Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXVII, No. 4, Octubre - Diciembre 2021. pp.
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Factores críticos
de éxito y su impacto en la Gestión de Proyectos empresariales: Una revisión
integral
Melendez, Jesus R.*
El Salous,
Ahmed**
Resumen
Actualmente los
procesos de gestión empresarial se han focalizado en promover
eficientes procedimientos organizacionales basados en métodos tradicionales y
marcos agiles de trabajo, junto a la toma de decisiones integrales, las cuales
en las primeras fases de la ejecución de los proyectos contribuyen al
desarrollo exitoso de sus metas empresariales. Este paper
presenta un resumen completo de la literatura reciente sobre los factores
principales que inciden en el contexto del desempeño de proyectos dentro de
organizaciones empresariales.
El objetivo principal se
focalizó en identificar los factores involucrados en el desempeño exitoso de la
gestión de proyectos. La metodología se basó en el protocolo de una revisión sistémica
de literatura con nivel descriptivo. Los resultados se agrupan en factores
clave recurrentes involucrados en la gestión exitosa de proyectos, como el
tiempo, los costos, la calidad y la capacidad de gestión. Se concluye, que la
gestión de proyectos de la mano de sus gerentes deberá focalizarse en nuevos
elementos relacionados con el liderazgo, la gestión del conocimiento,
estrategias de flexibilidad laboral, ética gerencial, y la moral del equipo de
colaboradores para garantizar el éxito de sus operaciones. Estos resultados encontrados podrán
ser utilizados como fuente de referencia para futuras investigaciones
relacionadas.
Palabras clave: Gestión de proyectos;
estrategias; metas empresariales; organizaciones; gerencia.
Critical success
factors and their impact on business Project Management: A comprehensive review
Abstract
Currently, business management processes have focused on promoting
efficient organizational procedures based on traditional methods and agile work
frameworks, together with comprehensive decision-making, which in the early
phases of project execution contribute to the successful development of their
projects. business goals. This paper presents a comprehensive summary of the
recent literature on the main factors influencing the context of project
performance within business organizations. The main objective was focused on
identifying the factors involved in the successful performance of project
management. The methodology was based on the protocol of a systemic literature
review with a descriptive level. The results are grouped into key recurring
factors involved in successful project management, such as time, costs,
quality, and manageability. It is concluded that project management in the
hands of its managers should focus on new elements related to leadership,
knowledge management, labor flexibility strategies, managerial ethics, and the
morale of the team of collaborators to guarantee the success of their
operations. These results found may be used as a reference source for future
related research.
Keywords: Projects management; strategies; business goals;
organizations; management.
Introducción
La dinámica
para desarrollar los proyectos comprende una serie de consideraciones en el
proceso de planificar los mismos, se destacan el costo, el tiempo, el desempeño
técnico y la satisfacción del cliente (Thi y Swierczek, 2010). Estos elementos, son
parte del proceso gerencial involucrado en la elaboración de estrategias y
planes de control que inciden en el alcance de las metas y del éxito de la
organización (Ramos-Soto et al., 2020).
Asimismo, existen
factores de éxito involucrados en la gestión del proyecto y en la gerencia del
cambio que involucran al personal o empleados de las distintas áreas
funcionales o de la operación de los proyectos (Pollack y Algeo,
2016). Esta
tendencia organizacional se conecta con la toma de decisiones (Sánchez, Sánchez
y Escribá, 2010), y representa un factor determinante en el éxito de las
organizaciones dedicadas a la implementación de proyectos.
Existe una
complejidad inmersa en la gestión de los proyectos (Spalek, 2014), determinada por la
articulación de las estrategias de la organización. Por lo tanto, los eventos
resaltantes en la gerencia empresarial se representan por la articulación de procedimientos,
factores humanos, problemas externos y las decisiones, las cuales en las
primeras fases tienen mayor impacto en la práctica organizacional relacionada con
el alcance de objetivos (Alias et al., 2014; Cervantes et al., 2020). En este orden de ideas la
planificación del proyecto abarcará el desarrollo de la organización, y control
de los procesos junto a factores involucrados con el desempeño óptimo de las
actividades que están definidas en cada una de las etapas del ciclo de vida del
proyecto.
Los factores
definidos como críticos, actúan de forma congruente en el desempeño del
proyecto, estos abarcan una diversidad compleja de elementos que se sitúan en
la motivación del personal para alcanzar los objetivos dentro del cronograma,
el presupuesto, la adopción de nuevas tecnologías, criterios de desempeño, y
todo un sistema productivo enganchado a los stakeholders
(Radujković y Sjekavica, 2017; Vega
et al., 2020), los cuales permiten cumplir con el tiempo, costos y la calidad
establecida en la gestión de las fases de ejecución del proyecto. Desde esta
perspectiva se suma la comunicación, un factor fundamental dentro de las
estructuras organizacionales para conectar los distintos procesos, mejorando el
rendimiento de los mismos (Hernández, Cogco y Gómez, 2020; Baquero y Cárdenas,
2020).
Por lo tanto, la
gestión exitosa de los proyectos empresariales depende de la acertada
conjugación de los procesos centrales del negocio, ubicados en el nivel
estratégico (Oroujia, 2016), y de la supervisión de los factores considerados como
críticos. Este escenario sienta las bases para una gestión del proyecto
aplicable en cualquier tipo de organizaciones estructuradas de manera
estratégica (Brown, Bocken y Balkenende, 2020), y en correspondencia con
las necesidades de mejor rendimiento y maximización en la posibilidad de éxito
(Osorio et al., 2014).
En este contexto
complejo, se presenta un resumen completo de la literatura reciente sobre los
factores críticos que inciden en el desempeño exitoso de proyectos dentro de
organizaciones empresariales.
Por lo tanto, la pregunta de investigación comprendió: ¿Cuáles son los
factores críticos de éxito que son responsables de lograr el éxito en la
gestión de proyectos desde un alcance general? El objetivo principal de esta
investigación se focalizó en identificar los factores críticos involucrados en
el éxito de la gestión de proyectos. La metodología aplicada es del tipo de
revisión sistemática de la literatura, con nivel descriptivo. Se consideraron
revistas indexadas en las bases de Scopus,
WoS, y otras; los resultados
se presentan en tablas de contenido a partir de las categorías definidas como, i) Aportes de la gestión de
proyectos y su impacto organizacional; y, ii) Complejidad en la Gestión de
Proyectos: Perspectivas gerenciales.
1.
Metodología
Al seguir las
recomendaciones de Siddaway, Wood y Hedges (2019), sobre una revisión sistemática de
información cualitativa, con nivel exploratorio-descriptivo, se consideraron
los procesos de planificación, conducción, organización y presentación, de la
meta-síntesis desde los criterios básicos comunes que aportaron los
investigadores acerca del fenómeno de estudio relacionado con los factores de
éxito involucrados en la gestión de proyectos.
Así, para iniciar
la planificación, se formuló la pregunta de investigación en torno a saber ¿Cuáles son
los factores críticos de éxito que son responsables de lograr el éxito en la
gestión de proyectos desde un alcance general? desde las perspectivas de los
investigadores en áreas temáticas a la gestión de proyectos. Esta interrogante
condujo la selectividad de los autores y a la propuesta actualizada en función
de las categorías: i) Aportes de la gestión de proyectos y su Impacto
Organizacional, y ii) Complejidad en la Gestión de Proyectos: Perspectivas
gerenciales.
Para recabar la
información se consideraron las publicaciones de papers de revistas indexadas de SCOPUS,
WoS y otras bases, utilizando
estrategias de búsqueda booleana para
encontrar desde palabras clave, los papers
de interés para esta investigación; esta búsqueda esta definidas por Bramer et
al. (2018). La revisión narrativa sistemática, comprendió la formulación de las
subcategorías para cada categoría principal las cuales fueron presentadas en
tablas de resumen de contenido. La meta-síntesis fue ordenada en cuadros de
contenido según lo propuesto por Lachal et al. (2017), estas presentan las
subcategorías de mayor dominio descriptivo en las consultas coincidentes, lo
cual permitió la triangulación de las fuentes y legitimación de los autores.
2. Aportes de
la gestión de proyectos y su impacto organizacional
Los gerentes de
proyecto juegan un importante papel en la dirección exitosa de los proyectos
independientemente de la complejidad y del tamaño de sus stakeholders (Jałocha et al., 2014). Los beneficios cuantificables que
alcanza la gestión de proyectos de la organización están relacionados con el
éxito atribuido a la práctica de inversiones económicas, dentro de la ejecución
de las actividades del desarrollo del proyecto, sea industrial, áreas
inmobiliarias o de cualquier área de producción de bienes y servicios. De esta
manera, si la gestión de los beneficios y la del proyecto se unen, la
probabilidad del éxito para la implementación, así como la puesta en marcha de
la operación final se ve aumentada en términos del cumplimiento de lo
planificado (Papke-Shields y Boyer-Wright, 2017) y, por lo tanto, de un mejor
desempeño del proyecto y de la organización (Badewi, 2015).
Estas consideraciones
son descritas por Zwikael, Chih y Meredith (2018), como una alternativa estratégica
que permite establecer beneficios objetivos, basados en costos operativos reducidos,
los cuales contribuyen a la mejora a largo plazo del desempeño organizacional
luego de la finalización del proyecto, lo cual puede establecer nuevas
inversiones del proyecto, una dirección clara de la gestión del mismo y, por lo
tanto, un mejor desempeño del proyecto y mayor beneficio para la organización.
Según lo
establecido por Gomes y Romão (2016), aquellas organizaciones con estructuras
rígidas tradicionalmente burocráticas, no pueden responder de manera efectiva
al entorno que exige la implementación de las mejores prácticas de la gerencia
empresarial. Es por ello, que la administración de los proyectos incluye varios
procesos conjuntos que deben ser gestionados de forma integrada, para
garantizar aportes traducidos como beneficios a todos los grupos de interés
involucrados, desde los dueños, inversionistas, proveedores, comunidades, y
toda la estructura organizacional involucrada.
La gestión de los
proyectos actúa sobre la evaluación y control de los indicadores para el dominio
del tiempo, de los costos asociados a la operación, y la calidad (Keshk,
Maarouf y Annany, 2018),
e incluyen además
la gestión de riesgos del proyecto, la cual evita muchas pérdidas económicas,
físicas, ambientales, al implementar medidas y las normativas legales (Legg et
al., 2015). Esta
sincronización de procesos, está relacionada con el alcance de metas y
objetivos de la organización, en cualquiera de sus fases de desarrollo, así
como la puesta en marcha de las operaciones industriales.
Otros beneficios
para la organización que desarrollan e implementan proyectos sean de inversión
o del tipo social, están determinados por los escenarios donde se desarrolla un
diseño de planificación estratégica, conforme a la política general de la
organización de proyectos, y que a su vez permitan identificar las
oportunidades y riesgos operativos en la gestión de proyectos.
En esta dirección
gerencial, se incorporan los procesos de auditorías interna que permiten a la
gerencia mejorar los controles internos de la organización, debido a que
involucran las operaciones, los informes y el cumplimiento de las metas
declaradas en otras áreas de gran importancia como las financieras y
administrativas (Chang et al., 2019). Es así como autores como Barros y
Oliveira (2017),
perfilan la necesidad de evaluar la situación financiera y las condiciones
inciertas que pueden afectar el cumplimento de las etapas del proyecto. En este
mismo contexto, se incorpora el talento humano disponible para el aporte de
conocimientos innovadores, adecuados a las nuevas realidades emergentes y los
desafíos del entorno organizacional, que ha de responder a la gestión de
proyectos desde la capacidad organizativa.
Otros aportes
presentados por Martins y Kunc (2015), establecen que las organizaciones
encargadas de desarrollar proyectos, han demostrado un comportamiento flexible
en la consideración de estrategias y técnicas involucradas en la gestión de
proyectos, con el fin de poder conseguir cerrar la brecha entre la
planificación y ejecución de la estrategia, así como garantizar a su vez, una
mayor efectividad hacia las prácticas orientadas al éxito del proyecto.
Por otra parte, la complementariedad del enfoque de gestión de proyectos
conduce al éxito organizacional, al proporcionar una forma flexible de la
mejora continua de la calidad y la producción efectiva/eficiente. Los
beneficios para la organización se identifican en la estructuración de las
actividades, la asignación de los recursos, y los plazos establecidos para
guiar los procedimientos en el desempeño de las tareas. Un aspecto
significativo tiene que ver con el aprovechamiento de la tecnología y la
adaptación al entorno externo para poder impulsar los procesos organizacionales
(Boscán y
Sandrea, 2020), y orienten los desempeños del talento humano para cumplir con los requisitos,
los costos, los riesgos, el tiempo de ejecución, así como la relación con sus stakeholders (Santos y Varajão,
2015; Davis, 2017).
Un factor de éxito adicional en la gestión del proyecto, que se considerada
como beneficioso para la organización, lo representa la Sostenibilidad,
propuesta por Silvius y Schipper (2014), en el esquema propositivo de la
prosperidad del negocio, debido al mantenimiento de prácticas de impacto, en
diferentes niveles que comprenden desde la gestión del tiempo, el presupuesto y
la calidad; hasta la gestión social, ambiental y económica, así como el
reconocimiento de la complejidad, al asumir todos estos escenarios en torno al
cambio de mentalidad del gerente del proyecto.
Así, se comprende el interés del conocimiento emergente en la gestión de
proyectos, como campo aplicativo de investigación en la idea de predecir los
enfoques futuros para las organizaciones. Esto afianzado en los razonamientos
de Uchitpe, Uddin y Lynn (2016), quienes destacan que este campo del conocimiento
gerencial, es capaz de predecir el futuro desde la aplicabilidad de la gestión
de proyectos, frente a la capacidad gerencial bien equipada, lo cual indica que
el aprendizaje, la capacidad y el conocimiento puede ayudar a resolver las
complicaciones esperadas.
En este orden de ideas, la gestión de proyectos representa en la
organización una plataforma accesible para optimizar sus operaciones dentro de
los criterios de costos, tiempo y calidad, las cuales se articulan con las
experiencias productivas con soporte en la calidad, la participación del
empleado en la toma de decisiones de la organización, y su compromiso
empresarial, así como en conjunto conectarse a la relación con los stakeholders internos, como el personal
de las distintas áreas o procesos de la organización; y los stakeholders externos, como clientes y
proveedores. A continuación, se
presentan en el Cuadro 1, las principales categorías recurrentes encontradas en
la revisión de la literatura.
Cuadro 1
Resumen de la categoría: Aportes de la gestión de
proyectos y su Impacto Organizacional
|
Subcategorías Recurrentes |
Subcategorías Recurrentes |
Subcategorías Recurrentes |
|
Gestión del tiempo. Gestión social, ambiental y económica. Beneficios para los interesados en el
proyecto. Superación de brechas entre la
planificación y ejecución de la estrategia. Sistema de inversiones. |
Toma de decisiones. Capacidad
cognitiva del equipo, costos, calidad y seguridad. Coordinación del talento humano,
tiempo, costos, calidad, seguridad, herramientas y técnicas innovadoras. |
Trabajo de equipo, recursos, ética del
proyecto, control, comunicación, gestión de riesgos y seguridad. Participación de las partes
interesadas, aprendizaje organizacional, tiempo, costo, calidad y
sustentabilidad. Mejora continua y producción
efectiva/eficiente. |
Fuente. Elaboración
propia, 2021.
En este contexto complejo, basado en la integración articulada de los
procesos definidos en la organización de proyectos, entendiéndose a todos
aquellos que forman parte de los niveles estratégicos, funcionales y de
operación, pudiéndose citar los administrativos, de planificación estratégica,
calidad, ingeniería, procuras, entre otros, se puede identificar una gran participación
de elementos clave diferenciados, que son gestionados por los gerentes de
proyectos con el fin de establecer controles y mejoras productivas evidenciadas
en el cumplimiento de los objetivos planificados.
Este plano de actuación gerencial, permite que la gestión de proyectos se
focalice en establecer manejos coordinados y planificados de los tiempos de
ejecución de las actividades de cada ítem
programado, al igual que todo un sistema metódico basado en prácticas
tradicionales; y en otros casos, mezclas con marcos agiles de trabajo que
persiguen la optimización de sus operaciones dentro de los criterios de costos,
tiempo y calidad, junto con el compromiso de actuar en equilibrio con sus stakeholders internos y externos.
Estos criterios atraen resultados positivos en el presente y hacia el
futuro de la gestión del proyecto en desarrollo, al superar los obstáculos, así
como desafíos de equipos, recursos, ética del proyecto, método de control
adecuado, eficiente comunicación, y gestión de riesgos (Nusari et al., 2018).
3. Complejidad
en la Gestión de Proyectos:
Perspectivas gerenciales
Los factores y condiciones que se manejan en las organizaciones, a través
de la gestión de los proyectos generales, de inversión o de corte social,
permiten ampliar la comprensión de procedimientos y enfoques de apoyo para la
gestión de proyectos en las distintas ramas de las ciencias de ingeniería,
proyectos de construcción de áreas industriales, y no industriales. Asimismo,
señalan Yugue y Maximiano (2012), que la complejidad de un proyecto se puede
medir en términos de su grado de novedad, sus interdependencias, y las
tecnologías involucradas en sus procesos de implementación en la obra (Pérez et al., 2020). En este
escenario complejo, las competencias del gerente de proyecto y de sus
colaboradores, representan un factor clave para mejorar el desempeño de cada
uno de sus procesos organizacionales y su relación con los stakeholders internos o externos (De Moura, Janes
y Demoner, 2018).
Algunos autores consideran que la gestión de proyectos, liderada por el
gerente y su equipo, es un factor clave para alcanzar el éxito del proyecto
desde un enfoque integral. Según Armenia et al. (2019), las
prácticas corporativas, políticas, recursos, orientación del ciclo de vida,
participación de las partes interesadas, aprendizaje organizacional, son
metodologías gerenciales, que destacan el creciente interés de proporcionar un
impacto en las organizaciones al posicionarse de los factores clave, que pueden
generar el mejoramiento interno y externo de la organización desde el punto de
vista social, económico, ambiental, manteniendo la combinación óptima de
tiempo, costo y desempeño de calidad, de los productos entregados en sus áreas
de administrativas, ingeniería, construcción, así como la puesta en marcha de
los proyectos.
Las perspectivas gerenciales avanzan hacia la identificación de otros
factores considerados como críticos y complejos, y que impactan en el éxito de
la gestión de proyectos, mismos que se consolidan en la atención a la
sostenibilidad. Las conclusiones presentadas por Koke y Moehler (2019), entregan
las bases teóricas de técnicas de gestión para los objetivos de sostenibilidad.
Los conceptos de sostenibilidad en sus dimensiones económica, ambiental y
social, muestran un valor significativo en los proyectos de construcción (Stanitsas,
Kirytopoulos y Leopoulos, 2021), lo cuales conforman un escenario complejo para la
gestión, así como avance de los proyectos.
Las propuestas para la medición tradicional del desempeño del proyecto,
promueven el método de gestión del valor ganado para rastrear el desempeño de
la sostenibilidad en los proyectos sostenibles. Otros hallazgos encontrados y
desarrollados por Kivilä, Martinsuo y Vuorinen (2017), establecen
que la gestión sostenible de proyectos se implementa utilizando indicadores que
abarquen los mecanismos de control para diferentes dimensiones de
sostenibilidad, aprovechar las oportunidades de innovación, y así promover la
sostenibilidad económica, ambiental y social, como un todo que mejora la
rentabilidad general de la organización.
En este sentido práctico, la complejidad del manejo del proyecto centra su
interés en otros factores críticos ya mencionados como los criterios de costos,
calidad junto a la seguridad, y el manejo de los riesgos, los cuales pueden
afectar el éxito del proyecto si no se tiene en cuenta los aspectos de la
complejidad administrativa del mismo (San Cristóbal, 2017). Por lo tanto, el éxito de
la gestión del proyecto es compleja por las múltiples dimensiones que
intervienen en el desarrollo de las actividades planificadas, y se centra en la visión
integral de la gerencia (Melendez et al., 2018).
Otras dimensiones según Varajão (2016), determinaron que la conducción del
proyecto se basaba en tres factores críticos definidos como el alcance, el
tiempo y el costo. Estas tres dimensiones y su valoración, indican el grado de
eficiencia, así como efectividad de la ejecución del proyecto.
Según la propuesta de San Cristóbal et al. (2018), la perspectiva gerencial puede
influir en las formas de abordar la organización para cumplir con la planificación
establecida, al tiempo de considerar la interacción con los factores
involucrados con una gestión de éxito, estos abarcan la coordinación del
talento humano, las experiencias y la selectividad de criterios vinculados al
tiempo, costos, calidad, seguridad, y la aplicación de herramientas, técnicas
innovadoras, como también sistemas de información e informáticos (Efe y Demirors, 2019), en la
estructura global de la red del proyecto.
Los aportes de Vrchota et al. (2021), sobre los factores críticos de éxito
en la gestión de proyectos en empresas manufactureras, muestran que las
empresas consideran al liderazgo, las experiencias, los empleados y la
flexibilidad laboral; mientras que la sostenibilidad de los proyectos, es un
factor determinante en las pequeñas y medianas compañías; y finalmente, las
empresas del sector de energía llamadas industria 4.0 hacen hincapié en las
finanzas como factor importante que decide la implementación de los proyectos.
Otros resultados presentados por Bjorvatn y
Wald (2018), destacan que existe una alta correlación entre el éxito del
proyecto y la flexibilidad como uno de los parámetros del éxito del proyecto.
Estos investigadores, presentan el concepto de capacidad de absorción a nivel
de equipo, y establecen el papel como mediador entre la complejidad del
proyecto y el éxito de la gestión del proyecto. La capacidad de absorción a
nivel de equipo, es fundamental para una gestión exitosa del proyecto, pero
también que la capacidad de absorción solo puede compensar parcialmente el
impacto dañino de la complejidad del proyecto.
En este escenario se retoma el término de las interfaces e
interdependencias en la gestión de proyecto. Según Stretton (2016), existe la
prioridad de vincular los componentes de un proyecto, a fin de integrarlos
desde la mirada sistémica. Los procesos del proyecto no son entidades
independientes, puesto que su éxito o el fracaso no está estrictamente bajo el
control único del gerente y su equipo del proyecto (Gracia y Melendez, 2019), se consideran otros factores como la falta de
apoyo y participación del personal, la definición de objetivos conflictivos, y
otros problemas contextuales en el dominio de la alta dirección (Too
y Weaver, 2014).
De allí, que los procesos de gestión de los proyectos complejos consideran
todo un sistema de interacción organizacional conformado por un canal de
comunicación efectivo, miembros del equipo involucrados durante la etapa de
diseño, planificación y control de actividades, gestión de riesgos y todas las
estrategias comerciales (Ismail, Yusuwan y Baharuddin, 2012). De igual
manera, las investigaciones llevadas por Wu et al. (2017), contribuyen a
priorizar un entorno de comunicación dentro de las organizaciones, compuesto
por la voluntad de comunicar y la comunicación formal, las cuales se asociaron
positivamente con el éxito del proyecto e implementación de los proyectos y la
completación de sus etapas.
Otros resultados presentados por la investigación realizada por Gunduz y
Yahya (2018), se basaron en identificar y analizar los factores que han estado
afectando el éxito, así como el fracaso de los proyectos de construcción; en
este sentido, la capacidad técnica de la empresa, el alcance y la definición
del trabajo se clasificaron como los factores más importantes. De igual manera
otras categorías han sido consideradas, como la complejidad del cronograma, del
alcance y la complejidad del costo/recurso (Mirza y Ehsan,
2017), evaluados dentro del proceso de gestión del proyecto.
Tal como señalan Ramlee et al. (2016), la efectividad y la
calidad pueden verse afectadas si las escalas de tiempo no se ajustan a los
cronogramas establecidos dentro de la planificación del proyecto. Igualmente,
la aplicación de metodologías como el Project
Management Office (PMO), integran los procesos y mejoran la eficiencia de
los gerentes de proyectos (Widforss y Rosqvist, 2015), sin descartar la
perspectiva de la gobernanza corporativa (Joslin y Müller, 2016), y del método
de acción del gerente, el cual influye en el cumplimiento de la planificación
de los demás factores de éxito involucrados en el proyecto (Abubakar
et al., 2018). A continuación, se presentan en el Cuadro 2, las
principales categorías recurrentes encontradas en la revisión de la literatura.
Cuadro 2
Resumen de la categoría: Complejidad en la Gestión de
Proyectos: Perspectivas gerenciales
|
Subcategorías Recurrentes |
Subcategorías Recurrentes |
Subcategorías Recurrentes |
|
Competencia técnica de la
organización. Sostenibilidad evaluación y monitoreo. Trabajo en equipo, capacidad
gerencial. Visión de futuro, aprendizaje y
conocimiento. |
Gestión de recursos. Ética del
proyecto. Gestión de la Comunicación. Relación con stakeholders internos y externos. Gestión de riesgos y seguridad. |
Participación de las partes
interesadas en los procesos para la toma de decisiones. Aprendizaje
organizacional, tiempo, costo, calidad y sustentabilidad. Planificación y gestión de
estrategias. |
Fuente. Elaboración
propia, 2021.
Estas subcategorías resumidas en el Cuadro 2, determinan la actuación
compleja que se establece en la Gestión de los proyectos, basados en la
sumatoria de elementos que contemplan una gestión estratégica en todos los
procesos involucrados, desde la ejecución de proyectos hasta la entrega de sus
productos esperados por el cliente contratante.
La gestión de Proyectos, se presenta como un gran método sistemático
personalizado desde las perspectivas de los directores y gerentes, los cuales
deben considerar un complejo ambiente, exigidos por los requerimientos del
cliente de espacios públicos o privados, junto con otros escenarios basados en
otras variables externas en ámbitos sociales, económicos y políticos, así como
de forma general con una también compleja interacción con stakeholders internos de la organización, sin descuidar las
relaciones con otros grupos de participación externa con la misma, como las
sociedades, proveedores, entre otros.
Las investigaciones destacan finalmente que la gestión de proyectos, se ha
convertido en una disciplina holística contextual, conductual y fundamentada en
la competencia técnica, cuyas tendencias futuras son convincentes y apegadas a
la estrategia organizacional (Melendez
et al., 2021). Por lo tanto, la perspectiva gerencial sigue avanzando
al reconocimiento de los diferentes factores que hacen compleja la ejecución de
la práctica de gestión de proyectos, y al mismo tiempo, se establecen medidas
para dirigir los factores que favorecen el eficiente desarrollo, como también
ejecución de proyectos generales de cualquier tamaño, sean en áreas de
emprendimientos y proyectos de pequeñas y medianas empresas, que se enfocan en
la sostenibilidad (Vega,
Bautista y Martínez, 2020), hasta grandes empresas dedicadas a la construcción (Lima
et al., 2021).
4. Resultados y discusión
Los resultados obtenidos están determinados por las subcategorías de mayor
dominio descriptivo, como son el tiempo, la calidad, el costo y la capacidad
gerencial, las cuales han sido encontradas en la selección de los paper analizados; a continuación, se
presentan en forma resumida en el Cuadro 3 de análisis de contenido.
Cuadro 3
Factores críticos recurrentes en la Gestión exitosa de
Proyectos
|
Sub categorías |
Impacto
en la gestión del proyecto |
Contexto Organizacional |
|
Tiempo |
Esta subcategoría fue
valorada desde el punto de vista de la gestión en el control de las tareas.
Los resultados establecen la importancia de los requerimientos del tiempo los
cuales han de tener holguras en la planificación. La eficiencia en el control
se optimiza con el ajuste del cronograma de actividades planificadas en la organización
con la ejecución eficiente de las estrategias. |
Procesos Organizacionales en la
eficiencia de los procesos. |
|
Calidad |
La subcategoría calidad se
argumentó por los autores, como un factor crítico en la gestión de proyectos
para la prosperidad del negocio, por lo tanto, su reconocimiento gerencial
estriba en la mejora continua en el nivel micro de la organización, lo que
significa que es una decisión vital en el alcance eficiente de los objetivos
planificados que asegura la sustentabilidad en los procesos, considerando los
aspectos sociales, económicos y ambientales. |
Procesos Organizacionales y
participación de los stakeholders. |
|
Costo |
Esta subcategoría fue
recurrente y se direcciona hacia la evaluación y control de presupuestos y de
las inversiones de forma congruente con la gestión estratégica de las
operaciones de la organización. La evaluación de la incertidumbre financiera
y el ajuste a la calidad de los procesos están presentes para alcanzar altos
desempeños en la gestión del proyecto. |
Enfoque sistémico. Contexto
financiero. |
|
Capacidad gerencial |
La manifestación directiva
del gerente, se manifiesta en su hacer técnico profesional. El desempeño
gerencial se precisa en la aplicación de métodos y técnicas innovadoras,
basadas en sistemas de información gerencial para el beneficio de las partes
interesadas. Los líderes en la gestión de los proyectos se focalizan en la
calidad y reducción de costos los cuales influyen de manera crítica en el
éxito de los proyectos, en un marco de participación y desarrollo de
proyectos sustentables con el ambiente, y la rentabilidad de la organización.
Adicionalmente se evidencia la focalización en el control de recursos,
capacidades para el apoyo, participación del personal en la toma de
decisiones dentro de la aplicación de la gestión estratégica. |
Procesos Organizacionales y gestión
del talento humano. |
Fuente. Elaboración
propia, 2021.
Conclusiones
El desarrollo de esta revisión sistémica, partió de la siguiente pregunta
de investigación: ¿Cuáles son los factores críticos de éxito que son
responsables de lograr el éxito en la gestión de proyectos desde un alcance
general? Esta investigación permitió responderla identificando los Factores
Críticos de Éxito que se mencionaron con mayor frecuencia en los estudios teóricos
revisados y contrastados.
A partir de los resultados este paper
presenta tres aportes originales que pueden servir como base a investigaciones
relacionadas. La primera contribución, es reunir los factores críticos de éxito
más citados en la literatura internacional en un solo estudio. El segundo
aporte, de este estudio es relacionar los factores críticos de éxito que se
encuentran en la literatura con dos categorías relacionadas al aporte de la
gestión de proyectos y su impacto organizacional, así como la actuación
compleja de la gerencia de proyectos desde una perspectiva gerencial, ambas
considerando proyectos generales con descripción de los avances actuales. El
tercer aporte significativo de este estudio, es la identificación de los
principales factores críticos de éxito que son realmente importantes para
explicar el éxito de la gestión de proyectos.
La gestión de proyectos, constituye un componente organizacional de
decisiones importantes para cualquier campo del conocimiento. Los resultados
establecieron cuatro factores críticos de costo, tiempo, calidad y capacidad
gerencial, que deben estar respaldados desde el proceso de la planificación,
junto a la aplicación de prácticas adicionales, que permitan abordajes
integrales basados en la responsabilidad social corporativa, así como en la
sustentabilidad de los proyectos en áreas económicas, sociales y, ambientales.
Esta investigación, aunque presenta un aporte actualizado en el área de
gestión de proyectos, no abarca todas las áreas de desarrollo de proyectos de
inversión y sociales, por lo que se invita a continuar en otras líneas
relacionadas a la gestión individual de proyectos, desde la aplicación de
metodologías mixtas, tradicionales y agiles, así como contrastar resultados.
Las futuras investigaciones, deberán abordar la complejidad de elementos
organizacionales emergentes, necesarios para visualizar el alcance de los
objetivos de la organización, los cuales deberán ser monitoreados en las
distintas etapas del proyecto, desde la visualización, conceptualización, el
desarrollo de las ingenierías, la implementación, y la etapa de
desmantelamiento, según la perspectiva de las partes interesadas. De igual
forma, también deberán considerarse el aprendizaje continuo basado en el
fortalecimiento de las competencias de los empleados de la organización y del
uso de herramientas tecnológicas de la información, las cuales están
permitiendo optimizar los resultados exitosos en los proyectos.
Referencias bibliográficas
Abubakar, A. M., Elrehail, H., Alatailat, M. A., y
Elçi, A. (2018). Knowledge management, decision-making style and organizational
performance, Journal of Innovation &
Knowledge, 4(2), 104-114. https://doi.org/10.1016/j.jik.2017.07.003
Alias, Z., Zawawi, E. M.
A., Yusof, K., y Aris, N. M. (2014). Determining critical success factors of
project management practice: A conceptual framework. Procedia - Social and
Behavioral Sciences, 153, 61-69. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.10.041
Armenia, S., Dangelico, R. M., Nonino, F., y Pompei,
A. (2019). Sustainable project management: A conceptualization-oriented review and
a framework proposal for future studies. Sustainability,
11(9), 2664. https://doi.org/10.3390/su11092664
Badewi, A. (2015). The impact of project management
(PM) and benefits management (BM) practices on project success: Towards
developing a project benefits governance framework. International Journal of Project Management, 34(4), 761-778. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.05.005
Baquero, D. I., y Cárdenas,
S. F. (2020). Redes y actores: Un avance
en las relaciones de poder en la comunicación organizacional. Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXVI(4), 232-245. https://doi.org/10.31876/rcs.v26i4.34660
Barros, A., y Oliveira, S. R.M. (2017). Benefits of
using program and project portfolio management on the execution of deliberate
and emerging strategies: the accountability perspective. European Journal of Scientific Research, 147(4), 369-377.
Bjorvatn, T., y Wald, A.
(2018). Project complexity and team-level absorptive capacity as drivers of
project management performance. International
Journal of Project Management, 36(6), 876-888. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018.05.003
Boscán, M., y Sandrea, M.
(2020). Cambio estructural para una gestión ecoeficiente: Sector de
manufacturas plásticas zulianas en Venezuela. Revista Venezolana de Gerencia, 25(92), 1617-1636. https://doi.org/10.37960/rvg.v25i92.34285
Bramer, W. M., De Jonge, G. B., Rethlefsen, M. L.,
Mast, F., y Kleijnen, J. (2018). A systematic approach to searching: An
efficient and complete method to develop literature searches. Journal of Medical Library Association, 106(4),
531-541. https://doi.org/10.5195/jmla.2018.283
Brown, P., Bocken, N., y Balkenende, R. (2020). How do
companies collaborate for circular oriented innovation? Sustainability,
12(4), 1648.
https://doi.org/10.3390/su12041648
Cervantes,
V., Salgado, R., Peralta, P., y García, C. (2020). Formas organizativas
modernas en empresas grandes del sector cooperativo colombiano. Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXVI(4), 145-161. https://doi.org/10.31876/rcs.v26i4.34654
Chang, Y-T., Chen, H., Cheng, R. K., y Chi, W. (2019).
The impact of internal audit attributes on the effectiveness of internal
control over operations and compliance, Journal
of Contemporary Accounting and Economics, 15(1), 1-19. https://doi.org/10.1016/j.jcae.2018.11.002
Davis, K. (2017). An empirical investigation into
different stakeholder groups perception of project success. International Journal of Project Management,
35(4), 604-617. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.02.004
De Moura, R. L., Janes, T. C., y Demoner, B. (2018). Influence of the
project manager’s personal characteristics on project performance. Gestão & Produção, 25(4), 751-763. https://doi.org/10.1590/0104-530X3595-16
Efe, P., y Demirors, O. (2019). A change management
model and its application in software development projects. Computer Standards and Interfaces, 66,
103353. https://doi.org/10.1016/j.csi.2019.04.012
Gomes, J., y Romão, M. (2016). Improving
project success: a case study using benefits and project management. Procedia Computer Science, 100, 489-497. https://doi.org/10.1016/j.procs.2016.09.187
Gracia, G. E., y Melendez,
J. R. (2019). Challenges of strategic planning in corporate
social responsibility: A case of the oil sector. Revista Espacios, 40(27), 2-11.
Gunduz, M., y Yahya, A. M. A. (2018). Analysis of
project success factors in construction industry. Technological and Economic Development of Economy, 24(1), 67-80. https://doi.org/10.3846/20294913.2015.1074129
Hernández,
M. D. J., Cogco, A. R., y Gómez, M. D. C. (2020). Comunicación de crisis ante
la precariedad laboral en las organizaciones. Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXVI(4), 115-123. https://doi.org/10.31876/rcs.v26i4.34652
Ismail, F., Yusuwan, N. M., y Baharuddin, H. E. A.
(2012). Management factors for successful IBS projects implementation. Procedia
– Social and Behavioral Sciences, 68,
99-107. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.12.210
Jałocha, B., Krane, H. P., Ekambaram, A., y
Prawelska-Skrzypek, G. (2014). Key competences of public sector project
managers. Procedia – Social and Behavioral
Sciences, 119, 247-256. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.03.029
Joslin, R., y Müller, R. (2016). The impact of project
methodologies on project success in different project environments. International Journal of Managing Projects
in Business, 9(2), 364-388. https://doi.org/10.1108/IJMPB-03-2015-0025
Keshk, A. M., Maarouf, I., y Annany, Y. (2018).
Special studies in management of construction project risks, risk concept, plan
building, risk quantitative and qualitative analysis, risk response strategies.
Alexandria Engineering Journal, 57(4),
3179-3187. https://doi.org/10.1016/j.aej.2017.12.003
Kivilä, J., Martinsuo, M., y Vuorinen, L. (2017). Sustainable
project management through project control in infrastructure projects. International Journal of Project Management,
35(6), 1167-1183. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.02.009
Koke, B., y Moehler, R. C. (2019). Earned Green
Value management for project management: A systematic review. Journal of Cleaner Production, 230, 180-197.
https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2019.05.079
Lachal, J., Revah-Levy, A., Orri, M., y Moro, M. R. (2017).
Metasynthesis:
An original method to synthesize qualitative literature in psychiatry. Frontiers in Psychiatry. 8, 269. https://doi.org/10.3389/fpsyt.2017.00269
Legg, S. J., Olsen, K. B., Laird, I. S., y Hasle, P.
(2015). Managing safety in small and medium enterprises. Safety Science, 71(PartC). 189-196. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2014.11.007
Lima, L., Trindade, E.,
Alencar, L., Alencar, M., y Silva, L. (2021). Sustainability
in the construction industry: A systematic review of the literature. Journal of Cleaner Production, 289,
125730. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2020.125730
Martins, C. E., y Kunc, M. (2015). Benefits
Realisation Management and its influence on project success and on the
execution of business strategies. International
Journal of Project Management, 33(1), 53-66. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.03.011
Melendez, J. R., Pérez, I.,
García, R., y Piñero, P. (2018). Strategic factors in the context
of project management: Management perspectives. Revista Espacios, 39(39), 10-26.
Melendez, J. R., Velasquez-Rivera, J., El Salous, A.,
y Peñalver, A. (2021). Gestión para la Producción
de biocombustibles 2G: revisión del escenario tecnológico y económico. Revista Venezolana de Gerencia, 26(93), 78-91. https://doi.org/10.52080/rvg93.07
Mirza, E., y Ehsan, N. (2017). Quantification
of project execution complexity and its effect on performance of infrastructure
development projects. Engineering Management
Journal, 29(2), 108-123. https://doi.org/10.1080/10429247.2017.1309632
Nusari, M., Falasi, M. A., Alrajawy, I., Khalifa, G.
S. A., e Isaac, O. (2018). The impact of project management assets and organizational
culture on employee performance. International
Journal of Management and Human Science, 2(3), 15-26.
Oroujia, M. (2016). Critical success factors in
project management. Journal of Project
Management, 1, 35-40. https://doi.org/10.5267/j.jpm.2017.1.001
Osorio, P. C. F., Quelhas. O. L. G., Pérez, L.,
Shimoda, E., y França, S. (2014). Critical success factors in project management: An
exploratory study of an energy company in Brazil. Global Journal of Management and Business Research, XIV(10), 38-50.
Papke-Shields, K. E., y Boyer-Wright, K. M. (2017).
Strategic planning characteristics applied to project management. International Journal of Project Management,
35(2), 169-179. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2016.10.015
Pérez,
I., García, R., Piñero, P., Saadeq, G., y Peña, M. (2020). Experiencias en el
uso de técnicas de softcomputing en la evaluación de proyectos de software. Revista Investigación Operacional, 41(1) ,108-119.
Pollack, J., y Algeo, C. (2016). Project managers’
and change managers’ contribution to success. International Journal of Managing Projects in Business, 9(2), 451-465. https://doi.org/10.1108/IJMPB-09-2015-0085
Radujković,
M., y Sjekavica, M.
(2017). Project management success factors. Procedia
Engineering, 196, 607-615. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2017.08.048
Ramlee, N., Tammy, N. J., Raja, R. N. H., Musir, A.
A., Karin, N. A., Chan, H. B., y Mohd, S. R. (2016). Critical success
factors for construction project. AIP
Conference Proceedings, 1774(1), 030011. https://doi.org/10.1063/1.4965067
Ramos-Soto,
A. L., Londoño, D. C., Sepulveda-Aguirre, J., y Martínez-Jiménez, R. (2020). Gestión integral e integrada:
Experiencia de las empresas en México. Revista
de Ciencias Sociales (Ve), XXVI(3), 31-44. https://doi.org/10.31876/rcs.v26i3.33229
Sánchez,
L., Sánchez, E., y Escribá, A. (2010). Factores determinantes de la intención
de cambio estratégico: el papel de los equipos directivos. Cuadernos de Economía
y Dirección de la Empresa, (42),
75-112.
San Cristóbal, J. R. (2017). Complexity in project
management. Procedia Computer Science,
121, 762-766. https://doi.org/10.1016/j.procs.2017.11.098
San Cristóbal, J. R., Carral, L., Díaz, E., Fraguela,
J. A., e Iglesias, G. (2018). Complexity and project management: A general overview.
Complexity, 2018, 4891286. https://doi.org/10.1155/2018/4891286
Santos, V., y Varajão, J. (2015). PMO as a key
ingredient of public sector projects’ success - position paper. Procedia Computer Science, 64, 1190-1199. https://doi.org/10.1016/j.procs.2015.08.546
Siddaway, A. P., Wood, A. M., y Hedges, L. V. (2019). How
to do a systematic review: A best practice guide for conducting and reporting
narrative reviews, meta-analyses, and meta-syntheses. Annual Review of Psychology,
70, 747-770. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-010418-102803
Silvius, A. J. G., y Schipper, R. P. J. (2014).
Sustainability in project management: a literature review and impact analysis. Social Business, 4(1), 63-96. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-010418-102803
Spalek, S. (2014). Success factors in project management.
Literature review. Proceedings of 8th International
Technology, Education and Development Conference INTED, 4828-4835. https://doi.org/10.13140/RG.2.1.2439.9127
Stanitsas, M., Kirytopoulos, K., y Leopoulos, V.
(2021). Integrating sustainability indicators into project management: The case
of construction industry. Journal of
Cleaner Production, 279, 123774. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2020.123774
Stretton, A. (2016). Project interfaces and their
management. PM World Journal, V(7),
1-12.
Thi, C. H., y Swierczek, F. W. (2010). Critical success
factors in project management: implication from Vietnam. Asia Pacific Business Review,
16(4), 567-589. https://doi.org/10.1080/13602380903322957
Too, E. G., y Weaver, P. (2014). The management of
project management: a conceptual framework for project governance. International Journal of Project Management,
32(8), 1382-1394.
Uchitpe, M., Uddin, S., y Lynn, C. (2016). Predicting
the future of project management research. Procedia
- Social and Behavioral Sciences, 226(14), 27-34. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.06.158
Varajão, J. (2016). Success management as a PM
knowledge area - work-in-progress, Procedia
Computer Science, 100, 1095-1102. https://doi.org/10.1016/j.procs.2016.09.256
Vega,
J. E., Bautista, M. D. C., y Martínez, M. D. C. (2020). Orientación
emprendedora en la innovación de las pequeñas y medianas empresas en México. Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXVI(4),
97-114. https://doi.org/10.31876/rcs.v26i4.34651
Vega,
V., Ferro, H., Ruiz, M., y Bonomie, M. (2020). Innovación
y éxito empresarial: algunas reflexiones teóricas. Revista Venezolana de Gerencia, 25(91), 938-953.
Vrchota,
J., Řehoř, P., Maříková, M., y Pech, M. (2021). Critical success factors of the
project management in relation to industry 4.0 for sustainability of projects. Sustainability,
13(1), 281. https://doi.org/10.3390/su13010281
Widforss, G., y Rosqvist, M. (2015). The project office
as project management support in complex environments. Procedia Computer Science, 64, 764-770. https://doi.org/10.1016/j.procs.2015.08.626
Wu, G., Liu, C., Zhao, X., y Zuo, J. (2017). Investigating
the relationship between communication-conflict interaction and project success
among construction project teams. International
Journal of Project Management, 35(8), 1466-1482. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.08.006
Yugue, R. T., y Maximiano, A. C. A. (2012). Project
complexity and management processes. Paper presented at PMI® Research and Education
Conference, Limerick, Munster, Ireland. https://www.pmi.org/learning/library/project-complexity-management-processes-6335
Zwikael, O., Chih, Y-Y., y Meredith, J. R. (2018). Project benefit
management: Setting effective target benefits. International Journal of Project Management, 36(4), 650-658. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018.01.002
* Ph.D en Gerencia. Magister en Gerencia de las Finanzas
y Negocios. Ingeniero Agroindustrial. Profesor y Coordinador
de investigación en la carrera de Agroindustria en la Universidad
Católica de Santiago de Guayaquil, Ecuador. E-mail: jesus.melendez@cu.ucsg.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8936-5513
** PhD en Proyectos. Master Internacional
en Nutrición y Dietética Aplicada. BSc en ciencias, sección de Plantas.
Profesor y Director del Instituto de Investigación en la Universidad Agraria
del Ecuador, Ecuador. E-mail:
eelsalous@uagraria.edu.ec
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-7395-5420
Recibido:
2021-06-01 · Aceptado: 2021-08-19