriza por la ausencia de colaboración y la falta de consideración hacia
las necesidades, así como perspectivas de la otra parte.
Aunque puede ser
efectivo en algunos casos, este estilo tiene el potencial de generar
resentimiento y hostilidad en la otra parte, lo que a largo plazo puede
empeorar la relación y dificultar la cooperación futura. En lugar de tratar de
forzar una solución, es importante considerar las necesidades y perspectivas de
ambas partes para encontrar una solución justa y satisfactoria para todos los
involucrados.
De forma contraria, en
el estilo evitativo la persona tiende a evitar enfrentar el conflicto y, en
lugar de resolverlo, lo elude (Ting‐Toomey et al., 1991; Zhang, Chen y Sun, 2015). La evasión puede ser un comportamiento
pasivo, como ignorar o evitar el problema; o activo, como retirarse de la
situación o posponer la toma de decisiones (Tao et al.,
2021). Aunque este estilo puede parecer beneficioso a corto plazo, a
menudo conduce a una acumulación de problemas sin resolver y puede resultar en
una escalada del conflicto en el futuro (Jayathilaka y Menike, 2021).
Finalmente, una forma
efectiva de resolver conflictos es mediante el estilo colaborativo, también
conocido como “comprometido”. En este enfoque las partes involucradas trabajan
juntas para encontrar una solución que satisfaga los intereses de ambas partes,
a través de la negociación y el diálogo (Omisore y Abiodun, 2014).
Este enfoque fomenta la comunicación abierta y la exploración de posibles
soluciones creativas que satisfagan las necesidades y deseos de todas las
partes involucradas (Olaisen
y Revang, 2018; Sousa et al., 2021). Aunque puede llevar
más tiempo que otros enfoques, puede ayudar a construir relaciones más fuertes
y duraderas, y evitar futuros conflictos.
1.3. La confianza en el
ámbito laboral
En un ambiente de
confianza, las personas se sienten seguras al expresar sus ideas y puntos de
vista, lo que fomenta la creatividad y la colaboración en la resolución de
problemas (Cortez, 2021). Además, los líderes
y gerentes que promueven la confianza en sus subordinados son capaces de
establecer vínculos entre los integrantes del equipo y generan un ambiente
laboral positivo y productivo (Allen et al.,
2018;
Branson y Marra, 2019).
En ese contexto, los
líderes que han generado un alto nivel de confianza son más propensos a adoptar
comportamientos cooperativos y enfocados en encontrar soluciones; mientras que
aquellos con un bajo nivel de confianza pueden ser más competitivos. Por ello,
la confianza es un factor crucial para la resolución de conflictos, y su
importancia radica en el comportamiento del líder durante el mismo (Naquin y Kurtzberg, 2017; Riera y
Casado, 2018).
Además, se ha
establecido que la confianza está fuertemente relacionada con el comportamiento
de los líderes en la toma de decisiones relacionadas con los conflictos. Al
respecto, se ha encontrado que el liderazgo transformacional es efectivo para
la resolución de conflictos; mientras que el liderazgo transaccional puede
gestionar los conflictos de manera efectiva; y el liderazgo laissez-faire tiende a evitar la gestión
de conflictos. Por tanto, la confianza puede ser un importante factor mediador
en la relación entre los estilos de liderazgo y los estilos de gestión de
conflictos en las pymes.
1.4. Confianza,
gestión
de conflictos y estilos de liderazgo
En el contexto empresarial, la gestión efectiva de conflictos es
esencial para mantener un ambiente laboral armonioso y productivo. Los líderes
deben ser capaces de identificar y manejar conflictos de manera adecuada, lo
cual se relaciona con su estilo de liderazgo (Maduka
et al., 2018; Baque, Triviño y Viteri, 2020). Por ello, es crucial que los líderes adapten su
estilo de liderazgo a la situación y al contexto de la empresa, con el fin de
lograr una gestión de conflictos efectiva y fomentar un ambiente laboral
positivo y productivo (Caligiuri et al., 2020).
Por otra parte, un
líder efectivo genera confianza y motiva a su equipo para alcanzar los
objetivos de la empresa (Alatrista, 2020).
Para lograrlo, debe ser honesto, transparente, coherente en sus acciones y
decisiones; además, comunicarse de manera clara y efectiva; reconocer y valorar
tanto el trabajo como las contribuciones de su equipo; tener habilidades en la
gestión de conflictos; tomar decisiones justas y equitativas. Un buen líder
inspira confianza y fomenta el deseo de seguirlo; mientras que un mal líder
puede crear un ambiente de miedo y desconfianza.
2. Metodología
En el marco de la presente investigación se ha adoptado un enfoque
cuantitativo, con una investigación de tipo exploratorio y descriptivo, con el
fin de profundizar en la comprensión de las variables liderazgo, confianza y
gestión de conflictos en pequeñas y medianas empresas. Por tanto, resulta
fundamental estudiar la relación entre estas variables para poder comprenderlas
y determinar cómo pueden ser gestionadas de manera efectiva en las pymes. La
elección de este enfoque metodológico se ha realizado con el propósito de
permitir la identificación y medición de patrones y tendencias, así como de
establecer relaciones significativas entre las variables objeto de estudio.
En esta investigación se utilizó un cuestionario estandarizado para recopilar
información de un gran número de gerentes de pequeñas y medianas empresas de
manera rápida y eficiente. La técnica de encuesta fue utilizada para obtener
una medición precisa y estandarizada de las variables en estudio. El
cuestionario seleccionado, el Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ), fue validado y reconocido en la literatura académica como una
herramienta confiable para la medición de las variables de liderazgo, confianza
y gestión de conflictos en las pymes (Antonakis, Avolio y Sivasubramaniam, 2003; Bass y Avolio, 1995).
Los participantes valoraron los ítems en una escala tipo Likert
de 1 a 5 y la escala mostró una buena fiabilidad con un alfa de Cronbach de
0,89 en toda la escala. La distribución del cuestionario se realizó utilizando
una plataforma en línea para garantizar la privacidad y seguridad de los
participantes y datos recopilados.
Se midió la variable confianza utilizando la escala de McAllister (1995)
de 9 ítems que evalúan la confianza afectiva y cognitiva, y se utilizó la
escala DUTCH (De Dreu et al., 2001) de 20 ítems
para medir el estilo de gestión de conflictos, que identifican cinco estilos de
gestión de conflictos. La muestra estuvo compuesta por 341 gerentes de pymes en
Ecuador, con una distribución del 40% de mujeres y el 60% de hombres, y se
incluyó información demográfica relevante en el cuestionario. Los datos se
recolectaron en línea entre junio y agosto de 2022.
3. Resultados y discusión
La muestra utilizada en
este estudio proporciona información valiosa acerca de las características de
los encuestados en términos demográficos. Para analizar estos datos, se realizó
un análisis de escalamiento multidimensional con las variables nominales. Tras
una evaluación inicial, se identificaron cuatro variables como relevantes:
Empleados, Educación, Enrolamiento y Tamaño de la Pyme. En la Tabla 1, se
muestran las correlaciones existentes entre estas variables. Este análisis
resulta fundamental para comprender mejor las características demográficas de
la muestra y, por lo tanto, para obtener conclusiones más precisas sobre el
grupo estudiado.
Tabla 1
Variables
transformadas de correlaciones
|
|
EMPLEADOS |
EDUCACION |
ENROLAMIENTO |
TAMAÑO PYME |
|
EMPLEADOS |
1,000 |
,461 |
,307 |
,998 |
|
EDUCACION |
,461 |
1,000 |
,367 |
,458 |
|
ENROLAMIENTO |
,307 |
,367 |
1,000 |
,302 |
|
TAMAÑO DE PYME |
,998 |
,458 |
,302 |
1,000 |
|
Dimensión |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Autovalor |
2,518 |
,884 |
,596 |
,002 |
Fuente: Elaboración propia, 2023.
Al analizar la medida
discriminante de los sujetos, se observó que la primera dimensión estaba
determinada principalmente por las variables Empleados, Tamaño de la Pyme,
Educación; y en menor medida, por el Enrolamiento. La Tabla 2, presenta los
resultados detallados; mientras que las Figuras muestran visualmente la
relación entre las variables originales y las dimensiones correspondientes.
Tabla 2
Medidas discriminantes
|
|
Dimensión |
Media |
|
|
1 |
2 |
||
|
EMPLEADOS |
0,872 |
0,477 |
0,674 |
|
EDUCACION |
0,484 |
0,373 |
0,428 |
|
ENROLAMIENTO |
0,294 |
0,262 |
0,278 |
|
TAMAÑO PYME |
0,868 |
0,026 |
0,447 |
|
% de varianza |
62,946 |
28,448 |
45,697 |
Fuente: Elaboración propia, 2023.
En la Tabla 2, se muestran
los resultados de las medidas discriminantes calculadas para las dos
dimensiones del estudio. Los valores medios de las variables se indican para
cada dimensión, siendo la Dimensión 1, la que presenta una mayor discriminación.
La variable que más contribuye a esta dimensión es Empleados, con un valor
medio de 0,872, seguida de Tamaño de la Pyme con 0,868. En cuanto a la
Dimensión 2, la variable que más contribuye es Educación, con un valor medio de
0,373, lo que sugiere una relación entre esta dimensión y el nivel educativo de
los encuestados.
Respecto a la Dimensión
1, que explica el 62,946% de la varianza total, se puede inferir que es la que
tiene una mayor capacidad de discriminación entre los encuestados, y que está estrechamente
relacionada con el tamaño de las empresas y el número de empleados. Por otra
parte, se puede observar que la Dimensión 2 está relacionada con el nivel
educativo de los participantes.
La Figura I, ilustra la
asociación de las variables originales con las dos dimensiones extraídas del
análisis de componentes principales. Cada variable se representa como un vector
en el espacio de dos dimensiones, que indica su dirección y sentido. La
distancia entre los vectores indica su grado de correlación, siendo los
vectores más cercanos los más correlacionados. De esta forma, se pueden
observar visualmente las variables que están más fuertemente asociadas con cada
dimensión.
Fuente:
Elaboración propia, 2023.
Figura I: Asociación de las variables originales con las dimensiones
Por
otra parte, la Figura II muestra un diagrama de dispersión de los objetos
alrededor del promedio. En este diagrama, cada empresa encuestada se representa
como un punto, y el punto central representa el promedio de todas las empresas.
Las empresas que se encuentran cerca del punto central tienen valores similares
en todas las variables estudiadas; mientras que las empresas más alejadas
presentan valores más divergentes. La Figura permite visualizar cómo se agrupan
las empresas en función de las variables estudiadas y cómo se relacionan entre
sí. Además, se puede observar la presencia de tres grupos distintos de empresas
en función de sus características, lo que sugiere que existen diferentes
perfiles empresariales en el estudio.
Fuente:
Elaboración propia, 2023.
Figura II: Diagrama de dispersión de los objetos en torno a un
promedio
La Tabla 3, proporciona
información detallada sobre las correlaciones entre los estilos de liderazgo,
la confianza y la gestión de conflictos. En general, los resultados muestran
que el liderazgo transformacional, se correlaciona positivamente con la
confianza, y los estilos de gestión del conflicto: Comprometido y resolución de
problemas; mientras que el liderazgo transaccional, se correlaciona
positivamente con los estilos de gestión del conflicto: Comprometido y
resolución de problemas.
Tabla 3
Análisis
de correlación según la perspectiva del directivo
|
|
M |
SD |
TRF |
TRS |
LF |
TRT |
YIE |
COM |
FOR |
PSO |
AVO |
|
TRF |
420 |
0.57 |
1 |
681** |
0.486** |
0.579** |
0.328** |
0.506** |
0.263** |
0.619** |
0.445** |
|
TRS |
426 |
0.56 |
0.681** |
1 |
0.479** |
0.492** |
0.292** |
0.532** |
0.247** |
0.545** |
0.415** |
|
LF |
402 |
0.73 |
0.486** |
479** |
1 |
0.487** |
0.342** |
0.274** |
335** |
205** |
0.387** |
|
TRT |
407 |
0.56 |
0.579** |
492** |
0.487** |
1 |
0.371** |
0.419** |
0.270** |
0.413** |
0.367** |
|
YIE |
337 |
0.95 |
0.328** |
0.292** |
0.342** |
0.371** |
1 |
0.532** |
0.200** |
0.245** |
0.251** |
|
COM |
415 |
0.77 |
0.506** |
0.532** |
0.274** |
0.419** |
0.532** |
1 |
0.192** |
0.542** |
0.404** |
|
FOR |
390 |
0.93 |
0.263** |
0.247** |
0.335** |
0.270** |
0.200** |
0.192** |
1 |
0.152** |
0.172** |
|
PSO |
433 |
0.65 |
0.619** |
0.545** |
0.205** |
0.413** |
0.245** |
0.542** |
0.152** |
1 |
0.396** |
|
AVO |
421 |
0.70 |
0.415** |
0.415** |
0.367** |
0.367** |
0.251** |
0.404** |
0.172** |
0.396** |
1 |
Nota: M= Media; SD=
Desviación estándar; TRF= Transformacional; TRS= Transaccional; LF= laissez-faire; TRT= Confianza; YIE= Complaciente;
COM= Comprometido; FOR= Competitivo; PSO= Resolución de problemas; AVO= Evitativo;
**La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia, 2023.
Específicamente, para
el liderazgo transformacional, se observó una correlación positiva y
significativa con la confianza (r= 0.579, p < 0.01), lo que sugiere que los
líderes transformacionales son percibidos por sus seguidores como más
confiables. Además, se encontró una correlación positiva y significativa con el
estilo de gestión del conflicto comprometido (r= 0.506, p < 0.01), lo que
indica que los líderes transformacionales tienen la capacidad de resolver los
conflictos de la organización con las características del estilo comprometido
en sus seguidores.
Por último, se observó
una correlación positiva y significativa con el estilo de gestión del conflicto
resolución de problemas (r= 0.619, p < 0.01), lo que sugiere que los líderes
transformacionales gestionan conflictos a través de las características de
gestión del estilo resolución de problemas.
Para el liderazgo
transaccional, se encontró una correlación positiva y significativa con el
estilo de gestión del conflicto comprometido (r= 0.532, p < 0.01) y el
estilo resolución de problemas (r= 0.545, p < 0.01). Estos resultados
sugieren que los líderes transaccionales también aplican las características de
estos dos estilos en la resolución de conflictos con sus seguidores.
Los resultados de este
estudio indican que los líderes transformacionales y transaccionales, son más
propensos a utilizar estilos de gestión del conflicto de resolución de
problemas y comprometido. Estos estilos se caracterizan por un enfoque
colaborativo y el compromiso en la búsqueda de soluciones beneficiosas para
todas las partes involucradas. En contraste, se encontró que los líderes laissez-faire utilizan con mayor
frecuencia los estilos de gestión del conflicto competitivo y evitativo, lo que
sugiere una falta de compromiso por parte de estos líderes en la gestión de
conflictos y una tendencia a permitir que los problemas se resuelvan por sí
mismos.
Estos hallazgos
concuerdan con estudios previos que han demostrado la relación entre el
liderazgo transformacional y transaccional con estilos de gestión de conflictos
orientados a la resolución de problemas y la construcción de confianza (Riquelme-Castañeda,
Pedraja-Rejas y Vega-Massó, 2020);
mientras que el liderazgo laissez-faire
se ha relacionado con un menor rendimiento y satisfacción laboral (Breevaart y Zacher, 2019).
La realización de un
análisis de correlación canónica es un enfoque común para evaluar la relación
entre conjuntos de variables relacionados en un estudio. Como se menciona, el
análisis busca encontrar una combinación lineal de variables dentro de cada
conjunto que maximice la correlación simple de Pearson entre las dos
combinaciones lineales. Según Mooi, Sarstedt y Mooi-Reci (2018), este enfoque es útil para evaluar
relaciones complejas entre variables y puede ser especialmente útil en estudios
que involucran múltiples conjuntos de variables. En este estudio, se utilizó el
paquete estadístico SAS 2002 para realizar el análisis de correlación canónica
y determinar la relación entre los estilos de liderazgo, la confianza y los
estilos de gestión de conflictos en las pymes.
Los resultados indican
que sólo dos variables canónicas fueron significativas y suficientes para
describir el fenómeno estudiado. La primera correlación canónica tuvo un valor
de 0.77 (ver Tabla 2), y explicó el 87,4% de la varianza; mientras que la
segunda correlación tuvo un valor de 0.4 y contribuyó al 11,39% de la varianza
total, lo que juntas explican el 98,7% de la varianza total.
En la primera variable
canónica del liderazgo, el estilo “transformacional” y el estilo “transaccional”
tuvieron pesos de 0.664 y 0.347, respectivamente; mientras que el estilo “Laissez Faire” tuvo un peso de 1.59 en
la segunda variable canónica. En el grupo de variables de resolución de
conflictos, la primera variable estuvo determinada por los indicadores de
confianza “cognitiva” y “afectiva”, con pesos de 0.236 y 0.240,
respectivamente; y el estilo de gestión del conflicto resolución de problemas,
con un peso de 0.429.
La segunda variable es
un contraste entre “cognitivo” y los estilos de gestión del conflicto
“complaciente” y “competitivo”, con pesos dentro de la variable canónica de
0.34; 0.536; y, 0.330, respectivamente; en contraposición a los estilos de
gestión del conflicto de “comprometido” y “resolución de problemas” con pesos
de -0.576 y -0.649, respectivamente. Es importante destacar que los pesos
estandarizados de las variables indican la fuerza y la dirección de la relación
entre cada variable y las variables canónicas.
Los resultados de este
estudio muestran que la primera variable canónica de liderazgo está fuertemente
relacionada con los estilos de liderazgo transformacional y transaccional;
mientras que la segunda variable canónica está más relacionada con el estilo de
liderazgo laissez-faire. Estos
hallazgos son consistentes con investigaciones previas que sugieren que el
liderazgo transformacional y transaccional pueden ser efectivos en la promoción
de ambientes de trabajo saludables y productivos (Masa’deh,
Obeidat y Tarhini, 2016). Además,
los resultados también indican que la primera variable canónica de resolución
de conflictos está principalmente determinada por los indicadores de confianza
cognitiva y afectiva, y el estilo de gestión del conflicto de resolución de
problemas.
Por otra parte, la
segunda variable canónica está relacionada con la gestión de conflictos
orientada a la resolución de problemas y la construcción de confianza, en
contraposición a los estilos de gestión del conflicto complaciente y
competitivo, lo que sugiere la importancia de fomentar un ambiente colaborativo
y orientado a la resolución de problemas en el lugar de trabajo. La Tabla 4, presenta
los coeficientes estandarizados que definen las dos variables canónicas.
Tabla 4
Coeficientes canónicos estandarizados
|
|
Estilos |
Variables canónicas |
|
||||||
|
Pesos LIDERAZGO |
|
Variable L1 |
Variable L2 |
|
|||||
|
TRF |
0.664 |
0.208 |
|
||||||
|
TRS |
0.346 |
0.573 |
|
||||||
|
LF |
0.1072 |
1.159 |
|
||||||
|
Correlación
canónica |
|
r11=0,77 |
r22=0,4 |
|
|||||
|
Pesos
SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS |
|
Variable C1 |
Variable C2 |
|
|||||
|
COG |
0.2369 |
0.3403 |
|
||||||
|
AFC |
0.2407 |
0.2142 |
|
||||||
|
YIE |
0.0190 |
0.5350 |
|
||||||
|
COM |
0.1948 |
0.5764 |
|
||||||
|
FOR |
0.1362 |
0.3300 |
|||||||
|
PSO |
0.4295 |
0.6492 |
|||||||
|
AVO |
0.1967 |
0.2930 |
|||||||
Nota: TRF= Transaccional; LF= Laissez faire; YIE= Complaciente; COM= Comprometido; FOR= Competitivo;
PSO= Resolución de problemas; AVO= Evitativo; COG= Cognitivo; AFC= Afectivo.
Fuente: Elaboración propia, 2023.
La
Tabla 5, muestra una fuerte correlación entre los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional con la primera variable canónica de gestión de
conflictos, que está definida principalmente por la gestión de conflictos a
través de la resolución de problemas y las variables de confianza. El liderazgo
transformacional, mostró una correlación positiva de 0.739, mientras que el
liderazgo transaccional tuvo una correlación positiva de 0.665. Por otra parte,
la segunda variable canónica de gestión de conflictos mostró una correlación
negativa de -0.573 y -0.208 para los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional, respectivamente, indicando una asociación con una gestión de
conflictos orientada a la resolución de problemas y la construcción de
confianza.
Tabla
5
Correlación entre variables
originales versus canónicas contrarias
|
Correlación
LIDERAZGO vs Solución Conflictos |
Correlación
vs Conflicto 1 |
Correlación
Conflicto 2 |
|
|
TRF |
0.7391 |
0.208 |
|
|
TRS |
0.665 |
0.573 |
|
|
LF |
0.4617 |
1.159 |
|
|
Correlación
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS vs Liderazgo |
Correlación
vs Liderazgo 1 |
Correlación
vs Liderazgo 2 |
|
|
COG |
0.5507 |
0.1040 |
|
|
AFC |
0.5082 |
0.1488 |
|
|
YIE |
0.3531 |
0.1527 |
|
|
COM |
0.5550 |
0.1029 |
|
|
FOR |
0.2952 |
0.1601 |
|
|
PSO |
0.6238 |
0.1837 |
|
|
AVO |
0.4857 |
0.0700 |
Nota: TRF= Transaccional; LF= Laissez faire; YIE= Complaciente; COM= Comprometido;
FOR= Competitivo; PSO= Resolución de problemas; AVO= Evitativo; COG= Cognitivo;
AFC= Afectivo.
Fuente: Elaboración propia, 2023.
Al examinar la relación
entre las variables originales de estilos de gestión de conflictos y los
estilos de liderazgo, se puede observar que la mayoría de las variables
presentan una correlación superior a 0.5, a excepción de FOR y YIE. La
correlación más alta (0.6238) se observa entre PSO y la primera variable
canónica de liderazgo, lo cual confirma la asociación entre los estilos de
liderazgo TRF y TRS en relación a PSO. En segundo lugar, de importancia, se encuentre
a COM con una correlación de 0.55, seguida de COG y AFC con correlaciones de 0.508 y 0.5
respectivamente; y finalmente, AVO
con una correlación de 0.4857. A partir de estos resultados, se puede inferir
que los estilos de liderazgo TRF y TRS están fuertemente correlacionados con la
confianza.
De acuerdo a los
resultados obtenidos, se puede inferir que el liderazgo transformacional y el
liderazgo transaccional se asocian de manera positiva y significativa con los
estilos de gestión de conflictos resolución de problemas y comprometido;
mientras que presentan una relación menos prominente con los estilos evitativo
y complaciente. Por otra parte, el liderazgo laissez-faire parece tener una correlación positiva pero
insignificante con el estilo de gestión de conflictos de resolución de
problemas.
Estos hallazgos son
consistentes con investigaciones como la de Gemeda y Lee (2020),
quienes encontraron que el liderazgo transaccional está relacionado con un
mayor compromiso y un mejor rendimiento; mientras que el liderazgo laissez-faire se asocia negativamente
con el rendimiento y la satisfacción laboral de los empleados.
Para analizar la
relación entre las variables nominales y las variables de escala, se llevó a
cabo un análisis de correlación simple. La Tabla 6, muestra los resultados de
este análisis. Para ello, se utilizaron diversos métodos estadísticos para
analizar las correlaciones, como el coeficiente de correlación de Pearson.
Tabla 6
Correlación
simple de las variables
|
Correlaciones |
|||||||
|
|
V1 |
W1 |
Dimensión de puntuaciones de
objeto 1 |
V2 |
W2 |
||
|
V1 |
Correlación de Pearson |
1 |
,771** |
-,052 |
,000 |
,000 |
|
|
Sig. (bilateral) |
|
,000 |
,334 |
1,000 |
1,000 |
||
|
N |
341 |
341 |
341 |
341 |
341 |
||
|
W1 |
Correlación de Pearson |
,771** |
1 |
,046 |
,000 |
,000 |
|
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
|
,394 |
1,000 |
1,000 |
||
|
N |
341 |
341 |
341 |
341 |
341 |
||
|
Dimensión de puntuaciones de
objeto 1 |
Correlación de Pearson |
-,052 |
,046 |
1 |
,188** |
,272** |
|
|
Sig. (bilateral) |
,334 |
,394 |
|
,001 |
,000 |
||
|
N |
341 |
341 |
341 |
341 |
341 |
||
|
V2 |
Correlación de Pearson |
,000 |
,000 |
,188** |
1 |
,401** |
|
|
Sig. (bilateral) |
1,000 |
1,000 |
,001 |
|
,000 |
||
|
N |
341 |
341 |
341 |
341 |
341 |
||
|
W2 |
Correlación de Pearson |
,000 |
,000 |
,272** |
,401** |
1 |
|
|
Sig. (bilateral) |
1,000 |
1,000 |
,000 |
,000 |
|
||
|
N |
341 |
341 |
341 |
341 |
341 |
||
Nota:
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboración propia, 2023.
En este estudio, se
utilizó la Dimensión 1, que principalmente define el tamaño de las empresas,
para correlacionar las variables canónicas del grupo Var y del grupo de
solución de conflictos. En particular, se examinó la correlación de las
variables canónicas V1 y V2 del grupo Var, que se definieron por los tipos de
liderazgo transformacional y laissez-faire,
respectivamente. Además, se correlacionaron las variables canónicas W1 y W2 del
grupo de solución de conflictos, donde la primera variable canónica se definió
por los indicadores de confianza “cognitivo” y “afectivo”, así como el estilo
de gestión de conflictos resolución de problemas; mientras que la segunda
variable canónica se definió como un contraste entre la confianza cognitiva y
los estilos de gestión de conflictos complaciente y competitivo.
Los resultados del
análisis de correlación mostraron que las dos primeras variables canónicas, V1
y W1, eran independientes de la Dimensión 1, lo que sugiere que las respuestas
de los encuestados no estaban influenciadas por las variables nominales
relacionadas con su información personal. Sin embargo, se encontró una
correlación significativa pero baja entre las segundas variables canónicas, V2
y W2, y la Dimensión 1. Específicamente, se observó que la variable canónica
V2, que se definió por el estilo de liderazgo laissez-faire, tenía una relación con las variables que describen a
los participantes en el estudio.
Según Agarwal et al. (2021),
los estilos de liderazgo pueden estar influenciados por factores contextuales
como el tamaño de la empresa, la posición y la cultura organizacional. Por lo
tanto, es importante tener en cuenta estos factores al interpretar los
resultados y al aplicarlos en entornos organizacionales específicos.
Conclusión
Este estudio
proporciona un valioso aporte al campo de la gestión de conflictos, la
confianza y los estilos de liderazgo en empresas de Ecuador. Se han establecido
relaciones significativas entre estas variables, lo que implica que los líderes
y gerentes de pymes en Ecuador, deberían prestar mayor atención a la
construcción de un ambiente de trabajo de confianza y aplicar estrategias de
liderazgo adecuadas según las situaciones que enfrenten.
Además, los resultados
de esta investigación pueden ser útiles para otros estudios relacionados con el
comportamiento organizacional en Ecuador, puesto que proporcionan una base
sólida para la exploración de estas variables en futuros estudios. Como se
mencionó anteriormente, esta disertación tuvo ciertas limitaciones, lo que
sugiere la necesidad de investigaciones más amplias y profundas en el futuro.
En términos prácticos, los
gerentes de pymes en Ecuador pueden beneficiarse al entender la relación entre
la confianza y los estilos de gestión de conflictos y liderazgo, y aplicar las
estrategias adecuadas según el contexto. La confianza es fundamental en
cualquier relación interpersonal y en el ámbito laboral no es diferente. Los
gerentes pueden cultivar un ambiente de trabajo confiable y seguro mediante la
comunicación abierta, el respeto mutuo y la transparencia en sus acciones.
El liderazgo
transformacional se ha demostrado como una herramienta valiosa en la resolución
de conflictos en las organizaciones. Esto significa que los gerentes pueden
utilizar este enfoque de liderazgo para fomentar el pensamiento creativo y la
toma de decisiones en equipo, lo que puede conducir a soluciones innovadoras a
los problemas. Además, el liderazgo transformacional también puede ser útil
para motivar a los empleados y fomentar la lealtad y el compromiso.
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* Doctor in Business.
Docente en la Universidad de Milagro, Milagro, Ecuador. E-mail: eespinozas@unemi.edu.ve ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8007-8227
** Doctor in Organizational
Psychology. Profesor en la Universidad de Barcelona, Barcelona, España. E-mail: patriciaelgoibar@ub.edu.es ORCID: https://orcid.org/0000-0001-7578-846X
Recibido:
2023-04-17 · Aceptado: 2023-07-05