Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXVIII, No. 4, octubre - diciembre 2022. pp. 277-289
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Como citar APA: Peralta, P., Cervantes, V., Polo, B., y
Pantoja, O. (2022). Alianzas estratégicas generadoras de valor en el sector
gastronómico colombiano. Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXVIII(4),
277-289.
Alianzas estratégicas generadoras
de valor en el sector gastronómico colombiano*
Peralta
Miranda, Pabla**
Cervantes
Atia, Viviana***
Polo
Oliveros, Belkis****
Pantoja
Palacios, Oscar*****
Resumen
El
municipio de Puerto Colombia posee una situación geográfica favorable para la
actividad portuaria y marítima en el departamento del Atlántico, además de un
gran atractivo turístico para generar recursos importantes. El objetivo del
artículo es analizar las alianzas estratégicas generadoras de valor en el
sector turístico gastronómico. El enfoque metodológico es cuantitativo, el tipo
de investigación descriptiva y diseño de campo no experimental-transeccional. La población objeto de estudio fueron 163
restaurantes, registrados en la Oficina de Turismo de la Alcaldía Municipal de
Puerto Colombia (2016), de los cuales se seleccionó una muestra probabilística
de 115 establecimientos de operación legal y actividad de apertura al público
en el servicio de comida a la mesa. Para recopilar la información se aplicó la
técnica de encuesta y un cuestionario de escala tipo Likert. Los resultados
permitieron identificar los requerimientos para establecer alianzas, definir
las necesidades del entorno e identificar los aliados desde la perspectiva de
Puerto Colombia. Se concluye que la alianza estratégica adaptada al contexto
fortalecerá el sector de turismo gastronómico en el municipio de Puerto
Colombia, lo que a su vez aumentará el nivel de vida de la comunidad
circundante, especialmente la que depende de este tipo de actividad
turístico-gastronómica.
Palabras clave: Alianzas estratégicas; competitividad; estrategias
de valor; turismo gastronómico; Puerto Colombia.
* Este artículo es resultado de la tesis: Alianzas Estratégicas
en Fortalecimiento de la Competitividad del Turismo Gastronómico en el
Municipio de Puerto Colombia, desarrollada para optar al título de Magister en
Administración de Empresas e Innovación en la Universidad Simón Bolívar,
Barranquilla, Colombia.
** PhD. en Marketing, Magister en Administración de
Empresas e Innovación. Docente de Planta en la Universidad Simón Bolívar,
Barranquilla, Colombia. Investigadora Asociada de Minciencias.
E-mail: pperalta@unisimonbolivar.edu.co ORCID:
https://orcid.org/0000-0001-8108-9630 Autor de
correspondencia.
*** Doctora en Economía
y Organización. Magister en Administración de Empresas e Innovación. Docente de
Planta en la Universidad Simón Bolívar, Barranquilla, Colombia. Investigadora
Asociada a Minciencias. E-mail: vcervantes1@unisimonbolivar.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5214-0414
**** Candidata a Magister
en Administración de Empresas e Innovación en la Universidad Simón Bolívar,
Barranquilla, Colombia. Instructora del SENA, sede comercial, Barranquilla,
Colombia. E-mail: bpolo@sena.edu.co
***** Candidato a
Magister en Administración de Empresas e Innovación. Docente en la Universidad
Simón Bolívar, opantoja@atlantico.gov.co
Recibido: 2022-06-03 · Aceptado: 2022-08-22
Strategic alliances to
generate value in the Colombian gastronomic sector
Abstract
The municipality of Puerto Colombia has a favorable geographical location for port and maritime activity in the department of Atlántico, as well as a great tourist attraction to generate important resources. The objective of the article is to analyze the strategic alliances that generate value in the gastronomic tourism sector. The methodological approach is quantitative, the type of research is descriptive and the field design is non-experimental-transectional. The population under study was 163 restaurants, registered in the Tourism Office of the Municipal Mayor’s Office of Puerto Colombia (2016), from which a probability sample of 115 establishments of legal operation and activity of opening to the public in the food service to the table was selected. To collect the information, the survey technique and a Likert-type scale questionnaire were applied. The results made it possible to identify the requirements for establishing alliances, define the needs of the environment and identify the allies from the perspective of Puerto Colombia. It is concluded that the strategic alliance adapted to the context will strengthen the gastronomic tourism sector in the municipality of Puerto Colombia, which in turn will increase the standard of living of the surrounding community, especially that which depends on this type of tourism-gastronomic activity.
Keywords: Strategic alliances; competitiveness; value strategies; gastronomic tourism; Puerto Colombia.
Introducción
El
segundo informe de la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2015), hizo
énfasis en el manejo de la extensa cadena de valor del sector, al igual que en
el tema de la variedad de formas de consumo y la necesidad que el turismo
gastronómico sirviera como herramienta de promoción de todo tipo de recursos. Así
mismo, menciona la importancia de que éste sector incluya dentro de sus
prácticas, criterios de responsabilidad, solidaridad y sostenibilidad.
Desde
ese enfoque competitivo, el turismo en América Latina muestra un reducido
desarrollo en la consolidación de ventajas competitivas, evidenciándose el poco
uso de alianzas estratégicas, aun cuando ellas constituyen un mecanismo que
serviría como estrategia para incrementar los niveles de competitividad (Acerenza, 2015). Según Quiroz (2009), se han visto tendencias
a utilizar las mismas en la oferta de planes turísticos organizados por las
aerolíneas de bajo costo, a las cuales el turista puede acceder con facilidad
mediante la página web u otros medios
digitales; así también sucede con la oportunidad que se le da al turista para
diseñar sus propios paquetes de viaje de acuerdo a sus intereses y necesidades.
Esta
dinámica comercial ha impulsado el turismo a nivel mundial y, de igual manera,
el uso de esas estrategias de cooperación ha permitido el desarrollo de ventajas
competitivas que generan resultados beneficiosos para los intereses de todos
los actores del sector, según lo afirman los estudios desarrollados por Martin
y Gaspar (2007).
Aunque
el turismo no representa ni un 5% del PIB de Colombia, sí ha mostrado un
importante avance en los últimos años, y para 2019 registra el ingreso de
4.515.932 visitantes no residentes, lo que muestra un incremento de 2,69% con
respecto al 2018, donde la cifra se ubicó en 4.397.588 (Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo [MINCIT], 2020). Según datos del Centro de Información
Turística de Colombia al cierre de 2017,
con base en el DANE, la cuenta de hoteles y
restaurantes ha tenido un crecimiento de 24% en los últimos seis años,
6,9% por encima del promedio nacional. Mientras que, en el año 2019, la
ocupación promedio fue de 49%, y con la llegada del Covid-19 se redujo a
25%, en el primer semestre de 2021 aumentó a 32%, y para junio llegó a
niveles de 36% (Portafolio, 2021).
Aun
cuando falta para retomar el nivel que tenía antes del Covid-19, se proyecta
para el año 2022 que el sector de hoteles y restaurantes alcanzará un
crecimiento de 40%, fundamentado en el aumento de la demanda en línea con el
avance en el proceso de vacunación, una mayor confianza de los
viajeros, unas mejores dinámicas de viajes por motivos de vacaciones,
recreo y ocio, así como un mayor flujo de viajeros nacionales e internacionales
(Portafolio, 2021); adicionalmente, los efectos positivos en el turismo
regional como producto del acuerdo comercial entre los cuatro países que
conforman la llamada Alianza del Pacífico (Colombia, México, Chile y Perú).
Estas
acciones han impulsado las políticas relacionadas con el fomento del turismo,
las cuales buscan establecer a Colombia como un destino apetecible para el
aprovechamiento de su biodiversidad y riqueza cultural, de tal manera que se
promueva la competitividad del patrimonio e identidad de las regiones. Al
respecto, Pizarro et al. (2021), evidencian que, en el municipio de Santo
Tomás, la dimensión económica desarrollada desde el turismo rural es precaria,
puesto que esta actividad, a pesar de poseer factores atractivos, como la
belleza escénica y recursos naturales, la misma no ha sido explotada.
Sin
embargo, así como la situación a nivel del turismo local refleja algunas
deficiencias que han sido detectadas mediante estudios realizados por entes
gubernamentales y académicos, la Región Caribe no está exenta de las
dificultades en las condiciones del sector turístico y, particularmente del
gastronómico, presentadas a nivel mundial. En el caso específico de Santa
Marta, la Alcaldía Distrital deja en evidencia que el sector turístico de esta
ciudad presenta falencias importantes en la prestación de servicios, especialmente
en lo referido a atención al cliente; igualmente, Cartagena de Indias no posee
atributos y características particulares que aumentan su atractivo, por lo cual
no ha logrado materializar y capitalizar en su mayor potencialidad estas
virtudes (Escobar, Beltrán y Bonza, 2017).
Dentro
de este contexto, Barranquilla, capital del departamento del Atlántico, según
datos de la Cámara de Comercio de la ciudad, durante los tres años que
precedieron al 2016 presentó un decrecimiento porcentual en los sectores de
hotelería y restaurantes (Cámara de Comercio de Barranquilla [CCB], 2017),
quizás como resultado de la reforma tributaria del 2016, y la mayor carga
financiera, las cuales provocaron una recesión en la economía, afectando el
caso particular del sector gastronómico, en el cual cerraron aproximadamente 80
restaurantes. En el año 2019, Barranquilla registró un aumento del 9,8%, en
materia de turismo de eventos y negocios, por lo cual se evidencia la
oportunidad y necesidad de las empresas del sector en prestar cada vez mejores
servicios a los turistas (Alcaldía de Barranquilla, 2019).
En
este orden de ideas, se observa que los miembros que conforman el sector
turístico de la región caribe colombiana buscan desarrollar en el sector
gastronómico un proyecto para generar mejores capacidades en atención de
eventos y servicio al cliente para lograr mayor cobertura en la oferta
turística y la competitividad del destino, el cual constituye un marco
interesante para fomentar, así como fortalecer las alianzas estratégicas, las
cuales podrían ayudar a impulsar al sector.
Al
respecto, algunos intentos tímidos se han realizado como, por ejemplo, la
intención de conformar una unión turística entre Santa Marta, Cartagena y
Barranquilla, la cual lamentablemente no tuvo respaldo ni logró continuidad
para alcanzar los resultados que se esperaban (El Heraldo, 2013). Este fracaso
ha generado que la inversión de las empresas del sector turístico representada
en alojamiento y expendio de comidas a la mesa, haya disminuido su
participación en el comercio al por mayor, ocasionándose con esto el incremento
de servicios turísticos informales.
En el
caso específico del municipio de Puerto Colombia, es incomprensible que este
municipio posea falencias tales como, la disminución de la inversión en el
sector turístico, deficiencias en las políticas públicas para el fomento del
turismo, ausencia de mecanismos que integren diferentes actores para conformar
alianzas estratégicas. Todas estas carencias generan, en última instancia, un impacto
negativo en el crecimiento económico, social y de calidad de vida de los
habitantes del municipio. La problemática puede tener diversas causas, sin
embargo, entre ellas se destacan las siguientes: Debilidades en los mecanismos
de estímulo para la inversión, ineficiencias en la coordinación de políticas
públicas entre organismos públicos y privados, así como deficiencias en los
mecanismos para generar alianzas estratégicas, como elemento de desarrollo de
mercados, especialmente la del sector gastronómico.
El
tema de alianzas estratégicas generadoras de valor ha tomado en los últimos
años un gran auge para la competitividad del sector turístico gastronómico dado
que permite aprovechar el potencial de la localidad de manera sostenible, por
esta razón el objetivo del artículo consiste en analizar las alianzas como
estrategias generadoras de valor en el sector turístico gastronómico, puesto
que como afirman Carvajal, Almodóvar y Vassolo
(2021), la alianza estratégica puede ser considerada como un medio eficaz para
que las empresas obtengan rápidamente recursos que les permita entrar en un
nuevo mercado u obtener conocimiento de las empresas líderes.
1. Las
alianzas estratégicas como generadoras de ventajas competitivas
Aguilar
et al. (2013), afirman que aunque la actuación de cada empresa es
independiente, el modelo de alianzas estratégicas persigue la consecución de
objetivos comunes, dada que ellas representan acuerdos contractuales en los
cuales las organizaciones participantes se benefician de manera común, en todo
caso, “se centran en aquellas relaciones inter empresariales que están
relacionadas directamente con la cadena de valor que apoyan a mantener ventajas
competitivas y maximizar el valor de la empresa para los socios” (Carvajal et
al., 2021, p.291). Por su parte, Hampl (2020), señala
que las alianzas estratégicas han ejercido un papel fundamental en las empresas
para generar valor y crear ventajas competitivas sostenibles.
Al
respecto, las alianzas estratégicas que se materializan representan unión y
cooperación, mutua ayuda, compartir recursos e implican una decisión de
compromiso para coadyuvar a la perdurabilidad y competitividad de los negocios.
El análisis de Del Prado (2005), presenta el modelo de alianza estratégica con
un objetivo definido dentro de las decisiones estratégicas de las empresas; sin
embargo, surgen contradicciones cuando las alianzas están enmarcadas en
contextos críticos y se vuelven más complejas.
En ese
sentido, los objetivos estratégicos de las empresas que se juntan en una
alianza son agrupados por Del Prado (2005) en cuatro grupos: Agregar valor a
una actividad; aumentar sus capacidades de estrategia aprendiendo de la
competencia; mantener flexibilidad estratégica; e impedir crear ambientes de
prosperidad para un solo competidor. Adicionalmente, y aun cuando
académicamente se suelen clasificar las alianzas estratégicas de diversas
maneras, para este estudio se atiende la clasificación que hace el mismo Del
Prado (2005), para quien los tipos de alianza estratégica, de acuerdo a sus
características específicas, son: Procompetitivas,
competitivas, precompetitivas y no competitivas, tal como se muestran en la
Figura I y se detallan a continuación.
Fuente: Elaboración propia, 2022,
con base en Del Prado (2005).
Figura I: Tipos de alianzas estratégicas
a. Procompetitivas: Empresas relacionadas con el mismo sector
industrial. En el caso de estudio, se aplicaría con empresas como la
tercerización para cadenas reconocidas del sector gastronómico, permitiendo asociatividad con hoteles, agencia de viajes, organizadores
de eventos, incluso alianzas con los mismos restaurantes de comida a la mesa, y
demás similares; puesto que tal como lo señalan Vélez et al. (2019), las
empresas que poseen actividades de asociación, les lleva a obtener mejores
resultados.
b.
Competitivas: En donde se permite a los socios competir entre sí mismos.
c.
Precompetitivas: Que agrupa empresas de diferentes sectores industriales. En el
caso del sector analizado, se pueden considerar al sector educativo, para
incrementar el impulso del servicio con mercados potenciales; y el sector
oficial, promocionando eventos para fecha especiales con otros sectores a
través de contactos y representantes de esos sectores.
d. No
competitivas: En la cual las empresas mantienen vínculos firmes y no compiten
entre sí, trata de fortalecer sus puntos de apoyo significativos aprovechando
las oportunidades de mercados. Impide crear ambientes de prosperidad para un
solo competidor.
Las
alianzas estratégicas permitirían a las empresas enfrentar cambios abruptos en
el mercado, ser flexibles y contar con una alta capacidad de respuesta. Para
ello, es necesario lidiar con tensiones naturales, poner atención en una gran
cantidad de detalles operativos, establecer atmósferas correctas, monitorear la
contribución de las empresas aliadas, velar por la actividad de los flujos de
información, evaluar la viabilidad de la alianza en sí misma, mecanismo que
permite crear prosperidad y depende, en gran parte, de la capacidad del sector
industrial para implementar la innovación y la mejora continua.
Por
ello, en la definición de alianzas estratégicas, también es importante
considerar los elementos fundamentales expuestos en el diamante de Porter (2015): Condiciones de los factores, condiciones de
la demanda, industrias relacionadas de apoyo, y la estrategia, estructura y
rivalidad entre las organizaciones, en las cuales se integran los recursos y
capacidades de cada una de las organizaciones que la integran, específicamente,
para la maximización del valor en la agrupación de recursos valiosos
considerados prioritarios dentro de las alianzas (Camargo, 2011).
2. La
competitividad y la cadena de valor
Sobre
la competitividad, Jaskyte (2004) afirma que ésta
puede ser concebida como el conjunto de actividades y concepciones que producen
una serie de prácticas dentro de las organizaciones que conllevan a consolidar
una ruta de acción frente a las dificultades y problemas a los cuales se enfrenta
una determinada actividad o sector productivo. Al respecto, Peralta et al.
(2017) señalan que la competitividad requiere de una dosis de creatividad para
poder identificar aquellas actividades que pueden traer más beneficios para la
empresa en el futuro; para lo cual se necesita una permanente evaluación de la
posición de la organización en el mercado versus su competencia y
comportamiento del sector, lo que finalmente suministrará el insumo para
establecer las estrategias más favorables para obtener ventajas en un entorno
altamente dinámico.
En ese
contexto, se entiende por ventajas competitivas todos aquellos elementos
diferenciadores que posee una organización frente a otros competidores del
mismo sector e industria. Según Porter (2015), la
ventaja competitiva es un conjunto de acciones estratégicas que integra en
forma eficiente a los competidores, con características o atributos diferentes,
que generen clientes y a su vez rentabilidad. La base para esta diferenciación
se fundamenta en factores como calidad, innovación, satisfacción del cliente,
los cuales están influenciados por elementos internos y externos que se
relacionan de manera directa o indirecta en la cadena de valor de la
organización.
Por
otra parte, se considera que las fuerzas competitivas que impactan en el
entorno de una empresa deben ser equilibradas, para ello cada organización debe
desarrollar estrategias no solo para lograr dicho equilibrio sino para
permanecer en la vanguardia en el mercado en el que se desenvuelven. Lo
anterior requiere indiscutiblemente, un análisis del sector, una diferenciación
de productos, y el estudio de las características que conforman la competencia
de hoy y de mañana.
Para Porter (2015), las fuentes generadoras de ventajas
competitivas se pueden clasificar en dos grupos: Las ventajas de orden
inferior, las cuales están relacionadas con bajos costos de mano de obra y
materia prima; y las de orden superior, que son las que presentan mayores
dificultades para imitar y que hacen a la organización realmente diferente. Sin
embargo, algunos autores consideran a las alianzas estratégicas también como
generadoras de valor y competitividad, siendo un instrumento de negociación y
desarrollo sostenible desde la perspectiva de la interculturalidad (Arbaiza, 2011). Al respecto, los resultados de Ramírez et
al. (2021), colocan en evidencia que:
Las
estrategias empresariales en la cadena de valor buscan la identificación de
oportunidades y amenazas, el conocimiento de elementos y recursos, así como el
fortalecimiento de las capacidades, la caracterización de grupos de interés y
el establecimiento de alianzas estratégicas. (p.1)
De
allí, que se puede lograr un mayor valor agregado, o generar más riquezas en la
cadena de valor, proporcionando a las empresas participantes en las alianzas,
estrategias de marketing adecuadas. En el
caso del sector gastronómico de Puerto Colombia, algunas de las cuales se
pueden aplicar son las expuestas por Igor Ansoff:
Estrategias de penetración de mercados, es decir, los mismos clientes y los
mismos producto, teniendo en cuenta que mantienen sus clientes y productos; así
como, estrategias de diversificación de productos, innovando sus cartas de
menús, y emprendiendo acciones para ingresar a mercados nuevos, y llegar a
otros consumidores potenciales, enmarcadas en combinaciones de alianzas
estratégicas (Lambin, 2003).
La
cadena de valor, está centrada en los eslabones internos de las organizaciones,
los cuales se entrelazan para obtener la utilidad económica, mientras la teoría
del Diamante de la competitividad, se enfoca en los factores externos del
entorno competitivo, buscando impactar y ser empresas competitivas (Vázquez,
Ramírez y Suástegui, 2015). Asimismo, Zambrano et al.
(2021) sostienen que la cadena de valor permite a las organizaciones, “conocer
sus productos desde la obtención hasta el consumo, lo que facilita la creación
de alianzas tanto productivas como de distribución y mercadeo, ayudando a
identificar, así como solucionar problemas que surgen a lo largo del proceso
productivo” (p.279), siendo una importante herramienta que contribuye al
análisis de las fuentes de ventajas competitivas.
Otro
factor relacionado con la competitividad y la cadena de valor en la dinámica de
las alianzas estratégicas hace referencia al componente tecnológico. En este
sentido, la analítica digital juega un papel muy importante para la
conectividad con los clientes y consumidores potenciales, teniendo en cuenta
los alcances del sector turístico a nivel local, nacional e internacional;
dicha estrategia ha permitido introducir nuevas dinámicas en el manejo de la
información, brindando datos cuantitativos útiles para la toma de decisiones
relacionadas con el mejoramiento del servicio, el cual se viene realizando en
línea.
Los
aportes de la analítica digital en el proceso de cadena de valor, se
fundamentan en tres ramas: Medición, análisis y reportes. En este orden de
ideas, la medición, hace relación en la recopilación de información; el
análisis, en estudios de acuerdo a la segmentación y criterios establecidos; y por último, plasmar datos importantes y útiles, los cuales
están enfocado en decisiones para el diseño de estrategias, de acuerdo con lo
expuesto por Cibrián (2018).
Del
mismo modo cabe anotar, que los contextos socioeconómicos son muy cambiantes y
altamente inciertos, y por esta razón requieren capital humano especializado para
realizar las alianzas estratégicas, lo anterior, mediante el uso del marketing digital como una estrategia que ha
generado resultados efectivos a corto plazo. El proceso de analítica digital ha
propiciado a su vez, la generación de oportunidades; tales como la aparición de
nuevos clientes y diversidad de productos, aumentándose con esto la
rentabilidad del sector.
3.
Metodología
El
tipo de estudio es descriptivo, pues permite destacar y caracterizar los
atributos más relevantes de la variable alianzas estratégicas generadoras de
valor, con el objeto de potenciar las actividades turísticas del municipio de
Puerto Colombia. El enfoque es cuantitativo, estructurado bajo el paradigma
positivista, a través de la aplicación del método científico a los fenómenos
estudiados para obtener datos medibles u observables de estos (Vega-Malagón et
al., 2014).
La
población está compuesta por 163 restaurantes relacionados con el sector
turístico en el municipio de Puerto Colombia, seleccionados de la Oficina de
Turismo de la Alcaldía Municipal según inventario realizado a inicios del año
2016. La muestra fue de 115 restaurantes, obtenida a través de un muestreo
probabilístico mediante fórmula de población finita, con 0,5 de desviación
estándar, 5% de error muestral, y nivel de confianza
de 95%.
Se
utilizó la técnica de la encuesta y se diseñó un instrumento basado en la
variable alianzas estratégicas generadoras de valor, tomando como referencia
las dimensiones cooperación y competencia propuestas por Cobeña
(2018), aplicado en un solo momento del tiempo a los propietarios de
restaurantes legalizados; además, se usaron técnicas e instrumentos para
recolección de datos documentales (Hernández, Fernández y Baptista, 2014;
Baena, 2017). El análisis de datos, se hizo mediante la herramienta estadística
SPSS.
4.
Resultados y discusión
En
este aparte se describen los resultados obtenidos de la información recolectada
basado en la variable alianzas estratégicas y sus dimensiones cooperación y
competencia, expuestas por Cobeña (2018). En la Tabla
1, se muestra un análisis de los aspectos que intervienen en las actividades de
las alianzas, desde la dimensión cooperación, evidenciándose que éstas generan
valor en los negocios gastronómicos del municipio de Puerto Colombia
Tabla
1
Frecuencia
relativa de los ítems referidos a la dimensión cooperación
|
Dimensión cooperación |
Nunca |
Rara vez |
Ocasional |
Frecuente |
Muy frecuente |
|
Ha pertenecido a algún gremio gastronómico |
31,1 |
0,8 |
1,6 |
2,5 |
63,9 |
|
Este negocio se apoya de otras empresas del mismo
sector para el manejo de herramientas tecnológicas |
52,5 |
4,9 |
4,9 |
4,1 |
33,6 |
|
Ha realizado usted alguna alianza en su negocio los
últimos cinco años |
30,3 |
5,1 |
6,6 |
16,4 |
41,8 |
|
Han desarrollado proyectos innovadores con empresas de
su mismo sector ante entidades gubernamentales |
38,0 |
2,5 |
9,1 |
14,9 |
35,5 |
|
En su negocio organizan eventos conjuntos para
promocionar sus productos y servicios |
18,9 |
2,5 |
15,6 |
15,6 |
46,7 |
|
Publicitan sus servicios y productos conjunta con otros
negocios no pertenecientes al sector gastronómico |
44,3 |
6,6 |
9,8 |
11,5 |
27,9 |
|
Comparten compras de insumos o equipos para el
mejoramiento de la calidad producto y la satisfacción del cliente |
19,7 |
10,7 |
10,7 |
13,1 |
45,9 |
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Desde
la dimensión cooperación se puede observar cómo los negocios se apropian de
algunos componentes generados por la dinámica de las alianzas estratégicas,
entre estas prácticas se encuentran que 66,4% de los negocios pertenecen a un
gremio gastronómico; lo anterior, ha permitido, que el 58,2%, de estas empresas
hayan realizado alianzas durante los últimos cinco años; asimismo, el 50,4% han
realizado proyectos innovadores con empresas del mismo sector ante entes
gubernamentales; igualmente, el 62,3% de los negocio organizan eventos
conjuntos para promocionar sus productos y servicios; finalmente, un 59%,
comparten compras de insumos o equipos para el mejoramiento de la calidad del
producto y la satisfacción del cliente, dicho resultados dejan evidencias de la
generación de valor propiciada por las alianzas.
No
obstante, se pudo detectar que solo un 39,4% de este negocio publicitan sus
servicios y productos de forma conjunta con otros negocios no pertenecientes al
sector gastronómico; este resultado demuestra que los negocios analizados
mantienen fortalecidas las alianzas con su propio sector, descuidando, en
algunos casos, la relación con otros sectores, tal como se señala en Pantoja y
Polo (2019).
En
este sentido, trabajar en forma individual o aislada de los gremios, dificulta
aún más el crecimiento del sector, por tal razón, es decisivo que el sector
gastronómico dirija sus esfuerzos en el fortalecimiento de las alianzas con
empresas de otros sectores, ya sea mediante un trabajo cooperativo orientado
con acuerdos en precios o tarifas, donde los participantes obtengan beneficios
mutuos en pro de su sostenibilidad y competitividad en el mercado.
Desde
esta perspectiva, se trae a colación lo expuesto por Del Prado (2005), quien
analiza la dificultad que se presenta por parte de las organizaciones para
construir alianzas, una de ellas es la constante contradicción en la realidad
de los contextos empresariales y sociales, los cuales son complejos; sin
embargo, se puede combinar dos o más tipos de alianzas si los involucrados
detectan practicas complementarias en las que las partes puedan salir
beneficiadas, aprovechándose con esto las oportunidades de mercados y las
ventajas para los inversionistas de participar y aportar al desarrollo del
negocio.
Cabe
destacar, que el sector gastronómico en estudio se apoya de otras empresas del
mismo sector en pos de alcanzar los logros de las metas trazadas, y
complementar los servicios, buscando a su vez la satisfacción de los clientes,
dichas prácticas quedan evidenciadas en que los negocios del sector
gastronómico cuentan con alianzas en los últimos cinco años y su participación
en las mismas les han permitido desarrollar proyectos innovadores con empresas
de su mismo sector ante entidades gubernamentales.
De
ahí, que, de acuerdo a la teoría de recursos y capacidades, citada por Fong, Flores y Cardozo (2017), se evidencia que los
beneficios extraordinarios producen ingresos, especialmente valiosos, que
cuentan con pagos superiores a su costo de oportunidad, estos beneficios buscan
rentas extras para la unidad básica de negocio, tratando con ello de solventar
las carencias y problemas de las empresas; lo anterior refuerza el principio de
la generación de valor, que se traduce en obtener mayor competitividad,
enfocando los esfuerzos en la satisfacción de los clientes.
Los
resultados arrojados por el estudio, demuestran que este tipo de negocios,
vienen desarrollando prácticas en conjunto con su mismo sector; no obstante, en
lo que respecta a uso de las tecnologías y la publicidad de productos con otros
negocios no pertenecientes al sector, son muy escasos. Tal condición muestra la
necesidad imperante de que las mismas, establezcan dentro de sus planes la
construcción de alianzas con mayor contenido estratégico, donde se involucre la
apropiación de las herramientas tecnológicas y publicidad digital, prácticas
que favorecerán la contextualización de las tendencias del entorno y a su vez
la generación de ventajas competitivas tal como lo expone en su teoría.
En ese
sentido, una solución prometedora para la pequeña y mediana empresa (pyme) en
turismo, es el desarrollo de mecanismos de interacción con otras organizaciones
para adquirir, crear y compartir no solo información, sino además conocimientos
y otros recursos, con la finalidad de diseñar objetivos estratégicos
(Velázquez, Cruz y Vargas, 2018).
En la
agrupación de datos de la dimensión competencia presentada en la Tabla 2, es
relevante observar como el 70,5% de los negocios del sector, intercambian
información técnica necesaria para optimizar los procesos propios de su
actividad; en este sentido, se puede considerar como una característica de
interés que agrega valor a este tipo de negocios del sector gastronómico; de
igual forma, el 65,6%, de los negocios consideran que las alianzas les aportan
recursos (técnico, humano, financiero) para el desarrollo común de actividades
del sector gastronómico, buscando afianzar, la gestión empresarial del sector.
Tabla
2
Agrupación
de datos de dimensión competencias
|
Dimensión competencia |
Nunca |
Rara vez |
Ocasional |
Frecuente |
Muy frecuente |
|
Aportan recursos (técnico humano financiero) para el
desarrollo común de actividades del sector gastronómico |
18,0 |
4,9 |
11,5 |
19,7 |
45,9 |
|
Recibe su negocio asistencia técnica y formación de
entidades privadas o gubernamentales |
32,8 |
7,4 |
13,1 |
16,4 |
30,3 |
|
Entre los negocios del sector intercambian información
técnica necesaria para optimizar los procesos |
12,3 |
7,4 |
9,0 |
19,7 |
50,8 |
Fuente: Elaboración propia, 2019.
De
esta forma, los negocios del sector turístico, específicamente el segmento de
los servicios gastronómicos, intercambian información técnica necesaria para
optimizar los procesos, pero poco orientan sus negocios con la tercerización,
lo cual debe convertirse en un servicio especializado para este tipo de
empresas del sector turístico, especialmente cuando un 57,4% de las mismas no
cuenta con el apoyo de outsourcing
en servicios tecnológicos, cesión de la gestión con terceros, en hardware, software,
mantenimiento, base de datos, almacenamiento, automatización de la información,
procesador, marketing de contenido, remarketing.
De
acuerdo con Pistarelli (2010); y, Ardila, Martínez y
Olmos (2015), existen razones específicas para contratar la tercerización de
servicios en los restaurantes del sector gastronómico de Puerto Colombia, como
serían: Costos, recursos humanos, equipos y herramientas, experiencia, que
garanticen resultados óptimos.
En
este sentido, según lo dispuesto por Peralta et al. (2016), la competitividad
requiere de creatividad para la generación de valor, buscando la perdurabilidad
y solidez del negocio; y como complemento, está el apoyo de la analítica
digital con datos cuantitativos, la cual genera transformaciones importantes
con el apoyo de la medición, análisis y reportes, para efectividad de los
resultados.
Conclusiones
Los
resultados obtenidos por el estudio, permiten inferir que los negocios del
sector gastronómico muestran una experiencia empírica en el manejo de alianzas,
dicha experiencia facilita que las mismas prioricen las colaboraciones entre
empresas pertenecientes al mismo sector, dado que han comprobado desde su
dinámica que el unirse con sus alternos trae consigo la consecución de
beneficios comunes. En este sentido, se denota que el sector en estudio está en
búsqueda de beneficios de complementariedad, soportados en el conocimiento del
producto, del mercado y del consumidor, dado que de esta forma se logra
conservar competitivamente la identidad del sector gastronómico propio de la
región.
La
necesidad de conservación de sus prácticas cotidianas, la falta de conocimiento
con relación a las oportunidades que obtendrían con el aporte de otros
sectores, los ha llevado a que se genere poca iniciativa en promover alianzas
fuera del sector, opacando su competitividad y proyección de futuro. Todo ello,
puede representar limitaciones en el sector gastronómico ante la cobertura y
alcance de la aplicabilidad de las alianzas, las cuales se concentran solo en aliarse
con las empresas de su mismo sector y a su vez competir con ellos mismos.
También
es evidente que dichas alianzas representan una alternativa viable para
incrementar la productividad y mejorar la competitividad de los negocios ante
las tendencias globales a las que se enfrentan. En general, la necesidad de
aprovechar en su totalidad los beneficios de las alianzas permitirá cambiar la
visión cortoplacista comúnmente experimentada por los propietarios de este
sector.
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