Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXVIII, No. 2, Abril - Junio 2022. pp.
FCES - LUZ ●
ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Procesos
de Gestión en Instituciones Experimentales de Educación Universitaria
Henríquez, Aracely
Teresa*
Narváez Castro, Mercy**
Senior Naveda, Alexa***
Resumen
La
gestión institucional en las universidades comprende el empleo de recursos, técnicas
y capacidades que soportan su direccionamiento estratégico, y
además, permite cumplir con las funciones de docencia, investigación y
extensión; las cuales articulan procesos académicos y administrativos. De allí,
nace la interrogante que sirve de fundamento a este artículo ¿Cómo son los
procesos de gestión emprendidos por las Instituciones de Educación
Universitaria? En consecuencia, el objetivo de esta investigación es describir
estos procesos en Instituciones de Educación Universitaria de carácter experimental,
teniendo como referente los subsistemas que los componen. El estudio de tipo
descriptivo, realizado bajo un enfoque empírico, con diseño de campo se
delimita a las Universidades Experimentales del Estado Falcón, Venezuela. Según
los criterios
de inclusión, se consideró a la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda como muestra,
en la cual fueron consultadas las autoridades integrantes del Consejo
Universitario. Los principales
resultados arrojan fortalezas como identidad consolidada, talento formado,
comprometido, así como esfuerzos valiosos en el cumplimiento de los procesos.
Como contraparte, se demuestra rigidez estructural, escasos recursos
institucionales, y deficiencias en la práctica de las funciones directivas. Se
concluye en la necesidad de adoptar metodologías gerenciales dinámicas y
adaptables a estas organizaciones.
Palabras
clave: Procesos; gestión; administración universitaria;
universidad; administración pública.
Management
Processes in Experimental Institutions of University Education
Abstract
Institutional management in universities includes the use of resources,
techniques and capabilities that support their strategic direction, and also
allows them to fulfill the functions of teaching, research and extension, which
articulate academic and administrative processes. From there, the question that
serves as the basis for this article arises: How are the management processes
undertaken by the University Education Institutions? Consequently, the
objective of this research is to describe these processes in experimental
University Education Institutions, taking as a reference the subsystems that compose
them. The study of descriptive type, carried out under an empirical approach,
with field design is delimited to the Experimental Universities of Falcon
State, Venezuela. According to the inclusion criteria, the Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda was considered as a sample, in which the
authorities of the University Council were consulted. The main results show
strengths such as consolidated identity, trained and committed talent, as well
as valuable efforts in the fulfillment of processes. On the other hand,
structural rigidity, scarce institutional resources, and deficiencies in the
practice of managerial functions are demonstrated. The conclusion is that there
is a need to adopt dynamic management methodologies that are adaptable to these
organizations.
Keywords: Processes; management; university administration; university;
public administration.
Introducción
La constante dinamización de los entornos que contextualizan a las
organizaciones, trae consigo la necesidad de mayores ajustes y cambios (Daft, 2011;
Nery, Celaya y Prado, 2019), ejercidos por medio de metodologías y modelos de
gestión, los cuales inciden internamente en la forma de realizar las
operaciones por parte de las instituciones. De allí, que las organizaciones
requieren de una precisa definición de políticas, lineamientos y marcos
filosóficos que direccionen la toma de decisiones y ejecución de las
actividades diarias, lo que conlleva al desarrollo de la gerencia de manera
particular.
En la gerencia pública, en el ámbito académico, las universidades no eluden
dicha realidad. En cuanto a la gestión universitaria, Martínez (2000); así como
Rodríguez y Aguiar (2015), la definen como la gestión institucional
responsable de diseñar y organizar integralmente los procesos universitarios
(instrumentos y procedimientos para la toma de decisiones, gestión
administrativa, facilitación del flujo de información, selección y contratación
de personal, operatividad de la institución, entre otros) así como la
vigilancia y coherencia en su desempeño.
Por otra parte, el compromiso de la Universidad está vinculado a su
misión, a la capacidad de generar conocimiento, de innovar, a la
responsabilidad social que tienen con su entorno, de igual forma, con su
capacidad de desarrollarse y renovarse. Por consiguiente, para la creación de
valor demanda el desarrollo y evaluación permanente de sus estructuras,
estrategias, como también procesos, tal como lo expresan Araya-Castillo y
Rivera-Arroyo (2021).
En efecto, en el caso venezolano, para Salcedo (1998) la universidad
está en capacidad de producir sus propios mecanismos de auto-regulación y
evaluación en concordancia con sus antecedentes, características, necesidades y
expectativas, así como de generar las metodologías adecuadas a la misión y funciones
que cumple.
Además, Medina (2013) define la gestión universitaria como un conjunto
de estrategias dirigidas por personas y cuerpos colegiados, de mando directivo,
para garantizar el cumplimiento del proyecto educativo bajo condiciones
sostenibles y viables institucionalmente; esta conjunción estratégica debe
realizarse bajo requisitos mínimos. Así también, refiere la necesidad de contar
con un conjunto de habilidades para tomar las decisiones técnicas adecuadas y
dar cumplimiento con gobernabilidad al plan institucional, según el voluble
entorno con el que la organización interactúa.
En el contexto específico de la gestión institucional universitaria
venezolana, el proceso de gestión abarca la dirección, jefatura y/o
coordinación, la cual incluye la formulación, ejecución y evaluación de estrategias,
acciones, operaciones, así como tareas, tanto en forma individual como en
grupo, orientadas a la realización de procesos y al logro de los objetivos y
metas de unidades o programas académicos en diferentes niveles de la
organización, como también acciones articuladas para la resolución de sus
problemáticas administrativas y financieras (Salcedo, 1998; Véliz-Briones et
al., 2016).
Las Instituciones de Educación Universitaria (IEU), en el caso
venezolano, tal como lo establecen García (2003), al igual que Labarca, Ferrer
y Villegas (2006), son entidades con una organización vertical y jerarquizada,
burocráticas, rígidas, reacias a los cambios, centralizadas, con sistemas de
poder colegiados representados por los Consejos Universitarios, estas
estructuras originan el efecto consecuente de restarles agilidad para la toma de
decisiones, así como para el desarrollo de los procesos gerenciales a nivel académico y
administrativo.
A todo lo mencionado anteriormente, se adicionan algunas caracterizaciones
reafirmadas por Berrios, Castillo y Castro (2009), las cuales gozan aun de
vigencia en cuanto a la presencia de canales de comunicación tradicionales en
los que la información es acotada, centralizada, poco compartida, y el uso
limitado de la tecnología, por la escasa disponibilidad de recursos financieros
provenientes de presupuestos previamente asignados, los cuales limitan e
influyen en el desarrollo de los procesos gerenciales.
En lo relacionado con su desempeño en el ámbito gerencial, Annicharico
(2002) señala que las universidades venezolanas presentan una desarticulación
en su desarrollo producto de su práctica gerencial, así como deficiencias de
adaptación en sus modelos tradicionales de administración.
Estos aspectos
previamente mencionados, se han observado a lo largo del desarrollo histórico
de estas instituciones, lo cual se evidencia en el traslado de manera tardía de
prácticas empresariales anteriormente probadas, consistentes en enfoques y
principios gerenciales. He aquí el caso de las gestiones: De la calidad,
procesos, proyectos, talento humano y marketing
(Pérez, Rodríguez e Hinojosa, 2018), entre otras; las cuales contribuyen en el
soporte y potenciación de la gestión, la cual ha estado plegada a normativas poco actualizadas junto a
tradiciones, rutinas y costumbres organizacionales no siempre adecuadas (Nava,
2002; Villarroel, 2005).
Ahora bien, en contraste con lo antes señalado, las universidades como
instituciones tradicionales han ido evolucionando y acrecentando un conjunto de
habilidades que les ha permitido permanecer y conservar su identidad a lo largo
del tiempo, así como gestionar sus actividades en medio de ingentes
limitaciones económicas. Es decir, que llevan de manera intrínseca un fuerte
potencial que las sustenta a nivel de gestión académica y administrativa,
fortaleza que exhorta con urgencia la necesidad de contar con una mayor
coordinación y control gerencial sobre sus procesos administrativos.
En correspondencia con lo anteriormente planteado, reviste significativa
importancia tanto para el ámbito académico como el organizacional, el
estudio acerca del desarrollo de la gestión universitaria. En tal sentido, surge
entonces la interrogante: ¿Cómo son los procesos de gestión emprendidos por las
instituciones de educación universitaria?
Al respecto, partiendo de la realidad observada y tomando como
referencia los planteamientos de autores como: Kast y Rosenzweig (1995),
en cuanto a
la visión sistémica de las organizaciones; Parra-Sandoval, Bozo e Inciarte
(2010), a partir de su propuesta
de reconceptualización de la universidad latinoamericana; Himmel y Maltes
(1992), con su modelo de gestión estratégico, con el cual se aborda la
organización de acuerdo a subsistemas, junto con algunos preceptos de los Sistemas
de Gestión de la Organización Internacional para la
Estandarización (International
Organization for Standardization [ISO], 2015); así como la descripción de Rodríguez
(2018), la cual expresa la necesidad de sistemas universitarios con formatos
acordes a contextos, se expone a continuación la presente investigación.
En consecuencia, el objetivo de
este artículo, persigue describir los Procesos de Gestión en Instituciones de
Educación Universitaria (IEU) Experimentales, las cuales son definidas de este
modo de acuerdo a lo establecido en la Ley de Universidades de 1970 (Consejo
Nacional de Universidades, 1970) de la República Bolivariana de Venezuela, en
relación a sus formas de organización y gestión.
1. Procesos de gestión universitaria
Tradicionalmente,
el análisis de la gestión se ha centrado en las funciones gerenciales de
planificación, organización, dirección y control (Drucker, 2014); igualmente,
Martínez (2000) concibe estas actividades en el contexto universitario desde
una visión de gobierno y otra de administración, coincidiendo con Manes (2014),
quien establece que, el objetivo de estas funciones radica en alcanzar eficacia
pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria, así como
trascendencia cultural.
Aunado a
los señalamientos previamente citados, se encuentran las visiones estratégicas
funcionales, donde se manifiesta que un ejecutivo máximo, junto con su cuerpo
directivo, es el principal responsable de la generación y transmisión de la
visión organizacional hacia todas las líneas de autoridad, con el propósito de lograr
los resultados esperados (Himmel y Maltes, 1992; Hax y Majluf, 1996; 2004), denotando
así el estilo y liderazgo que debe impregnarse en la gestión (Serrano y
Portalanza, 2014).
No obstante,
entre estos atributos, prevalece la vinculación entre cultura, estrategia, y
estructura en una organización (Himmel y Maltes,1992; Majluf, 2011), es decir,
el manejo de aspectos socio-organizacionales tales como el liderazgo,
conflictos, clima y cultura organizacional, así como identidad y desarrollo
institucional (Chiavenato, 2002; Pedraja-Rejas, Huerta-Riveros y Muñoz-Fritis,
2020), como parte de los determinantes en la transformación organizacional. De
este modo, la gestión formal y sutil debería producir de manera simultánea la
satisfacción de las necesidades individuales y el cumplimiento de las metas
organizacionales; esto por medio de la conexión de los planes y programas de
acción que traducen los objetivos, en desafíos de programación de actividades y
recursos.
Así
también, puede afirmarse que, la gestión debe contar con herramientas, técnicas
y tecnologías que permitan diseñar, medir y evaluar el rendimiento de la
organización, disponiendo para ello de la aplicación de políticas de reclutamiento
y selección de personal; evaluación de cargos y desempeño; así como recompensa
y capacitación del recurso humano.
Por otra
parte, al recopilar los planteamientos de Himmel
y Maltes (1992); Kast y Rosenzweig (1995); Martínez (2000); Parra-Sandoval et
al. (2010); y, Rodríguez (2018), la gestión universitaria requiere de modos de interrelación y conexión entre las partes y
subsistemas, en correspondencia con la misión y la estrategia, donde la
distribución, así como articulación del poder en los distintos niveles
organizacionales, pueda determinar las configuraciones estructurales.
En concordancia
a lo previamente expuesto, se desarrolló el objetivo de esta investigación,
enfocado en describir los Procesos de Gestión en Instituciones de Educación
Universitaria (IEU) Experimentales. Además, se tendrán como referente las
dimensiones de los subsistemas que integran la gestión: Planificación, control,
administración de recursos humanos, comunicación e información, y estructura
organizacional (ver Figura I). Estos componentes delimitan la investigación a
la gestión formal en estas instituciones.
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Figura I: Procesos de Gestión en
Instituciones de Educación Universitaria (IEU) Experimentales
2. Metodología
En referencia al enfoque, de acuerdo a la concepción de la realidad, en
correspondencia al estilo de pensamiento de las autoras, esta investigación se
enmarca en un enfoque empírico (Padrón, 2014). Seguidamente, a propósito del
registro y caracterización de los procesos de gestión que se desarrolló, este
trabajo es de tipo descriptivo (Pelekais et al., 2012); igualmente, se
corresponde esta tipología en función al alcance del estudio (Padrón, 1998).
En este estudio los resultados se construyeron mediante generalizaciones,
a partir del caso concreto de la población en observación, la cual utiliza la
inducción como método. La estrategia investigativa es no-experimental, los
datos fueron recolectados en el trabajo de campo, captados de la realidad y en
un momento único, mediante el empleo de una encuesta (Hernández, Fernández y
Baptista, 2014); así mismo, la investigación incorporó la consulta de fuentes
documentales.
La ruta metodológica para la investigación, en concordancia con la
naturaleza cuantitativa de los datos, estableció que luego de la recolección,
la información fuese procesada y haciendo uso de la estadística descriptiva, se
realizaron las clasificaciones al comprender frecuencias y tendencias
probabilísticas. Los análisis estadísticos sirvieron para la organización, procesamiento,
reducción e interpretación de datos, así como realizar inferencias que
posteriormente fueron tomadas en cuenta de acuerdo a las subclases del estudio.
Los resultados de la aplicación de las técnicas e instrumentos, originan como
producto final un diagnóstico situacional.
La población objeto de estudio fue delimitada a cuatro (4) Universidades
Experimentales ubicadas en el Estado Falcón, Venezuela. Así, la Ley de
Universidades de 1970 (Consejo Nacional de Universidades, 1970) en su artículo
10, establece que la organización y funcionamiento de las universidades
experimentales se rige por reglamentos dictados por el Ejecutivo Nacional.
Muchas de las restricciones de estas casas de estudio son en materia del manejo
de recursos, nivel de organización y reglamentos, los cuales requieren de la
aprobación previa de entes superiores, como el Ministerio para el Poder Popular
para la Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología.
En relación a la muestra, se seleccionó de acuerdo con la técnica no
probabilística por conveniencia, la cual permite escoger aquellos casos
accesibles que acepten ser incluidos. Así, como criterio de inclusión o
escogencia, se consideraron una serie de determinantes en la viabilidad y
representatividad del estudio, entre los que destacan: Oportunidad y garantía
de acceso a la información suministrada por parte del cuerpo gerencial de las
instituciones, al manifestar su disposición en relación a su participación (de
las universidades experimentales en el estado Falcón, únicamente, la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM), tiene su sede
principal en la región, presentando proximidad territorial con el equipo de
investigación).
De igual manera, se tomó como referencia la identidad propia que posee
cada institución experimental, siendo la UNEFM una de las universidades
experimentales con mayor reconocimiento regional y nacional, consolidada con cuarenta
y tres (43) años de presencia en el estado. Igualmente, ha sido una universidad
que ha realizado un gran esfuerzo por el estudio, organización y mejoramiento
de sus procesos académicos y administrativos a lo largo de su trayectoria.
3. Resultados
y discusión
A
continuación, se describen los procesos de gestión formales de la UNEFM, para
ello se tomaron como referencia los resultados del cuestionario aplicado, organizados
para su dimensionamiento en relación al modelo teórico de Himmel y Maltes
(1992), dichas derivaciones fueron contrastadas con las propuestas teóricas en
el campo de la gestión universitaria, donde ésta es definida desde la relación
entre los rasgos de los procesos de gestión.
Para
efectos de esta investigación, se concibió la Gestión Universitaria, de acuerdo
a lo previamente citado por Martínez (2000). En cuanto al instrumento de
recolección de información, el mismo contempló la calificación por parte de los
encuestados, de una serie de ítems
contentivos de afirmaciones a los que ponderaron con las escalas nunca, casi
nunca, algunas veces, casi siempre y siempre, cuyos resultados se muestran a
continuación.
3.1. Planificación
En lo relativo a la planificación, González y Espinoza (2008) indican
que debe existir un liderazgo que impulse esta función en la institución, así
como la estrategia, la gestión de su personal, sus recursos y procesos, hacia la
mejora permanente de sus resultados. Debe considerarse la autoevaluación
institucional que formule el proyecto institucional, establezca los planes a
corto, mediano y largo plazo, así como la disposición de servicios de
información para la gestión, que apoyen tanto la planificación como la
elaboración de políticas y procesos de toma de decisión.
El primer indicador en estudio para esta subdimensión fue la filosofía
de gestión, ésta representa la directriz guía institucional, de ella se
desprende que se encuentra algunas veces internalizada entre los actores
universitarios (57,14% en opinión de los encuestados), y se manifiesta casi
siempre mediante los lineamientos declarados tanto en la visión como en la
misión (42,86%) (ver Tabla 1).
Planificación
|
Nunca |
Casi Nunca |
Algunas Veces |
Casi Siempre |
Siempre |
||||||||||||||||||||
|
|
1 |
% |
2 |
% |
3 |
% |
4 |
% |
5 |
% |
Moda |
Moda por categoría |
||||||||||||
|
Indicador: Filosofía de Gestión |
||||||||||||||||||||||||
|
La Filosofía de Gestión se encuentra internalizada entre todos los
actores universitarios. |
0 |
0,00 |
1 |
14,29 |
4 |
57,14 |
2 |
28,57 |
0 |
0,00 |
3 |
Algunas Veces |
||||||||||||
|
Indicador: Planes y Programas |
||||||||||||||||||||||||
|
En la previsión de los procesos administrativos que soportan las
funciones tanto de docencia, investigación, como de extensión, existe una
articulación con los planes y programas de acción que traducen los objetivos
organizacionales. |
0 |
0,00 |
1 |
14,29 |
2 |
28,57 |
4 |
57,14 |
0 |
0,00 |
4 |
Algunas Veces |
||||||||||||
|
En la previsión de los procesos administrativos que soportan las
funciones tanto de docencia, investigación, como de extensión, se programan
adecuadamente los recursos y medios necesarios para su cumplimiento. |
1 |
14,29 |
0 |
0,00 |
4 |
57,14 |
1 |
14,29 |
1 |
14,29 |
3 |
Algunas Veces |
||||||||||||
|
Las actividades tanto de docencia, investigación, como de extensión,
determinan las prioridades de acción en la planificación de los procesos de
la institución. |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
4 |
57,14 |
2 |
28,57 |
1 |
14,29 |
3 |
Algunas Veces |
||||||||||||
|
Indicador: Objetivos |
||||||||||||||||||||||||
|
Los objetivos organizacionales responden a la función social de la
universidad. |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
1 |
14,29 |
4 |
57,14 |
2 |
28,57 |
4 |
Casi Siempre |
||||||||||||
|
Los objetivos organizacionales son formulados bajo criterios tanto de
cuantificación como de alcance. |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
4 |
57,14 |
2 |
28,57 |
1 |
14,29 |
3 |
Casi Siempre |
||||||||||||
|
Los objetivos organizacionales son los compromisos que asume cada área
de la institución para contribuir al cumplimiento de la misión. |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
Cont2 |
28,57 |
4 |
57,14 |
1 |
14,29 |
4 |
Casi Siempre |
||||||||||||
|
Indicador: Recursos |
||||||||||||||||||||||||
|
Los recursos institucionales (humanos, financieros, materiales e
información) se corresponden con lo requerido para la ejecución en los planes
de la organización. |
0 |
0,00 |
5 |
71,43 |
2 |
28,57 |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
2 |
Siempre |
||||||||||||
|
Los recursos institucionales disponibles facilitan el alcance de los
objetivos institucionales. |
0 |
0,00 |
2 |
28,57 |
4 |
57,14 |
0 |
0,00 |
1 |
14,29 |
3 |
Siempre |
||||||||||||
|
El presupuesto universitario limita el ejercicio de las funciones
gerenciales. |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
1 |
14,29 |
1 |
14,29 |
5 |
71,43 |
5 |
Siempre |
||||||||||||
|
El presupuesto universitario restringe, así como condiciona el
desempeño organizacional. |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
1 |
14,29 |
1 |
14,29 |
5 |
71,43 |
5 |
Siempre |
||||||||||||
|
Para la ejecución de las actividades académicas y administrativas se
habilitan los recursos disponibles necesarios para ello. |
0 |
0,00 |
1 |
14,29 |
2 |
28,57 |
2 |
28,57 |
2 |
28,57 |
4 |
Siempre |
||||||||||||
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Seguidamente, los planes y programas, son utilizados para el desarrollo
de los procesos, todo proceso requiere para su ejecución una planificación
previa, de acuerdo con ello, a juicio de las autoridades, el 57,14% manifiesta
que casi siempre se prevé una articulación de los planes y programas con los
objetivos organizacionales, así también algunas veces son programados
adecuadamente los recursos para su cumplimiento y las funciones de docencia,
investigación y extensión determinan las prioridades en la planificación (ver Tabla
1).
Aunado al indicador anterior, se encuentran los objetivos, los cuales,
según lo expuesto por los encuestados (ver Tabla 1), casi siempre son
concebidos como los compromisos que asume cada área para el cumplimiento de la
misión, así también algunas veces (lo que representa una escala intermedia),
son formulados bajo criterios de cuantificación como de alcance.
Así también, para el cumplimiento de cualquier proceso, deben
instrumentarse los medios para su ejecución, de allí la importancia de los
recursos, la valoración establecida por las personas objeto de estudio en
71,43%, indica como casi nunca la correspondencia entre los recursos (humanos,
financieros, materiales e información) requeridos, con los planificados;
dejando en evidencia una deficiencia en este aspecto por parte de los responsables
de su realización (ver Tabla 1).
Del mismo modo, en 71,43% es cuantificado el rango siempre como
expresión de las limitaciones, restricciones y condicionamientos que el
presupuesto universitario ejerce sobre las funciones gerenciales y el desempeño
organizacional, debido a los escasos recursos disponibles, logrando alcanzar
solo algunas veces los objetivos institucionales.
3.2. Control de gestión
La Tabla 2, incluye el control de la gestión,
tal como lo plantea Martínez (2000), a la vez que se realizan actividades de
planeamiento, deben establecerse los mecanismos para el control de gestión, el
seguimiento de los procesos y la evaluación de productos, resultados e impactos.
Dicho autor refiere que, en los sistemas de gestión, la evaluación identificará
los sistemas, los procedimientos administrativos y las tecnologías utilizadas.
Control
de gestión
|
Nunca |
Casi Nunca |
Algunas Veces |
Casi Siempre |
Siempre |
||||||||
|
|
1 |
% |
2 |
% |
3 |
% |
4 |
% |
5 |
% |
Moda |
Moda por Categoría |
|
Indicador: Sistemas |
||||||||||||
|
En la institución se dispone de sistemas de información que permiten la gestión
eficiente de los datos de la misma. |
0 |
0,00 |
1 |
14,29 |
3 |
42,86 |
2 |
28,57 |
1 |
14,29 |
3 |
Algunas Veces |
|
Los sistemas de información garantizan la información oportuna para
llevar adelante la gestión de la institución. |
0 |
0,00 |
2 |
28,57 |
5 |
71,43 |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
3 |
Algunas Veces |
|
Indicador: Procedimientos |
||||||||||||
|
En su organización los procedimientos se encuentran debidamente
documentados. |
0 |
0,00 |
2 |
28,57 |
3 |
42,86 |
1 |
14,29 |
1 |
14,29 |
3 |
Algunas Veces |
|
La institución realiza eficazmente tanto la evaluación como el análisis
de los indicadores de gestión. |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
4 |
57,14 |
1 |
14,29 |
2 |
28,57 |
3 |
Algunas Veces |
|
Los procedimientos operativos - administrativos están documentados a
través de manuales. |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
3 |
42,86 |
3 |
42,86 |
1 |
14,29 |
3 |
Algunas Veces |
|
La documentación de los procedimientos garantiza el control de la
gestión. |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
4 |
57,14 |
1 |
14,29 |
2 |
28,57 |
3 |
Algunas Veces |
|
El personal de la institución tiene conocimiento tanto de los procesos
como de los procedimientos formalmente establecidos por la misma. |
0 |
0,00 |
3 |
42,86 |
3 |
42,86 |
1 |
14,29 |
0 |
0,00 |
2 |
Algunas Veces |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Como herramientas que permiten soportar los
procesos de control, se encuentran los sistemas de información, sobre los
mismos se consultó si la institución dispone de sistemas que permiten la
gestión eficiente de los datos de la misma; de igual manera, se indagó si los
mismos garantizan la información oportuna para la gestión; en ambos casos las
ponderaciones de las respuestas fueron de escala media correspondiente a la
frecuencia algunas veces (ver Tabla 2).
Ahora bien, en relación con los
procedimientos, este indicador presenta un comportamiento similar
a las respuestas otorgadas anteriormente a los sistemas (algunas veces), en los
procedimientos con porcentajes superiores al 42,86%, este renglón se refiere al
uso de manuales, empleo de la documentación como herramienta de control,
conocimiento tanto de procesos como de procedimientos. Con respecto a este
diagnóstico, se logra identificar una deficiencia importante puesto que el
conocimiento por parte del personal de los procesos y procedimientos, es un
elemento clave para la ejecución eficiente de los mismos, al igual que influye
de manera directa si se requiere normalizarlos.
3.3. Administración de recursos
humanos
El Centro Interuniversitario de Desarrollo (CINDA,
1992), al igual que Chiva y Camisón (2003), indican que la gestión en recursos
humanos comprende la integración de las personas a la gestión estratégica, el
compromiso de éstas con el éxito de los planes formulados, y su orientación
hacia la calidad del desempeño y el aprendizaje organizativo.
En la presente investigación a criterio
de los encuestados (ver Tabla 3), en la institución algunas veces se aplican
políticas actualizadas de administración del talento humano, esto referente a su
captación (71,43%), y evaluación de cargos (42,86%); mientras que, en relación
con su formación y desarrollo, la tendencia oscila entre algunas veces (42,86%)
y casi siempre (42,86%).
Tabla 3
Administración de recursos humanos
|
Nunca |
Casi Nunca |
Algunas Veces |
Casi Siempre |
Siempre |
||||||||
|
|
1 |
% |
2 |
% |
3 |
% |
4 |
% |
5 |
% |
Moda |
Moda por Categoría |
|
Indicador:
Políticas de Reclutamiento y Selección |
||||||||||||
|
La
institución aplica políticas actualizadas de administración del talento
humano para la captación del personal. |
0 |
0 |
1 |
14,29 |
5 |
71,43 |
1 |
14,29 |
0 |
0 |
3 |
Algunas
Veces |
|
Indicador:
Políticas de Evaluación de Cargos |
||||||||||||
|
La
institución aplica políticas actualizadas de administración del talento
humano para la evaluación de cargos. |
0 |
0 |
2 |
28,57 |
3 |
42,86 |
2 |
28,57 |
0 |
0,00 |
3 |
Algunas
Veces |
|
Indicador:
Políticas Capacitación |
||||||||||||
|
La institución aplica políticas actualizadas de administración del
talento humano para la formación y desarrollo de su personal. |
0 |
0 |
1 |
14,29 |
3 |
42,86 |
3 |
42,86 |
0 |
0 |
3 |
Algunas Veces |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
El “deber ser” indica que de acuerdo con la
“razón de ser” de la organización, la actualización tendría que ser permanente,
la eficiencia en los procesos de reclutamiento y selección minimizaría las
probabilidades de incumplimiento en los procesos (ver Tabla 3).
3.4. Comunicación e información
En consideración con la comunicación e
información, de acuerdo con los datos suministrados por los consultados, los
canales institucionales casi siempre (42,86%) aseguran el acceso oportuno a la
información, lo que le imprime un carácter formal a la comunicación. Asimismo,
los procesos de comunicación favorecen algunas veces (57,14%) el diálogo entre
los actores involucrados y esto se relaciona positivamente con el clima
interno, así como la cultura reinante en los niveles organizacionales (ver
Tabla 4).
Comunicación
e información
|
Nunca |
Casi Nunca |
Algunas Veces |
Casi Siempre |
Siempre |
||||||||
|
|
1 |
% |
2 |
% |
3 |
% |
4 |
% |
5 |
% |
Moda |
Moda por Categoría |
|
Indicador: Sistemas de
Comunicación |
||||||||||||
|
El flujo
de la información por medio de los canales institucionales asegura el acceso
oportuno a la información. |
0 |
0,00 |
2 |
28,57 |
1 |
14,29 |
3 |
42,86 |
1 |
14,29 |
4 |
Algunas Veces |
|
Los
procesos de comunicación en la organización favorecen el diálogo entre los
actores involucrados. |
1 |
14,29 |
0 |
0,00 |
4 |
57,14 |
1 |
14,29 |
1 |
14,29 |
3 |
Algunas Veces |
|
La
comunicación entre los distintos niveles organizacionales contribuye no solo
a la creación sino también al sostenimiento de un clima interno favorable. |
1 |
14,29 |
1 |
14,29 |
2 |
28,57 |
2 |
28,57 |
1 |
14,29 |
3 |
Algunas Veces |
|
La
comunicación entre los distintos niveles organizacionales favorece además de
la creación al sostenimiento de su cultura organizacional. |
1 |
14,29 |
0 |
0,00 |
3 |
42,86 |
2 |
28,57 |
1 |
14,29 |
3 |
Algunas Veces |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
3.5. Estructura organizacional
Seguidamente, con respecto al área
organizacional, de acuerdo con lo manifestado por los consultados en el caso de
la UNEFM, las formas organizacionales corresponden a la estructura
organizacional, en la cual casi siempre (71,43%), la funcionabilidad de
los cargos depende de su estructura departamentalizada; al igual que la
dependencia de forma de autoridad centralizada en relación a las estrategias de
ejecución de actividades (57,14%). De esta manera, siempre (42,86%) los niveles
jerárquicos influyen en la forma como se interrelacionan las partes que
conforman la organización, y existe (71,43%) una rigidez en el diseño
organizacional que siempre imposibilita una mayor adaptación a los cambios (ver
Tabla 5).
Estructura
Organizacional
|
Nunca |
Casi Nunca |
Algunas Veces |
Casi Siempre |
Siempre |
|||||||||||||||||||
|
|
1 |
% |
2 |
% |
3 |
% |
4 |
% |
5 |
% |
Moda |
Moda por Categoría |
|||||||||||
|
Indicador: Formas Organizacionales |
|||||||||||||||||||||||
|
En la universidad la funcionabilidad de los cargos depende de su
estructura departamentalizada. |
0 |
0,00 |
1 |
14,29 |
0 |
0,00 |
5 |
71,43 |
1 |
14,29 |
4 |
Casi Siempre |
|||||||||||
|
Las estrategias de ejecución para las actividades en la universidad
dependen de la forma con autoridad centralizada de la estructura
institucional. |
0 |
0,00 |
2 |
28,57 |
0 |
0,00 |
4 |
57,14 |
1 |
14,29 |
4 |
Casi Siempre |
|||||||||||
|
Los niveles jerárquicos en la institución influyen en la manera como se
interrelacionan las partes que la conforman. |
1 |
14,29 |
1 |
14,29 |
0 |
0,00 |
2 |
28,57 |
3 |
42,86 |
5 |
Casi Siempre |
|||||||||||
|
La rigidez en el diseño organizacional imposibilita una mayor adaptación
a los cambios requeridos por el entorno. |
0 |
0,00 |
0 |
0,00 |
1 |
14,29 |
1 |
14,29 |
5 |
71,43 |
5 |
Casi
Siempre |
|||||||||||
Fuente: Elaboración propia, 2021.
En el caso de la UNEFM, su estructura rígida y
jerarquizada, influye en el modo de interactuar internamente, otorgándole
características burocráticas que le restan agilidad en su capacidad de respuesta
afectando sus niveles de gobernanza. Erradicar por completo estas
particularidades, requiere de marcos de actuación vinculados a regulaciones de
tipo normativo. No obstante, lo que se pretende es un flujo y acceso a la
información que contribuya en la dinámica de las capacidades de respuesta, en
el cual el trabajo con visión de equipo favorece la innovación adaptativa (Denyer,
2017); por lo que se infiere que, debe existir coherencia entre la
configuración estructural con la dinámica operacional de la institución.
Una gestión deja de ser eficiente en su
desempeño si existen fallas en la planificación, debido a las consecuencias
operativas que puede acarrear el desbalance entre lo planificado, disponible y
lo necesario al momento de la ejecución. En este sentido, el CINDA (1992),
argumenta que la planificación como proceso, es un esfuerzo mancomunado e
integrativo de los niveles jerárquicos, que supone mecanismos de coordinación y
busca generar consenso, de forma tal, que deben instrumentarse estrategias que
conlleven al cumplimiento de la misma.
Así también, en cuanto a la gestión por
procesos, este enfoque resalta que la obtención de resultados coherentes y
previsibles de manera eficaz, así como eficiente, se alcanza cuando las
actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que
funcionan como un sistema coherente (ISO 9000:2015).
Ahora bien, existen como antecedentes
experiencias exitosas, tal como las señaladas por Rodríguez y Bernal (2019);
así como por, Contreras, Fraile y Suárez (2019), citando casos de
universidades colombianas, en los que la definición de la calidad,
caracterización y aseguramiento de los procesos académicos-administrativos
siguen la secuencia de planear, hacer, verificar y actuar, en donde el
seguimiento y evaluación de indicadores sirven de soporte en el monitoreo del
ejercicio de la gestión administrativa, otorgándole un nuevo significado a
ésta, así como reconfigurando la práctica institucional. De manera tal, que la
revisión de las actuaciones constituye una referencia relevante para la
aplicación de mejoras en este caso de estudio, lo que da pie a la ampliación de
este tema en futuras investigaciones.
De las explicaciones previas se desprende una
corroboración en la relación y correspondencia existente entre las teorías
administrativas de Koontz, Weihrich y
Cannice (2012); y, Drucker (2014), concernientes
a las funciones gerenciales de planificación, organización, dirección y
control; al mismo tiempo, puede evidenciarse cómo en la institución en estudio,
a pesar de ser un sistema con una estructuración muy rígida, se encuentran
presentes rasgos de búsqueda de mejoras en las operaciones, con redefiniciones
constantes en la gestión, expresadas en los cambios en los lineamientos
producto de fallas en la planificación, organización y control.
Por ende, se infiere que en la medida que
existan objetivos definidos, del mismo modo en correspondencia existirán
resultados acordes, los cuales pueden perfeccionarse, es decir, se esperan
optimizaciones en el rendimiento o desempeño.
En base a los anteriores
resultados se considera entonces que, el éxito de las funciones
de gestión universitaria, descansa de igual forma en la consistencia de los
objetivos, procedimientos y procesos organizacionales con la optimización del
desempeño abierto a la adaptación y el control de índole preventivo. Así
también, se reconoce el valor de la apertura a la innovación, como una
actividad generadora de valor, determinante del desempeño organizacional y de
estrategias competitivas (Marín-Idárraga
y Cuartas-Marín, 2019), la cual puede ser aplicada como impulsadora de estrategias de
gestión, del mismo modo que la resiliencia organizacional (Denyer, 2017).
En cuanto al recurso humano, la naturaleza de
la institución demuestra consistencia en su identidad, por lo cual, la
administración del talento humano reviste alta significación puesto que permite
el desarrollo de nuevas capacidades de organización. Igualmente, se debe
destacar tal como lo indican Del Río-Rama et al. (2017), que acciones en
esta materia no solo se deben focalizar en encontrar al personal más
cualificado y valioso, sino también consiste en establecer los mecanismos y
recompensas que conlleven a la retención del mismo.
Los fundamentos teóricos de desarrollo
organizacional, entre ellos la teoría contingente, explican sobre la forma en
que la cultura y el clima propio de la institución, retribuyen beneficios
tangibles en productividad, efectividad, calidad, competitividad. En el caso de
la UNEFM se requiere, de acuerdo a los resultados obtenidos, una revisión de
las políticas de administración del personal, lo que representa una valiosa
oportunidad de mejora para la institución.
En relación al diseño organizacional, se puede
adoptar una configuración estructural enfocada hacia una organización moderna
que aprende, adopta mejores prácticas, centrada en la comunicación, la
coordinación horizontal, trabajo colaborativo, y en dar respuesta a las
demandas del entorno.
Todo lo expuesto con anterioridad, se
encuentra vinculado a los roles de la tradición y cultura de las universidades,
como determinantes de su desarrollo organizativo (Narváez, 2008); del mismo
modo, los gestores universitarios como cualquier directivo empresarial,
precisan de competencias en el ejercicio de las funciones gerenciales (Rodríguez,
Artiles y Aguiar, 2014), por lo que requieren formación (Parra-Sandoval et al., 2010), que incluyen saberes
teóricos, técnicos y prácticos (Serrano, 2017).
Conclusiones
De acuerdo con lo previamente presentado, se
describió la gestión universitaria desde una perspectiva de subsistemas y procesos,
en la cual se evidencia la necesidad de contar con un sistema gerencial
universitario cuya práctica contribuya con la apertura de la Universidad orientada
a nuevos conceptos de actuación, específicamente en su labor administrativa
interna, empleando eficazmente el potencial de su talento humano formado y
comprometido, conocedor de los objetivos organizacionales, el cual requiere
disponer con suficientes recursos institucionales, primordialmente de tipo
tecnológico y económico, como principales fuentes de apoyo, para instrumentar
la puesta en práctica de una gestión basada en procesos.
De las descripciones precedentes, se deriva
que los esfuerzos realizados por la UNEFM por encaminar la institución,
siguiendo modos de gestión centrados principalmente en la planificación
estratégica enlazada con la gerencia por procesos, requiere a su vez, el
aprendizaje del pensamiento gerencial enfocado en las funciones administrativas
de planificación, organización, dirección y control.
Los modos de gestión alternativos a los
tradicionales, no tienen por qué ser exclusivos para organizaciones
vanguardistas o novedosas, instituciones como las universidades de forma
gradual, paulatina y sucesiva pueden encontrar en teorías gerenciales
emergentes, fundamentos que conlleven a una reconfiguración interna por medio
del diseño de sistemas gerenciales centrados en otorgar dinamismo y
adaptabilidad a los requerimientos, tanto de la sociedad, evidenciados en sus
demandas, como de sus integrantes, personificados en la comunidad
universitaria.
La presente investigación aporta como
evidencia empírica al área gerencial desde la perspectiva estratégica de los
directivos universitarios, lo cual representa una visión necesaria debido a que
proporciona información útil acerca de la realidad reinante de los modos de
actuación, en medio de un entorno tan inestable como el actual. Así mismo, este
artículo sirve de insumo para otras investigaciones con las cuales se puedan
contrastar diversas teorías intermedias y sustantivas en el ámbito de las
ciencias gerenciales, y de manera especifica, en estudios relacionados con
líneas de investigación en gestión universitaria.
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* Doctora en Ciencias
Gerenciales. Magister Scientiarium en Gerencia de Empresas mención Finanzas. Ingeniero
Industrial. Docente e Investigadora en la Universidad Nacional Experimental
“Francisco de Miranda” (UNEFM), Venezuela. E-mail: henriquezara@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0002-1100-4686
** Post-doctorado en Ciencias
Gerenciales. Doctora en Ciencias Gerenciales. Magister en Gerencia de Empresas.
Licenciada en Administración. Docente e Investigadora en la Universidad del
Zulia (LUZ), Venezuela. E-mail: mercynarvaez@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4708-1859
*** Post-doctorado en Ciencias
Gerenciales. Doctora en Ciencias Gerenciales. Magister Scientiarum en
Microbiología Ambiental. Licenciada en Educación. Docente en la Corporación
Universidad de la Costa, Colombia. E-mail: asenior@cuc.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0002-4768-3115
Recibido: 2021-11-02 · Aceptado: 2022-01-20