Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXVII, Número Especial 4, Septiembre 2021.
pp.
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Cultura
organizacional, situación de aula y desarrollo de la Universidad Tecnológica
Empresarial de Guayaquil-Ecuador
Bravo Acosta, Olga*
Cabanilla Guerra,
Mara**
Franco Pombo, Mónica***
Aroca Jácome, Rubén****
Resumen
La Universidad
Tecnológica Empresarial de Guayaquil, ha experimentado un acelerado crecimiento
en respuesta a demandas del entorno y nuevas tendencias educativas basadas en virtualidad,
lo cual ha derivado en la incorporación de profesionales en diferentes campos y
diversificación de la matricula estudiantil. En tal contexto, se pretende identificar
la cultura organizacional actual y deseada para la Universidad, fundamentada en
valores y principios declarados, su relación con la
situación áulica y desarrollo institucional. Se utiliza la encuesta OCAI y
Denison, aplicada de manera aleatoria a 125 miembros de la universidad, junto
con entrevistas y grupos focales, bajo criterios específicos para seleccionar a
los informantes. Los resultados muestran que el perfil cultural de esta
Universidad es una mezcla de los cuatro “arquetipos” culturales, con un puntaje
mayor para la cultura de mercado; mientras que el perfil deseado es el
adhocrático, pero sin presentar discrepancia considerable con los valores
actuales. La valoración cualitativa sugiere que esta cultura organizacional es
asumida por la comunidad en general, concretándose en
buen clima de convivencia entre docentes y alumnos. Se
concluye, que la mezcla del perfil cultural puede haber otorgado flexibilidad
ante los cambios del entorno, resultando en una imagen positiva de la trayectoria
de desarrollo institucional.
Palabras clave: Filosofía
institucional; situación de aula; características culturales; cultura de
mercado, cultura adhocrática.
Organizational culture, classroom situation and development
of the Technological Business University of Guayaquil-Ecuador
Abstract
The Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil has experienced
rapid growth in response to environmental demands and new educational trends
based on virtuality, which has led to the incorporation of professionals in
different fields and diversification of student enrollment. In this context, it
is intended to identify the current and desired organizational culture for the
University, based on declared values and principles, its relationship with
the classroom situation and institutional development. The OCAI and Denison
survey is used, applied randomly to 125 members of the university, together
with interviews and focus groups, under specific criteria to select the
informants. The results show that the cultural profile of this University is a
mixture of the four cultural "archetypes", with a higher score for
market culture; while the desired profile is the adhocratic one, but without
presenting a considerable discrepancy with the current values. The qualitative
assessment suggests that this organizational culture is assumed by the community
in general, taking shape in a good atmosphere of coexistence between teachers
and students. It is concluded that the mix of the cultural profile may have
given flexibility to changes in the environment, resulting in a positive image
of the institutional development trajectory.
Keywords: Institutional
philosophy; classroom situation; Cultural characteristics; market culture,
adhocratic culture
Introducción
Este trabajo forma
parte del proyecto de investigación interuniversitario titulado “Estudio de la
cultura organizacional, situación de aula y desarrollo universitario en
Instituciones de Educación Superior del Ecuador”, en el cual participan varias
universidades y escuelas politécnicas del país. En el caso de la Universidad
Tecnológica Empresarial de Guayaquil (UTEG), creada en el año 2000, su modelo pedagógico
se basa en un enfoque constructivista, con valores fundamentales que guían las
funciones de docencia, investigación y vinculación con la sociedad, como son: Lealtad,
compromiso, disciplina, solidaridad, integridad, responsabilidad social y
respeto al medio ambiente (UTEG, 2016).
De acuerdo con su
misión, la Universidad está comprometida con la calidad de la educación
superior, mediante la formación de líderes que aporten al desarrollo integral,
inclusivo y sostenible de la sociedad, generando conocimiento e innovación
dentro y fuera del país. Mientras que, su visión es integrar la dimensión
internacional e intercultural en los procesos de generación y transmisión del
conocimiento.
En
los últimos cinco años, la UTEG ha experimentado un acelerado crecimiento
institucional propiciado por las demandas del entorno nacional y los cambios
impulsados por las nuevas tendencias educativas, basadas en las Tecnologías de Información
y la Comunicación (TIC); lo que ha derivado en la incorporación de
profesionales en diferentes campos de conocimiento, tanto docentes como personal
administrativo; el desarrollo de la modalidad online en la mayoría de carreras y programas; así como, la
diversificación de la matricula estudiantil en cuanto a lugar de procedencia, condiciones
socioeconómicas, aspectos culturales, entre otras.
Al
respecto, en esta investigación se considera el desarrollo universitario como
un cambio planificado, sistemático, coordinado que es asumido por la UTEG en
aras de incrementar sus niveles de calidad y que se refleja en imagen
posicionada en la esfera perceptiva de los usuarios del servicio educativo.
Estos
cambios han generado nuevos retos para el desempeño de los miembros de la Universidad
y para los procesos formativos de la misma; por lo cual, siguiendo a González, Ochoa y Celaya (2016), la
gestión educativa debe contribuir a movilizar recursos y otros contenidos
culturales, así como aportar a una mejor cohesión de sus miembros en torno al
proyecto misional de la institución.
Ello
ha motivado la realización de la presente investigación, la cual pretende
identificar la tipología de cultura organizacional actual y deseada, en
correspondencia con los valores y principios declarados por la Universidad, su
relación con la dinámica de
interacción docente alumno, y el posicionamiento de la
imagen institucional en los
usuarios del servicio educativo; que propendan, en última
instancia, al mejoramiento de la calidad educativa de la UTEG. El diseño de la
investigación incluye la valoración cuantitativa de la cultura organizacional corporativa
mediante la encuesta OCAI y Denison, complementada con entrevistas y grupos
focales a docentes, estudiantes y personal administrativo.
En la UTEG, la preocupación
por el mejoramiento de la calidad de la educación superior ha sido una
constante durante su trayectoria, atendiendo a la Agenda 2030 para el
Desarrollo Sostenible, específicamente el “Objetivo 4: Educación de calidad”,
que pretende garantizar una educación de calidad inclusiva y equitativa, así
como promover las oportunidades de aprendizaje permanente para todos (Comisión Económica para América Latina y el Caribe [CEPAL],
2021). En el plano interno, la universidad ha participado en los procesos de
evaluación y acreditación de la educación superior que han formado parte de la
agenda gubernamental; siendo el más reciente el ejecutado por el Consejo de
Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (CACES) a través del
“Modelo de Evaluación Externa de Universidades y Escuelas Politécnicas 2019” (CACES,
2019), en el cual resultó acreditada por cinco años con alta puntuación.
Considerando
el papel fundamental que la literatura científica atribuye a la cultura
organizacional – los valores, creencias e ideales que sus miembros comparten -
para el cumplimiento de la misión y visión institucional, los resultados
obtenidos en esta investigación representan, por un lado, un aporte científico
en la temática de cultura organizacional de la universidad ecuatoriana y, por
otro lado, una fuente primaria de conocimiento para la propia comunidad de la
UTEG, que puede servir de guía para implementar los cambios requeridos, acordes
al propósito formativo de la universidad y al aseguramiento de la calidad de
todos sus procesos académico-administrativos. El cambio
es inherente a la cultura organizacional, por lo que, es importante que la universidad
identifique sus características culturales y corrobore si son las necesarias
para su supervivencia en el entorno actual.
1. Fundamentación teórica
1. 1. Cultura organizacional en las IES
Las Instituciones de Educación
Superior (IES), tienen como tarea fundamental desarrollar procesos de enseñanza
aprendizaje, es decir, facilitar situaciones de aula que implican la
realización de un conjunto de actividades articuladas para lograr ciertos
objetivos educativos; establecer y mantener relaciones con el entorno (externo);
y procurar un adecuado clima organizacional (interno), que permita establecer relaciones
entre el personal y su estructura, favoreciendo el logro de la calidad
educativa (Villa, Troncoso y Díez, 2015). Esta última, como concepto
multifactorial, va más allá de los aspectos curriculares, incluye además
estructuras y modelos, tanto de organización como de gestión de las IES
(Elizondo y Mena, 2016), e involucra a diferentes actores como: Estudiantes,
directivos, personal administrativo y docentes.
Adicionalmente, un
factor fundamental para el cumplimiento de la filosofía institucional y
objetivos de las IES es la cultura organizacional, la cual les permite “actuar
de manera racional para cumplir con los compromisos” (Uribe y Linares, 2015,
p.32). De esta manera, la cultura se constituye en una ventaja competitiva para
las universidades que se encuentra en permanente transición y transformación, permitiéndoles
ser organizaciones flexibles y con capacidad de aprender para mantenerse en
constante innovación.
El concepto de cultura
organizacional se desarrolla a finales de la década de 1970 con Pettigrew
(1979), quien la describe como “el sistema de significados públicamente y
colectivamente aceptados operando para un grupo determinado en un tiempo dado”
(p.574). Schwartz y Davis (1981), afirman que la cultura organizacional es “un
patrón de las creencias y expectativas compartidas por los miembros de la
organización” (p.33), las cuales producen normas que moldean poderosamente la
conducta de los individuos y los grupos en la organización. Más tarde, Schein
(1988) sostiene que la cultura organizacional es un patrón básico de creencias
y códigos que un grupo aprende a medida que va solucionando problemas de
adaptación externa y de integración interna, cuya interacción de creencias de
soluciones exitosas pasa de generación en generación.
Otros autores han aportado
detalles a estas definiciones, como Wilkins (1983), quien indica que la cultura
es el comportamiento acostumbrado de las personas y la manera en cómo ven el
mundo (historias, lenguaje y costumbres), por lo cual, es difícil de cambiar.
No obstante, para Barney (1986), la estrategia de la organización puede estar
basada en alinear las creencias y valores de sus trabajadores con los de la
compañía, de modo que la cultura puede ser vista como un recurso o un medio
para llegar a un fin que si se agrega valor se convierte en ventaja competitiva
para alcanzar el éxito. Martin
(1992), añade que la cultura organizacional es:
El
conjunto de patrones o configuraciones de las interpretaciones que los actores
hacen de su modo de vestir, las historias de las gentes, las reglas y procedimientos
formales de la organización, sus códigos de comportamiento informal, rituales,
tareas, sistema de pago, léxico, bromas y algunos otros elementos de
manifestación en las organizaciones. (p.3)
De forma similar, Soria
y Gámez (2008), subrayan que la cultura expresa los valores, creencias e
ideales que sus miembros comparten entre sí, otorga el sentido de identidad a
sus miembros y facilita la generación de compromisos. Adicionalmente, Soria
(2008), enfatiza el concepto como un elemento importante para impulsar la
competitividad y productividad de la empresa, pues al permitir el intercambio
de ideas entre los grupos, facilita la realización de las tareas bajo un clima
de compañerismo y de entrega en el trabajo.
Para propósitos de este
estudio, la cultura
organizacional está definida por los
valores, creencias y expectativas compartidas por los miembros de la universidad, que guían su dinámica de
convivencia y desarrollo, en particular las situaciones de aula, representadas
a su vez por las interacciones docente alumno en procura de la calidad del
proceso de enseñanza aprendizaje.
1. 2. Dimensiones de la cultura organizacional
Denison (1996), sugiere
que los patrones de significado y comportamientos son establecidos por la
socialización de una variedad de grupos específicos que convergen en el lugar
de trabajo. Así, el cuestionario “Denison
Organizational Culture Survey” valora cuatro dimensiones de la cultura
organizacional: Implicación, referida a que las organizaciones se organizan en
equipos y desarrollan competencias; consistencia, en cuanto a la coordinación e
integración de la organización; adaptabilidad, estimada como orientación al
cambio, orientación al cliente y aprendizaje organizativo; y, misión, entendida
como el conocimiento de su propósito y dirección.
Cameron y Quinn (1999),
propusieron una metodología basada en el marco de valores en competencia, con
el “Organizacional Cultural Assessment
Instrument (OCAI)”, el cual mide la situación cultural de la empresa sobre
cuatro dimensiones:
a. Clan: La organización se concibe como una gran
familia, donde sus miembros comparten internamente creencias y valores, de
manera que el estilo de
dirección promueve el trabajo en equipo, el consenso y la participación.
b. Adhocrática: La organización se concentra
en posicionarse externamente con un alto grado de flexibilidad y de
individualidad, lo que conlleva a que no cuenten con poder centralizado ni
relaciones de autoridad; en cambio, el poder fluye de individuo a individuo y
de equipo en equipo, dependiendo de qué problema se resuelva en el momento.
c. Mercado: La organización se concentra
en lograr posicionarse externamente con la necesidad por adaptabilidad y
control, orientada a la consecución de resultados, donde prevalece una
competitividad energética y el enfoque hacia las ganancias.
d. Jerárquica: La organización se
encuentra extraordinariamente normalizada en cuanto a funciones,
responsabilidades, procesos, procedimientos, tareas y actividades, remarcando
de algún modo su carácter burocrático.
Este modelo de valores
en competencia ha sido utilizado para medir la cultura organizacional en universidades
del Ecuador y otros países de América Latina (González et al., 2016; Rosas et al., 2020; Carrillo et
al., 2021; Turpo-Gebera et al., 2021). Aunque
otros autores prefieren desarrollar sus propios instrumentos más acordes con el
enfoque teórico asumido (Calles
y Luna-Nemecio, 2020).
Las dimensiones de la cultura
organizacional, pueden ser consideradas como una
barrera para las transformaciones positivas de las universidades, cuando los
valores compartidos no están alineados con la filosofía institucional (Uribe
y Linares, 2015). De esta manera, conciliar el
aseguramiento de la calidad con la cultura organizacional requiere articular la
gestión operativa para lograr niveles de congruencia entre esta cultura, la
orientación del desarrollo universitario y los procesos de acreditación.
2. Metodología
La investigación tiene
un enfoque mixto que pretende utilizar las fortalezas de ambos tipos de
indagación, cuantitativa y cualitativa, combinándolas y tratando de minimizar
sus debilidades potenciales (Hernández, Fernández y Baptista, 2014). Este
enfoque es adecuado para estudiar un problema de naturaleza compleja como el
del presente estudio, en el cual existe una realidad objetiva atinente a los
recursos materiales y humanos de la organización, pero también una realidad
subjetiva, compuesta de las diversas realidades percibidas por los docentes,
estudiantes y personal administrativo de la UTEG.
Como técnicas de
recolección de datos se utilizaron: (1) Encuesta,
mediante la aplicación de los instrumentos estandarizados OCAI y Denison, con escala Likert; (2) entrevista con interrogantes abiertas; y (3) grupo
focal. Los datos cuantitativos se analizan mediante Excel, mientras que los datos cualitativos se organizan y
sistematizan con el software ATLAS
ti.
La recolección de datos
se realizó en dos fases. En la primera, lapso diciembre 2019 a enero 2020, se
aplicaron los test estandarizados
OCAI y Denison, de modo online. En la
segunda, abril de 2020, fueron realizadas las entrevistas y grupos focales,
también de modo online. Las
categorías en las que se centra el diseño del estudio fueron: Cultura organizacional, situación de aula y desarrollo
universitario.
2.1. Selección de la muestra
Según McMillan y Schumacher (2012), uno de los
primeros y más singulares pasos del diseño de una investigación de enfoque
mixto es la selección de los sujetos, es decir, los informantes que
participarán activamente como suministradores de los datos. En tal sentido, se escogió
a aquellos que presentan las “características
pertinentes para poder emitir respuestas de calidad” (Tejada, 1997, p.92) en
función de los objetivos de la investigación. Los siguientes criterios de inclusión aseguran que el grupo de informantes ha vivido
y construido la cultura organizacional de la Universidad:
a. Docentes: Por lo menos 5 años de trabajo en la
UTEG.
b. Alumnos: Matriculados en el nivel de Prácticas
Preprofesionales.
c. Personal administrativo: Por lo menos 5 años de
trabajo en la UTEG.
En
la Tabla 1, se detalla la muestra a la cual se le aplicaron las encuestas, conformada
por un total de 125 miembros de la institución. En cuanto a los docentes, debe
indicarse que una parte de ellos son contratados como personal administrativo,
por lo cual se identificaron como tales en la encuesta.
Tabla
1
Muestra seleccionada para encuestas
|
Informantes |
Muestra aplicada |
|
Docentes |
13 |
|
Alumnos |
31 |
|
Personal
administrativo |
41 |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
En
la Tabla 2, se detallan las muestras seleccionadas para las entrevistas y
grupos focales. Al respecto, se realizaron tres eventos de grupos focales para
docentes y alumnos, mientras que se realizaron dos eventos para los
administrativos.
Tabla
2
Muestra seleccionada para entrevistas y grupos
focales
|
Informantes |
Entrevista |
Código |
Grupos focales |
Código |
|
Docentes |
8 |
ED |
10 |
GF1D, GF2D, GF3D |
|
Alumnos |
5 |
EA |
10 |
GF1A, GF2A, GF3A |
|
Personal administrativo |
3 |
EP |
10 |
GF1P, GF2P, GF3P |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
3. Resultados y discusión
La investigación fue abordada mediante técnicas
cuantitativas y cualitativas, por lo cual, se analizan primero por separado
para luego ofrecer una interpretación integral orientada por el objetivo del
estudio.
3.1. Test Denison
En la Figura I, se
observa que la UTEG obtiene puntuaciones altas y muy similares en las cuatro
dimensiones de la cultura organizacional definidas por el modelo. Según los
encuestados, la Universidad refleja todas estas características, indicando que
se trata de una organización altamente efectiva por tener una cultura muy
adaptable, pero altamente consistente que refuerza la participación de todos en
un contexto de misión compartida (Denison, 1996).
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Figura
I: Dimensiones culturales UTEG según test
Denison
3.2. Test OCAI
De acuerdo con la Tabla
3, el perfil cultural de la Universidad es una mezcla de los cuatro
“arquetipos” culturales. La cultura dominante es la que mejor puntúa, en este
caso la cultura de mercado: Orientada a resultados, producción, metas y
objetivos, y competitividad. Seguida por la cultura adhocrática: Un lugar de
trabajo dinámico, emprendedor y creativo. En tercer lugar, está la cultura de
clan: Un lugar de trabajo muy agradable donde las personas comparten mucho de
sí mismas y el compromiso es alto. También está presente la cultura de la
jerarquía: Estructura, procedimientos, eficiencia y previsibilidad.
Tabla 3
Perfil cultural UTEG según test OCAI
|
|
Actual |
Deseada |
|
Clan |
19,78 |
20,54 |
|
Adhocrática |
19,94 |
20,57 |
|
Mercado |
20,30 |
20,35 |
|
Jerárquica |
19,79 |
20,37 |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
En cuanto a la
situación deseada, ocurre lo mismo, esta vez con un puntaje mayor para la
cultura adhocrática, pero sin presentar grandes discrepancias con los valores
actuales, todo lo cual se ilustra en la Figura II.
Fuente:
Elaboración propia (2021).
Figura
II: Situación actual y deseada en la UTEG según test
OCAI
Según Cameron y Quinn (1999), la
medida en que una empresa necesita una cultura fuerte y homogénea (en lugar de
una mezcla variada de tipos de cultura) a menudo depende del entorno, dado que
en general, si un tipo de cultura es muy dominante, los cambios pueden requerir
más esfuerzos. Igualmente, los autores se adhieren al principio que se requiere
una acción urgente en la organización cuando la diferencia entre la cultura
actual y deseada es superior a 10 puntos, lo cual no es el caso de la UTEG cuya
brecha es de apenas 0,27 puntos.
El perfil muestra una
inclinación actual hacia la cultura de mercado y cierta fuerza o disposición en
dirección al cambio hacia una cultura adhocrática, tipologías ambas con un
enfoque externo, orientado hacia la adaptación y cambio que el medio ambiente demande,
en cuanto a la dirección del mercado, las últimas tecnologías, los competidores
y los clientes, en función de diversificar las actividades. En el presente caso,
se asocia a la dependencia de los ingresos derivados de la matrícula
estudiantil en carreras, programas y cursos de educación continua, en procura
de mejores cuotas del mercado de la educación universitaria privada. Estos
resultados contrastan, de manera coherente, con los obtenidos por la
Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE – Ecuador, de carácter público, donde
la cultura dominante actual es jerárquica y la cultura deseada es un tipo de
clan (Carrillo et al., 2021).
La Figura III, señala
los ítems con mayores puntuaciones en
los aspectos de la cultura organizacional, actual y deseada, mostrando que los
encuestados desearían cambiar los perfiles de: Gestión de empleados, cohesión
de la organización y énfasis estratégico.
Fuente:
Elaboración propia (2021).
Figura
III: Mayores puntuaciones en aspectos de la cultura
organizacional
3.3. Valoración cualitativa
Las grandes
categorías del estudio son tres: (a) Cultura
organizacional, (b) situación
de aula, y (c) desarrollo
universitario; por lo que, se utilizó una lista de códigos
preestablecidos agrupados en familias, correspondientes a las dimensiones de
estas variables: (a) Mitos e
ideologías, estructura organizacional, procesos de cambio, clima
organizacional, sentido de identidad y pertenencia; (b) actitud de docentes y estudiantes ante la cultura organizacional; y, (c) posicionamiento de imagen institucional.
Adicionalmente, estos códigos se encuentran relacionados con cuatro memos
conceptuales, representados por las dimensiones de la cultura organizacional
según el test Denison: Implicación, consistencia, adaptabilidad
y misión.
a. Cultura organizacional
En la Tabla 4, se presentan algunas métricas que
ayudan en la interpretación contextual de la variable, a partir de las
entrevistas y grupos focales. En lo concerniente a mitos e ideologías, existe
una comunicación consistente que se traduce en un buen nivel de conocimiento
sobre los objetivos, valores y misión de la universidad entre docentes,
estudiantes y personal administrativo, con 98%, 72% y 98%, respectivamente.
Tabla
4
Promedio
de docentes, alumnos y administrativos sobre cultura organizacional
|
Códigos |
% + |
|||
|
Docente |
Alumnos |
Personal
administrativo |
||
|
Mitos e ideologías |
Conocimiento de valores, principios, misión y visión |
98 |
72 |
98 |
|
Estructura organizacional |
Existencia de direccionamiento, liderazgo y funcionalidad |
83 |
80 |
65 |
|
Clima organizacional |
Procesos de motivación y reconocimiento |
83 |
- |
65 |
|
Satisfacción de expectativas |
83 |
63 |
60 |
|
|
Dinámicas de convivencia |
85 |
72 |
75 |
|
|
Identificación con objetivos y valores de la institución |
90 |
75 |
83 |
|
|
Procesos de cambio |
Participación en procesos de cambio |
86 |
45 |
80 |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Las percepciones indican que “se encuentran
socializados en los formatos de examen, en la página web de la universidad, en las carteleras, paredes de las oficinas,
(...)” (ED1); lo cual promueve la identificación de la comunidad universitaria
con la institución a través de: “Respeto al prójimo y al medio ambiente”
(GF1A); “tenacidad, puntualidad, responsabilidad y equidad” (GF1D); “compromiso
y solidaridad” (GF1D); “lealtad, disciplina, solidaridad” (GF1P); “disciplina,
responsabilidad, respeto” (GF1P).
Docentes (83%) y alumnos (80%), perciben en mayor
medida la existencia de direccionamiento, liderazgo y funcionalidad en la
gestión universitaria; relacionado con el conocimiento del organigrama
institucional, claridad y precisión de manuales y procesos organizacionales,
así como de las políticas universitarias en general. Ello se enlaza con la
percepción que los líderes promueven la participación y la cooperación de todos
en torno a los objetivos institucionales, como también el convencimiento propio
que cada uno está cumpliendo con la misión institucional: “Siempre estoy
direccionada a la excelencia en la docencia y en la investigación” (ED1); “cumplo
a cabalidad las funciones encomendadas en el ámbito de presentación del
contenido que facilite la adquisición de conocimiento a los estudiantes de la
universidad” (ED2); “mi compromiso es con la calidad, mi trabajo es lograr que
mejore la calidad del servicio” (EP3).
De acuerdo con la Tabla 4, las entrevistas y grupos
focales indican que existe un
buen clima organizacional en la universidad, con mejores percepciones por parte
de los docentes para los tres indicadores considerados (más de 80% de
valoración positiva). La menor
valoración otorgada por los alumnos a esta variable, se vincula con la satisfacción
de expectativas (60%); mientras que, para el personal administrativo, se
relaciona con este indicador (60%) y con los procesos de motivación y
reconocimiento (65%). Por su parte, el sentido de identidad y pertenencia es
mayor para los docentes y personal administrativo entrevistados (90% y 83%,
respectivamente).
Los procesos de cambio son una familia de códigos a
los que la comunidad universitaria otorga gran importancia. Primero, los
informantes indican que la UTEG ha experimentado fuertes transformaciones en
cuanto a:
a. Crecimiento de la planta física e infraestructura
en general.
b. Implementación de la modalidad de estudios en
línea (grado y posgrado).
c. Diversificación de la oferta académica de grado y
posgrado.
d. Cumplimiento satisfactorio en procesos de
evaluación institucional (acreditación).
Todo lo cual, es un indicativo de la adaptabilidad
de la organización a las exigencias del entorno, a la vez que posiciona su
imagen institucional. Segundo, la mayoría de docentes y personal administrativo
considera que su participación ha sido relevante en este desarrollo,
particularmente, en lo atinente al funcionamiento del campus virtual, la adaptación de contenidos curriculares a la nueva
modalidad, así como, un notable esfuerzo de trabajo y tiempo para cumplir con
los requisitos del proceso de acreditación. Y, tercero, encuentran que la
universidad dispone de diversos factores que pueden contribuir o inhibir sus
procesos de cambio.
Entre los factores facilitadores de cambio
institucional se encuentran: Talento humano altamente capacitado y profesional;
personal con conocimientos en el aspecto tecnológico; compromiso de los
trabajadores de la institución; buena comunicación y empeño entre sus miembros;
visión y dirección de las autoridades universitarias; compromiso de los
colaboradores y su productividad; experiencia de los docentes y personal
administrativo; trabajo en equipo y responsabilidad; calidad del servicio en la
docencia; actitud favorable a la innovación; plataforma tecnológica para una
educación de vanguardia; visión
de excelencia en el logro de los objetivos; amplia oferta académica de la
universidad; y, tamaño de la universidad, que al no ser grande se facilita la
organización y control.
Por su parte, entre los factores inhibidores destacan:
Exceso de tareas distraen de otras propicias para innovar en funciones
sustantivas; resistencia al cambio de las personas, debido a factores que
requieren adaptación; factores culturales que impiden a las personas adaptarse
a los cambios; situación socioeconómica del país, limita acceso a carreras y
programas de la UTEG; política comunicacional poco clara, escasa socialización
de procesos; falta reforzar el talento humano con más personal docente; deficiente
infraestructura física en cuanto a edificios e instalaciones; deficiente
organización y planificación en cuanto a procesos administrativos; poca
parametrización de actividades administrativas; desconocimiento de procesos
administrativos; y, centralismo en la
toma de decisiones limita actuación de funcionarios medios.
b. Situación de aula
De acuerdo con los grupos focales realizados, los
informantes mantienen una buena actitud ante la cultura organizacional de la
universidad, que se traduce en un buen clima de convivencia universitaria y,
particularmente, en unas relaciones entre docentes y estudiantes adecuadas, así
como correctas para cumplir con las funciones educativas. De parte de los
docentes, estas relaciones son descritas como “respetuosas, cordiales y
comunicativas que, en muchos casos, llegan a formar lazos de mentoría a lo
largo de la carrera” (GF3D). En opinión de los alumnos, “la interacción con los
docentes es fluida, abierta, dispuesta a la participación de los estudiantes y
a despejar sus dudas o problemas con los contenidos de las materias” (GF3A); en
suma, una relación de profesionalismo, respeto y cordialidad.
c. Desarrollo universitario
Las transformaciones
que la universidad ha experimentado en los últimos años, en cuanto a crecimiento
de su planta física e infraestructura, implementación de la modalidad de
estudios en línea, diversificación de la oferta académica y el cumplimiento
satisfactorio en el reciente proceso de evaluación institucional (acreditación),
ha posicionado su imagen
institucional ante la propia comunidad universitaria. Los participantes
atribuyen estos avances a un buen desempeño institucional, del cual han formado
parte y que ha significado una trayectoria positiva para la universidad, tal
como se señala:
El proceso de acreditación me parece un gran logro de
la universidad, trabajamos en equipo para alcanzarlo y nos compromete al cambio
y a seguir mejorando. Participé activamente en la elaboración de algunos
informes de indicadores de cumplimiento y durante la visita de los evaluadores.
(ED7)
También los estudiantes se consideraron parte del éxito del proceso: “A
nosotros nos entrevistaron, sobre la vinculación y la investigación, sobre cómo
era nuestra participación, creo que respondimos bien porque esas actividades
nosotros las habíamos cumplido” (GF3A).
Para resumir
todas estas consideraciones, la Figura IV, muestra la
red semántica entre las categorías del estudio (cultura organizacional, situación
de aula y desarrollo
universitario), los códigos utilizados en el análisis, y los cuatro
memos conceptuales (dimensiones del test
Denison: Implicación, consistencia, adaptabilidad y misión).
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Figura
IV: Red semántica
Se sugiere
una relación causal entre la cultura organizacional de
la UTEG y las otras dos categorías, a su vez asociadas entre sí. Es decir, se
verifica la relación entre los componentes discursivos de lo
simbólico institucional de la universidad, sus correspondientes
construcciones identitarias, el hecho áulico y el desarrollo que ha
experimentado en los últimos años de trayectoria.
Conclusiones
En
la UTEG se presenta una mezcla de arquetipos culturales que, de acuerdo con la
literatura científica, puede otorgarle flexibilidad de respuesta ante las
demandas del entorno; en este caso particular, las referidas al crecimiento
de la planta física e infraestructura en general, colocarse a la vanguardia en
la modalidad de estudios en línea, diversificar su oferta académica y, cumplir satisfactoriamente
los procesos de evaluación institucional (acreditación).
La
Universidad muestra una inclinación actual hacia la cultura de
mercado (posicionarse externamente con adaptabilidad y control), así como
cierta disposición en dirección al cambio hacia una cultura adhocrática
(posicionarse externamente con flexibilidad e individualidad), sin que exista
una brecha de cuantía entre la situación actual y deseada.
Esto indica la adhesión
de la comunidad al sistema de valores, creencias y expectativas que la caracterizan (lo simbólico institucional), el
cual es asumido en su dinámica de convivencia y se traslada o concreta en las
situaciones de aula donde interactúan docentes y estudiantes para lograr
objetivos educativos, resultando en un desarrollo universitario (desempeño
institucional), que es reconocido
por los actores como una trayectoria positiva de la organización
(posicionamiento de imagen).
La reciente acreditación de la Universidad por parte
del CACES, significa un importante desarrollo atribuido
a la sinergia entre los liderazgos ejercidos por las autoridades y los equipos
de trabajo integrados por directivos medios, personal docente, personal
administrativo y, grupos de estudiantes, que expresamente participaron en el
proceso.
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