De
acuerdo a lo mostrado en la Tabla 1, se observa que el margen de utilidad bruta
de la ACOMERPH desde el 2015 hasta el 2019, ha experimentado una disminución
puesto que del 88% para el 2015 llegó a 86,6% en el 2019. Por lo tanto, esta
disminución del porcentaje de utilidad bruta indica que la asociación está
percibiendo menos beneficios por los productos que comercializa, luego que se
haya restado los costos directos vinculados a la venta de los productos. Asimismo,
se ha calculado el margen de utilidad neta de la ACOMERPH desde el 2015 hasta
el 2019, cuyos resultados indican una disminución del valor de este ratio, puesto
que del 32,5% para el 2015 alcanzó 18,5%
en el 2019, lo cual indica que por cada S/. de ventas netas que se realiza en
la asociación, se ha generado menos S/. en utilidades,
afectando la rentabilidad de la misma.
Del
mismo modo, se muestra en la Tabla 1 el cálculo de la generación básica de
utilidades de la ACOMERPH desde el 2015 hasta el 2019 y en base a los
resultados obtenidos se evidencia una disminución de la generación básica de
utilidades, puesto que del 78,3% en el 2015 se obtuvo 53,5% para el 2019, lo
cual indica que la capacidad de los activos que posee la asociación no es la
óptima para generar ingresos en las operaciones comerciales que se desarrollan.
Finalmente, se ha calculado el Rendimiento sobre los activos totales de la
ACOMERPH desde el 2015 hasta el 2019, donde de acuerdo a los hallazgos
obtenidos se evidencia disminución puesto que del 78% para el 2015 alcanzó 53,4%
en el 2019, lo que indica que por cada unidad monetaria invertida en activos,
la asociación cada año está obteniendo menos unidades monetarias de utilidades
netas.
Al
respecto, partiendo desde la concepción que la Asociación de Comerciantes del
Mercado Ráez Patiño de Huancayo (ACOMERPH), es una organización conformada por
personas (comerciantes) que por la naturaleza de sus actividades persiguen
objetivos individuales, pero al estar agrupados también persiguen objetivos
comunes, y para ello requieren de un elemento conductor que pueda orientar de
forma adecuada los esfuerzos para conseguir esos objetivos, como es el líder
eficaz.
Bajo
el enfoque tomado para la presente investigación (Liderazgo eficaz: resultados
en cuanto a los Inversionistas), en la ACOMERPH, el papel de líder lo desempeña
el Administrador, que es el profesional encargado de organizar y planificar las
actividades de la asociación, así como dirigir a las personas para que cumplan
sus roles dentro de la organización; pero de acuerdo a las observaciones
realizadas, ese rol del administrador no está siendo desempeñado a cabalidad,
lo cual se evidencia con los resultados de los análisis financieros realizados,
donde durante el periodo 2015-2019 en cuanto a: El margen de utilidad bruta,
el margen de utilidad neta,
la generación básica
de utilidades y el Rendimiento sobre los activos totales; los mismos han
experimentado una disminución preocupante.
5.4. Gestión de costos
En el marco del análisis del liderazgo eficaz en la Asociación
de Comerciantes del Mercado Ráez Patiño de
Huancayo-Perú, desde el punto de vista de los resultados con respecto a
los inversionistas, es importante realizar el análisis de la gestión de costos,
el mismo que para Meleán y Ferrer (2019):
Propicia
una combinación de procesos y herramientas gerenciales con las propias de la
contabilidad de costos, con el fin de encaminar a las organizaciones a tomar
decisiones apoyadas en datos reales, con la capacidad de afrontar escenarios
cada vez más exigentes y competitivos. (p.255)
Por lo que, en la organización intervenida fue
importante realizar el análisis de la gestión de costos ejecutada por el
administrador, quien está inmerso en el desarrollo de las acciones de
liderazgo, que como se puede observar en la Figura I, desarrolla dos acciones
relevantes: Asegurar que los ahorros no queden socavados y animar para mejorar la
eficiencia, esto es coadyuvar, así como asegurar la reducción de los costos en que
se incurre para la comercialización de los productos que se ofrecen en la
asociación.
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Figura I: Gestión de costos
En
cuanto a la gestión de costos que el Administrador de la asociación debe
realizar, y de acuerdo a la información contable y financiera de la ACOMERPH,
se tienen los resultados que se pueden apreciar en la Tabla 2.
Tabla 2
Costos de la ACOMERPH
|
COSTOS
(S/.) |
2015 |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|
Costo de
Ventas |
31.063,10 |
35.561,30 |
36.125,00 |
38.879,23 |
42.178,99 |
|
Gastos
administrativos |
163.874,75 |
197.630,88 |
212.192,99 |
227.303,76 |
241.689,00 |
|
TOTAL |
194.937,85 |
233.192,18 |
248.317,99 |
266.182,99 |
283.867,99 |
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
En la
Tabla 2, se observa que los costos entre el 2015 y 2019 han ido aumentando, lo
cual evidencia que la política de ahorro en la asociación, no es sostenida en
el tiempo, aspecto que es corroborado con la información mostrada en la Figura II,
acerca de la utilidad del ejercicio.
Fuente: Elaboracion propia, 2021.
Figura II: Utilidad del ejercicio de la ACOMERPH
En la Figura
II, se observa una tendencia descendente de las utilidades de los ejercicios del
2015 a 2019 de la Asociación, puesto que para el 2015 se tenía una utilidad de
S/. 85.036,10, el que va disminuyendo para los años sucesivos, obteniéndose una
utilidad para el 2019 de S/. 58.302,35. Esta disminución de la utilidad anual
genera que en la organización la política de ahorro se vea afectado.
5.5. Crecimiento organizacional
Según De la Gala, Hurtado y Arredondo (2021) el
crecimiento organizacional o empresarial es entendido como: “El incremento de
la cuota de mercado y el crecimiento de las ventas; por otro lado, en la
práctica empresarial, el crecimiento empresarial es el reflejo o resultado de las
acciones emprendedoras” (p.4), en concordancia a los autores se tiene que un
resultado de las acciones de liderazgo también se materializa en el crecimiento
de la organización, el que de acuerdo a lo mostrado en la Figura III, es el efecto
del papel del líder respecto al forjamiento de una cultura de crecimiento, la
incorporación del personal idóneo y pertinente, búsqueda de clientes faro, el
establecimiento de alianzas o redes, así como la preparación o capacitación del
personal para elevar su productividad.
Fuente: Elaboracion propia, 2021.
Figura III: Crecimiento organizacional de la ACOMERPH
En este sentido, se ha observado que
en la ACOMERPH no se demuestra crecimiento alguno, puesto que en la Asociación
no existe una política de expansión geográfica, no hay innovaciones o
generación de productos o servicios nuevos y, por el contrario, se experimenta
una disminución en la clientela por el caos y desorden que experimenta la
institución.
5.6. Creación del patrimonio gerencial
Dentro del análisis de
la eficacia del liderazgo basado en los resultados para los inversionistas, la
creación del patrimonio gerencial es relevante porque como señala Ulrich et al.
(2014), “los líderes deben forjar patrimonio gerencial, la calidad de la
gerencia de una empresa según la percibe la comunidad de inversionistas” (p.186),
ese patrimonio gerencial es logrado por los líderes a través de las acciones
que se muestran en la Figura IV.
Fuente: Elaboracion propia, 2021
Figura IV: Creación del patrimonio gerencial de la ACOMERPH
Por consiguiente, en la
ACOMERPH, la creación del patrimonio gerencial se observa con una gran
deficiencia, puesto que en la Asociación no hay una cultura organizacional
sólida, así también a los integrantes de la Junta Directiva Central no les
interesa formar sus líderes para el cambio y mejoría, si no que contratan a sus
administradores en función al grado de amistad y “confianza” que pueda existir
entre ambos.
5.7. Evaluación de la calidad de la gerencia en la ACOMERPH
A
continuación, se presenta el resultado de la evaluación de la Calidad de la
Gerencia, el cual guarda estrecha relación con la creación del patrimonio gerencial
según lo señala Ulrich et al. (2014), “la obligación de todo líder en todos los
niveles es generar y mejorar el patrimonio gerencial e incrementar el valor
para el accionista” (p.196), para lo cual el líder debe desarrollar conceptos,
preguntas y prácticas que determinan la Calidad de la Gerencia, la misma que se verifica mediante una
lista propuesta por los autores antes mencionados.
En
este sentido, se ha realizado en la ACOMERPH la evaluación de la calidad de la
gerencia, función que fue desarrollada por el Administrador Lic. Miguel
Fernández Rivera y los evaluadores fueron los miembros de la actual Junta Directiva
Central (5 miembros), así como los Presidentes de los Pabellones (10
presidentes), y los resultados que se exponen a continuación son el promedio de
las calificaciones emitidas. La herramienta utilizada para esta evaluación (propuesta
por Ulrich et al., 2014), y su resultado se presenta en el Cuadro 2.
Cuadro 2
Evaluación de la Calidad de la Gerencia
|
Concepto y Pregunta |
Practicas Indicativas Los gerentes en esta empresa… |
|
Capacidad de los empleados |
· Contratan
corrientemente a individuos considerados los
mejores. · No se sienten
amenazados por subalternos altamente calificados · Tiene fama de
contratar empleados de talento
que son codiciados por otros en la industria · Poseen un
conocimiento personal e íntimo de
la industria |
|
Dedicación de los empleados |
· Se han ganado la
confianza de los empleados en toda la organización · Conservan a los
mejores y al talento
sobresaliente de la industria · Constantemente
miden y se esfuerzan por mejorar la dedicación
de los empleados |
|
Disciplina y rendición de cuentas |
· Cumplen
continuamente las metas declaradas |
|
Aprendizaje |
· Están dispuestos
a aprender y experimentar · Son receptivos a
ideas nuevas e innovaciones |
|
Cambio |
· Hacen realidad
las cosas · Ponen nuevas
ideas en práctica rápidamente |
|
Conexión y relaciones |
·
Tiene relaciones personales con los interesados
claves afuera de la empresa, entre ellos inversionistas, clientes y proveedores. ·
Se han ganado la confianza de los interesados claves
fuera de la empresa |
|
Concentración |
·
Se concentran en unas pocas prioridades, aun
mientras cumplen muchas actividades |
|
Propiedad personal |
· Tienen un alto
patrimonio personal (sin contar el valor de su casa) en los activos de la empresa · Aseguran que la
propiedad de los accionistas se
distribuya entre un amplio abanico de empleados. |
|
Experiencia y conocimiento de la industria |
· Son capaces de
comprender y explicar el funcionamiento de la industria |
|
Patrimonio empresarial en los clientes |
· Distinguen entre
los clientes-objeto y otros clientes |
Fuente:
Ulrich et al. (2014).
Para
proceder a la calificación de la calidad de gerencia, se ha tenido en cuenta la
siguiente escala: 1 a 2: muy bajo; 3 a 4: bajo; 5 a 6: regular; 7 a 8: alto; y
9 a 10: muy alto (ideal); por tanto, en la Tabla 3 se muestran los resultados
de esta evaluación donde las calificaciones dadas por los miembros del Consejo
Directivo hacia el Administrador, en la mayoría de los ítems le dan un calificativo de Alto, pero cuando los Presidentes
de los pabellones emiten sus calificaciones, manifiestan las opciones de Regular
y Bajo.
Tabla 3
Resultados de la evaluación de la Calidad de la
Gerencia en la ACOMERPH
|
CONCEPTO Y PREGUNTA |
Miembros del Consejo Directivo |
Presidentes de Pabellones |
||
|
VALOR |
CALIFICACION |
VALOR |
CALIFICACION |
|
|
Capacidad del administrador |
8 |
Alto |
6 |
Regular |
|
Dedicación del administrador |
8 |
Alto |
6 |
Regular |
|
Disciplina y rendición de
cuentas |
7 |
Alto |
5 |
Regular |
|
Aprendizaje |
7 |
Alto |
6 |
Regular |
|
Cambio |
7 |
Alto |
4 |
Bajo |
|
Conexión y relaciones |
8 |
Alto |
6 |
Regular |
|
Concentración |
7 |
Alto |
5 |
Regular |
|
Propiedad personal |
7 |
Alto |
4 |
Bajo |
|
Experiencia y conocimiento
de la industria |
8 |
Alto |
5 |
Regular |
|
Patrimonio empresarial en
los clientes |
8 |
Alto |
5 |
Regular |
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
En los
resultados obtenidos, este aspecto se puede analizar del siguiente modo; que el
Administrador es contratado por los Miembros del Consejo Directivo, como un
personal de confianza y que jerárquicamente el administrador responde a las
órdenes de ellos, todas las actividades que éste realiza está en función a los requerimientos de los directivos; lo cual es uno de los
graves errores observados en la organización, puesto que no se tiene una idea o
una perspectiva empresarial, teniendo como líder al administrador, quien debe formular
las estrategias gerenciales para hacer frente a la competencia, al entorno y
sobre todo satisfacer a los clientes.
Respecto
a los estudios que fueron tomados como antecedentes, para el caso de Hernández (2013), quien en su investigación “El liderazgo
organizacional: una aproximación desde la perspectiva etológica”, plantea que
el liderazgo surge como una posibilidad clara de fomentar relaciones humanas
centradas en las diferentes vertientes relacionales; cultura, comunicación,
comunidad, axiología, y finalmente etología. Planteamiento que es compartido
desde el punto de vista que el liderazgo debe fomentar relaciones humanas,
entendiéndose estas como el conjunto de interacciones que realizan las personas
de un contexto social o una organización para el desarrollo de la misma.
Este
aspecto, al ser vinculado con lo que sucede en la ACOMERPH, se evidencia que no
se está cumpliendo, porque esta organización no muestra un desarrollo
organizacional, más por el contrario
con el transcurrir del tiempo viene cayendo en una crisis organizacional, económica, financiera y gerencial, tal
como se aprecian en los resultados de los ítems
precedentes.
También
se tiene a Villalón (2014), quien en su
investigación: “El liderazgo motivacional como agente motivador de un establecimiento
municipal”; sostiene que una comunicación transparente y permanente es uno de los elementos basales y centrales de la
interrelación docentes-directivos para gestionar, así como movilizar
transformaciones en el proyecto educativo. De esta investigación, es
fundamental la consideración del liderazgo motivacional como agente para generar
la movilización de transformaciones, partiendo que el líder debe cumplir su rol
preponderante de: Iniciación, integración, dominio, reconocimiento y producción;
los mismos que sirvan de ejemplo, al igual que motivación a los demás, y mediante
los cuales pueda moldear a los integrantes de su grupo. Aspectos estos que no
se han observado en el contexto de la ACOMERPH.
Del
mismo modo, Montiel (2012) en su estudio:
“Liderazgo transformacional del directivo y el desempeño laboral de los
docentes en el nivel de educación primaria”, concluye que, a mayor liderazgo
transformacional del gerente educativo, mejor será el desempeño laboral de los
docentes y viceversa. Conclusión que es coherente con los postulados teóricos
acerca de liderazgo, y que los integrantes de la ACOMERPH, en especial los del
Consejo Directivo, deberían de internalizar para así poder transformar sus
debilidades y amenazas en fortalezas y oportunidades.
Conclusiones
Muchas organizaciones como la Asociación de
Comerciantes del Mercado Ráez Patiño de Huancayo (ACOMERPH), aun no comprenden
e internalizan que el rol del líder eficaz es trascendental en la consecución
de resultados ideales para la organización, entre esos están los relacionados a
los inversionistas, que fundamentalmente está orientado a que el líder
desarrolle estrategias para aumentar el valor de las acciones en forma continua,
previsible y duradera.
Para el caso de estudio, no se ha abordado una
organización que cotiza sus acciones en la bolsa de valores, por lo que se contextualizó
y analizó considerando las siguientes dimensiones: Un análisis financiero, con
el fin de evaluar la rentabilidad de la organización, la gestión de costos, el
crecimiento organizacional, la creación del patrimonio gerencial y la
evaluación de la calidad de la gerencia; de los cuales no se han tenido
resultados satisfactorios y alentadores a raíz de no desarrollarse un liderazgo
eficaz; por lo tanto, los integrantes de la ACOMERPH deberían desarrollar sus
actividades desde el punto de vista empresarial y con la dirección de un líder
que los encamine a que el valor de sus “acciones” y/o “aspecto financiero-contable”
crezca y se fortalezca.
De acuerdo al análisis financiero de rentabilidad, se
determinó que la ACOMERPH no está siendo liderado con eficacia, a razón que
desde el año 2015 hasta el 2019 se observa una tendencia decreciente en los
ratios evaluados, lo cual demuestra que la Asociación no es rentable y que no
posee una buena capacidad para aprovechar sus recursos y generar ganancias o
utilidades, esto es lograr resultados ideales para los inversionistas, más aun considerando
que el aspecto financiero es un factor crítico de éxito para una organización
puesto que éste le proporcionará los recursos necesarios para que puedan
desarrollarse organizacionalmente, emprender un crecimiento, generar creación
del patrimonio gerencial, y sobre todo cumplir sus objetivos organizacionales;
por lo que, deberían capacitar a su administrador a fin de conducir de una
mejor forma a la ACOMERPH.
Los resultados obtenidos en la evaluación de la
Calidad de la Gerencia, confirman el deficiente liderazgo en la organización,
puesto que el calificativo obtenido hacia el administrador, por parte de los
Presidentes de Pabellones, es de regular y bajo se cree son los más certeros; en este sentido, la Asociación
debe trabajar sinérgicamente y actuar sistémicamente, y para lo cual debe contar
con un líder eficaz con atributos y cualidades tendientes a lograr resultados
ideales para los inversionistas; además, se debe institucionalizar la formulación
de evaluaciones continuas, que les proporcione la información necesaria de las
capacidades que poseen, con la finalidad de afrontar las dificultades; y sobre
todo suministren datos sobre el cumplimiento de objetivos organizacionales.
Asimismo, la evaluación de la Calidad de la Gerencia
es trascendental porque informa si la relación del líder con los integrantes de
la organización es la adecuada y sobre todo si éste está cumpliendo con su rol
efectivo de liderazgo. En ese sentido, la ACOMERPH debería tomar acciones
inmediatas porque el resultado de dicha evaluación no es la adecuada.
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