Revista de Ciencias
Sociales (RCS)
Vol. XXVII, Número
Especial 4, Septiembre 2021. pp.
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Gestión
del conocimiento: Prospectiva estratégica de la Universidad Modo 2.0
Narváez Castro, Mary
Sol**
Carruyo Durán, Norcelly
Yaritza***
Ontiveros Cepeda,
Roberto Carlos****
Resumen
La gestión del conocimiento en las universidades modo 2.0, es una forma
de mantener interrelación entre los procesos educativos, específicamente
basados en el proceso de investigación. El objetivo del trabajo es analizar la
gestión del conocimiento de la universidad modo 2.0 como prospectiva
estratégica. Se utiliza básicamente el método MACTOR, puntualmente la técnica
de escenarios, para identificar el proceso de gestión y describir la
prospectiva. La investigación está enmarcada en el paradigma positivista, es de
tipo descriptivo, con diseño no experimental y transeccional. Utiliza el
análisis cuantitativo con apoyo en fuentes documentales y el instrumento de
recolección de datos es una tabla comparativa donde se revisan diferentes ítems
(características, proceso de gestión, estrategias de trasferencia, caja de
herramientas de la prospectiva estratégica y uso de las herramientas). Entre los
resultados se denotan que la prospectiva estratégica, se conforma por el grado
de convergencia, influencia, divergencia y dependencia que tienen las variables
sobre los actores y los objetivos dispuestos para el valor del trabajo
colaborativo. Se concluye, que gestionar el conocimiento en la universidad 2.0
se centra en la investigación, actividad que está íntimamente unida al proceso
de creatividad y autonomía del investigador.
Palabras clave: Gestión de
conocimiento; prospectiva; estrategia; universidad, innovación.
Knowledge management: Strategic prospective of the Mode 2.0 University
Abstract
Knowledge management in 2.0 mode universities is a way of maintaining
interrelation between educational processes, specifically based on the research
process. The objective of the work is to analyze the knowledge management of
the university mode 2.0 as a strategic prospective. The MACTOR method is
basically used, specifically the scenario technique, to identify the management
process and describe the prospective. The research is framed in the positivist
paradigm, it is descriptive, with a non-experimental and transectional design.
It uses quantitative analysis supported by documentary sources and the data
collection instrument is a comparative table where different items are reviewed
(characteristics, management process, transfer strategies, toolbox of strategic
foresight and use of tools). Among the results, it is noted that the strategic
prospect is made up of the degree of convergence, influence, divergence and
dependence that the variables have on the actors and the objectives set for the
value of collaborative work. It is concluded that managing knowledge in
university 2.0 is focused on research, an activity that is closely linked to
the process of creativity and autonomy of the researcher.
Keywords: Knowledge management; prospective; strategy; university; innovation.
Introducción
Las organizaciones del saber desarrollan su crecimiento en función a
mejorar la calidad y bienestar social, debido a que trabajan, no solo por
educar a los participantes, sino también por el crecimiento profesional de sus
facilitadores, específicamente en la investigación, lo cual les permite utilizar
las herramientas conceptuales, procedimentales y actitudinales, obtenidas en
las realidades inmediatas, para poder analizar su entorno y llevar al docente a
construir conocimiento mediante la práctica de metodologías orientadas bajo la
perspectiva cuantificable, así como humanista, originando la creación de una
cultura investigativa que promueva la producción científica de cada uno de los
miembros de la comunidad universitaria.
De allí, las Universidades Modo 2.0
permiten el desarrollo pleno de la investigación sin desvirtuar la realidad
que se quiere estudiar. Durance (2014), señala que se basan en el desarrollo
investigativo, dejando claro que en las mismas se debe manejar el método
científico que genera el conocimiento de facilitadores y participantes,
utilizando prospectivas estratégicas donde se pueda estudiar, en tiempo actual,
una situación bajo la influencia de diferentes variables para presentarla a
futuro en diferentes escenarios. La calidad del modo 2.0, está asociada con la
práctica de la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), fomentando la
cultura investigativa, donde los facilitadores, y participantes se
agrupan con la finalidad de desarrollar actitudes visualizadas en los proyectos
de investigación, enmarcados en las líneas de investigación en contexto con las
necesidades de los entornos.
Existe la precisión de estudiar en un tiempo real las necesidades de la
universidad, donde cada resultado de ese estudio se aplique a diferentes
escenarios. En otras palabras, gestionar conocimiento en las universidades modo
2.0, debería estar presente en cada una de las asignaturas de las carreras
ofrecidas por la casa de estudio, lo que ayudaría no solo a los participantes,
sino también a involucrar a la sociedad a través de proyectos que cubran las
necesidades, visualizándolos en el futuro como una Prospectiva Estratégica (PE),
que orienta la observación de los posibles eventos que tengan alta probabilidad
de presentarse, apoyándose en técnicas y herramientas para minimizar la
incertidumbre o los riesgos que se presentan en las organizaciones.
Terán-Bustamante, Martínez-Velasco y Dávila-Aragón (2021), destacan que
“la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones permite respaldar una
estrategia empresarial global y representa un intento sistémico y organizado de
utilizar el conocimiento dentro de una organización para mejorar su desempeño”
(p.1). Así, es considerada el eje transversal que se encuentra en los procesos
de formación investigativa, donde se puede identificar los diferentes
conocimientos y maneras de obtenerlos; cuando un participante está cursando sus
últimas asignaturas se encuentra en la capacidad de desarrollar un proceso
escritural científico demostrando sus competencias en el ámbito investigativo.
Es necesario resaltar que, en la actualidad, existe deficiencia para
gestionar el conocimiento, específicamente, cuando se trata de la manera en que
se aplican las estrategias utilizadas por parte de los facilitadores, puesto
que siguen encerrados en un paradigma que considera a los participantes como
una alcancía donde se deposita el conocimiento sin tomar en consideración la creatividad,
innovación, imaginación y maneras efectivas para obtener el conocimiento. Esa
manera de entregar los saberes hace que sea difícil gestionar conocimiento, que
no solo logre la imitación y repetir lo conocido, sino que pueda darle la
originalidad o adaptación a la manera en que se adquiere el conocimiento.
Desde la perspectiva de Ureña y Villalobos (2011), es evidente que
cuando existen facilitadores que no propician la creatividad, sino que les
gusta castrar los conocimientos, lo que se genera es memorización y, tanto la innovación
como el desarrollo, se estancan. Esa memorización muchas veces hace que los
estudiantes olviden o no sepan colocar en práctica en el campo laboral, los conocimientos
adquiridos, generando situaciones problemáticas en lo laboral o, simplemente, pérdida
del interés en lo investigado y terminan haciendo lo que el facilitador quiere.
De allí, es necesario analizar la gestión del conocimiento de la
universidad modo 2.0, como prospectiva estratégica bajo el método MACTOR, donde
se pueda identificar el proceso de gestión y describir la prospectiva, lo que
ayudará a entender cada uno de los elementos.
1. Gestión del conocimiento: Una herramienta
para las transformaciones en las organizaciones
La Gestión del Conocimiento (GC), es visualizada como punto de
referencia para guiar las transformaciones que se presentan dentro de las
organizaciones del saber, puesto que estas van a educar a los nuevos
profesionales tratando de mantener la coherencia en las estructuras,
conservando de esta manera las características del sistema educativo.
Pinzón, Maldonado y Marín (2019) señalan que
“requiere de un ambiente laboral que facilite a todo el personal de la
organización la generación de ideas y la propuesta de soluciones a los
principales problemas que tienen las empresas” (p.29). En otras palabras,
permite el desarrollo de nuevas ideas utilizando una serie de herramientas como
la tecnología, que les conlleva a la interacción con otros.
Por su parte, Pomim (2020) señala que la gestión del conocimiento conlleva
al “descubrimiento del conocimiento; disponibilidad; facilitar el desarrollo
efectivo; difusión de conocimiento; asegurarse de que el público interno de la
organización sepa dónde está el conocimiento y cómo acceder a él” (p.4), cumpliendo
con los siguientes criterios:
a. Adquisición: Se recolecta la información necesaria, el cual permita
se creen bases o esquemas de pensamientos.
b. Fusión: Es la combinación de información que se almacena, permite
generar soluciones creativas e innovadoras a través de su esquema mental.
c. Adaptación: Es la manera en que se adecuan los conocimientos a los
esquemas mentales de las personas, específicamente cuando vienen de realidades
que se estudian y que permite adquirir, así como fusionar esos conocimientos.
d. Socialización: Tiene que ver con la manera en que se transforman los
conocimientos y se transmiten entre las personas.
e. Interiorización: Tiene que ver con la manera en que queda almacenado
ese conocimiento adquirido y transformado, que permite la interrelación entre
las personas.
Basado en lo anterior, en las universidades modo 2.0 la
gestión del conocimiento permite el desarrollo pleno de lo académico, extensión
e investigación llevándolos a la interrelación con el entorno. Los procesos de
gestión del conocimiento, se centran en el análisis de la estructura interna de
las universidades, para evaluar su dificultad en la transferencia del
conocimiento interno. Asimismo, se analizan los procesos de transferencia del
conocimiento los cuales son:
a. Capturar:
Saber dónde reside el conocimiento posibilitando su transferencia para que se
pueda sacar provecho de este.
b. Almacenar:
Podría ser tácito o explicito, siendo el explícito lo transmisible a través del
lenguaje formal, y el tácito constituye la percepción subjetiva emocional.
c. Compartir:
Socializar el conocimiento que se capta y almacenan.
Por lo general, se ha tenido la creencia que solo con albergar el dato,
así como la información en la memoria, es garantía del aprendizaje. Por eso la
mayoría de las prácticas pedagógicas giran en torno a esta errada concepción de
la acumulación mecánica del saber. Al respecto, Escorcia y Barros (2020,)
expresan que “son generadoras de conocimiento por naturaleza, este aspecto
adquiere mayor importancia si se tiene en cuenta el entorno competitivo en el
que operan este tipo de organizaciones” (p.93). A
continuación, se muestran las estrategias para optimizar el saber hacer en el
aula de clase, según Ureña, Bracho y Carruyo (2012):
a. Laboratorios
vivenciales: Son aquellos donde se realizan actividades reales de diferentes
temáticas, pero con la finalidad que los participantes adquieran los
conocimientos desde la experiencia.
b. Mapa de conocimiento:
Es un método que permite sintetizar los conocimientos dando organización y
esquematización a los mismos.
c. Células autodirigidas:
Es la reunión de equipos de trabajo donde se comparten las responsabilidades y
se generan conocimientos entre todos, ayudándose uno a los otros para que todos
estén en sintonía.
d. Ágora de conocimiento:
Las personas se encuentran de manera virtual para discutir temáticas y generar
conocimientos e incrementar la socialización e interacción.
La GC es una herramienta para las transformaciones en las universidades
modo 2.0, lo que genera la interrelación entre todos y los conlleva a
establecer esquemas de pensamientos que ayuden a reaccionar de manera eficiente
frente a las transformaciones de los entornos, específicamente, cuando se trata
de los participantes que se desarrollan en la investigación. Siendo necesario
que se cumplan procesos específicos como: Adquirir, fusionar, socializar e
interiorizar el conocimiento; una vez que se aplican los procesos, se
transfiere saberes tratando que se capture, almacene y comparta lo adquirido,
pero esto no se puede lograr sin estrategias eficientes como las señaladas por
Ureña et al.
(2014), donde se puedan lograr altos niveles de productividad científica.
2. Prospectiva estratégica para orientar la
investigación
La prospectiva parte del hecho que no existe una única posibilidad de
futuro, involucrando a la tecnología e innovación como medio para la obtención
de estrategias. La capacidad de poder seleccionar el futuro deseable y
facilitar su realización es uno de los propósitos fundamentales de la prospectiva.
Durance (2014), señala que la perspectiva tecnológica “tiene como objetivo
estudiar y prever el futuro de un determinado campo tecnológico con un cierto
nivel de confianza, dentro de un periodo de tiempo determinado y con nivel
especifico de soporte” (p.256). Ahora bien, se muestra la prospectiva
tecnológica según Daft (2015):
a. Enfoque modular: Es una manera de abordaje que se realiza en el
proceso de gestión de conocimiento que se interrelacionan constantemente.
b. Anticipación: Es la antelación que se realiza para conocer qué, cómo
será y cuánto costará los conocimientos que se van a adquirir y se puedan
proyectar.
c. Apropiación: Es la manera de retener el conocimiento y transformarlo
a través de la utilización de tecnología que conlleva a las personas a generar
competencias.
d. Acción: Permiten aumentar los conocimientos a través de la aplicación
de tecnológicas, lo que hace se cambien los conocimientos y habilidades de las
personas.
El enfoque modular facilita el diagnóstico y la reparación de los
servicios, delegándose eficazmente la responsabilidad, donde se diseña un
módulo, estrategias educativas que conlleven al cumplimiento efectivo de la
investigación. Desde el punto de vista metodológico, las ventajas del enfoque
modular se deben a que facilita el manejo y la coordinación de encuestas.
Dentro de éste enfoque es necesario tomar una serie de elementos entre los
cuales se mencionan, según Bohiander y Snell (2008):
a. Pasividad: Corresponde a un proceso general de estancamiento de la
producción, baja productividad y deterioro de los recursos tecnológicos,
reflejando en la calidad de servicio.
b. Reactividad: Es la política de espera paciente del acontecimiento
como punto de partida para la acción, se reacciona según impulsos de la moda o
el entorno.
c. Preactividad: Es anticiparse a los cambios que pueden producirse en
el entorno para minimizar riesgos en que pueda incurrir la estructura cuando se
producen.
d. Proactividad: Debe visualizar la evolución futura del entorno
competitivo, los mercados presentes, y, en definitiva, cualquier factor
(oportunidad u amenaza), que pueda incidir en el crecimiento potencial de la
organización, empresa o institución.
e. Humanware: Es aquel recurso humano de cualquier
proyecto tecnológico donde se encuentran involucrados los sistemas
informáticos.
En los enfoques modulares se necesita de proceso de gestión, el cual se basa en una serie de políticas,
además de praxis de los participantes
y facilitadores, con la finalidad de dirigir la investigación para la adquisición
de los conocimientos; por tanto, comprende un compendio de actividades que son
determinantes a la hora de llevar una adecuada administración del recurso
humano. Al respecto, Zapata et al. (2009), expresa que el proceso de la gestión
“considera a los elementos como el momento de incorporación hasta el monitoreo
y evaluación de quienes vinculan teniendo en cuenta los siguientes componentes:
admisión, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo” (p.213). en ese sentido, se muestra el proceso de
enfoques modulares:
a. Identificación: Se focaliza los recursos intelectuales permitiendo
acceder a nuevos conocimientos y conocer las realidades.
b. Auditoría técnica: Es la inspección que se realiza a las competencias
que tienen las organizaciones o personas en la usabilidad de las tecnologías.
c. Memoria técnica: Es la
construcción de conocimiento basado en múltiples memorias individuales y que se
obtienen de largo plazo, morir o simplemente abandonar las organizaciones,
permitiendo conocer los entornos.
En resumen, la prospectiva estratégica para orientar la investigación,
requiere un gran número de expertos en determinadas áreas que tratan de
detectar los cambios tecnológicos más significativos con el fin de orientar la
investigación y formación donde se tome en cuenta: La anticipación, apropiación
y acción, específicamente, donde se permite diseñar los módulos como entidades fijas
estándar; asimismo, se necesita conocer los diferentes elementos tales como: Pasividad,
reactividad, preactividad, proactividad y humanware,
que demandan la utilización de métodos que faciliten recopilar y transformar
volúmenes de información en un producto intelectual estratégico. Esto conlleva
a desarrollar el proceso del enfoque que están referidos a: Identificación,
auditoría y memoria técnica. Todos estos elementos permiten entender el
desarrollo de la prospectiva estratégica para orientar la investigación.
3. Metodología
En esta sección se expone la metodología
utilizada en la ejecución de la investigación, cuyo objeto de estudio es
referido a analizar la gestión del conocimiento como prospectiva estratégica,
bajo la técnica e identificando los actores sociales en su nivel de influencia
para la construcción de escenarios. En el Cuadro 1, se resumen los aspectos metodológicos
de este trabajo.
Cuadro 1
Aspectos metodológicos
|
Criterio |
Investigación |
|
Finalidad (Propósito) |
Básica |
|
Estrategia Teórica
Metodológica |
Enfoque Mixto - Análisis
Cuantitativo |
|
Objetivos (Alcance) |
Comprensiva- Descriptiva |
|
Datos Propios o Disponibles |
Primarias |
|
Control en el Diseño |
No Experimental |
|
Secuencia Temporal |
Transeccional (Sincrónica) |
|
Método MACTOR |
Análisis del juego de
actores en la GC |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
La presente
investigación se basa en un análisis cuantitativo, enmarcado en el paradigma
positivista lógico con apoyo en fuentes documentales. Se enmarca en la
modalidad descriptiva, el diseño es no experimental, el análisis de los datos
se realiza sin manipular la información obtenida a criterio de los
articulistas; además, es transeccional porque los datos fueron compilados en un
momento único, permitiendo el análisis de la variable sin acudir a un
seguimiento del fenómeno estudiado.
En relación con la población, estuvo conformada
por los criterios de selección: Textos argumentativos publicados en revistas
indexadas en mediano o alto impacto o por una institución universitaria
reconocida de fuentes independiente, fiables como relevante al abordar críticamente
la GC en universidades y la Prospectiva Estratégica (PE) del capital humano,
ubicando cuatro documentos (Estudio exploratorio del impacto de la gestión del
conocimiento en la calidad de las universidades; Gestión del conocimiento en
institutos universitarios de tecnología, en PE acción, Cultura Innovativa:
Prospectiva de las condiciones estratégicas para el desarrollo del capital
humano).
De estos documentos se analizaron aspectos,
características y proceso tales como: Características, proceso de gestión,
estrategias de trasferencia, caja de herramientas, prospectiva estratégica y
uso de las herramientas, que permiten analizar la gestión del conocimiento como
prospectiva estratégica de la universidad modo 2.0. La técnica e instrumento de
recolección de datos utilizada es una tabla comparativa donde se revisa
diferentes ítems, lo cual permitirá
mostrar la información recolectada.
4. Resultados y discusión
En este apartado se presentan algunas características que delinean el
análisis de los resultados, halladas en los siguientes documentos: (a) Estudio
exploratorio del impacto de la gestión del conocimiento en la calidad de las
universidades; (b) Gestión del conocimiento en institutos universitarios de
tecnología; c) Cultura innovativa: Prospectiva de las condiciones estratégicas
para el desarrollo del capital humano; y, (d) Prospectiva estratégica en
acción; los cuales, cumplen los requerimientos necesarios para el estudio
valorativo de la gestión del conocimiento y prospectiva estratégica de la
universidad modo 2.0. Basado en esto se observan las diversas tablas comparativas.
4.1. Dimensión 1: Gestión del conocimiento
En cuanto a la gestión del conocimiento se pueden señalar los artículos de
Ureña y Villalobos (2011), “Gestión del
conocimiento en institutos universitarios de tecnología”, como el de
Rodríguez-Ponce (2016), “Estudio exploratorio del impacto de la gestión del
conocimiento en la calidad de las universidades”, donde se toman en
consideración las características resaltante de los documentos, como visión
especifica de los autores, proceso de gestión y estrategias de transferencias
aplicadas por los mismos. A continuación, se muestra el Cuadro 2 comparativo de
estos aspectos.
Cuadro 2
Sinopsis comparativa sobre la
gestión del conocimiento
|
Características |
Proceso de gestión |
Estrategias de transferencias |
|
Estudio exploratorio del impacto de la gestión del conocimiento en la
calidad de las universidades |
||
|
Las
universidades deben contribuir a la competitividad de la nación. Está
disponible para todos los miembros de la organización. |
Crear, Compartir
y Aplicar
Conocimiento |
Bibliotecas digitales Bases documentales |
|
Gestión del conocimiento en institutos universitarios de tecnología |
||
|
Facilita
la formación global de la organización educativa. El intercambio de ideas se
ve coartada por desconocimiento o incompatibilidad de opiniones. |
Adquisición,
Fusión, Adaptación
y Socialización |
Laboratorios vivenciales Células autodirigidas Ágora de conocimiento |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Basado
en el Cuadro 2, mostrado anteriormente, se puede observar algunas diferencias en
cuanto a la manera de analizar la gestión del conocimiento, comenzando que para
Rodríguez-Ponce (2016), la gestión del conocimiento es un proceso que permite
la creación de conocimiento, para luego compartir ese conocimiento entre los
miembros de una organización y aplicarlo para generar innovaciones o mejoras en
los productos o servicios, pero también para la adopción de decisiones e ideas
que buscan el mejoramiento de las instituciones. La creación de conocimiento,
es un desafío que conlleva a que se creen nuevas ideas desde las personas que
toman las decisiones. Mientras Ureña y Villalobos (2011), sostienen que facilita
la formación global de la organización educativa a nivel superior, aunque el
intercambio de ideas se ve coartada por el desconocimiento o incompatibilidad
de opiniones, lo que imposibilita muchas veces el desarrollo efectivo del
conocimiento en las universidades modo 2.0.
El conocimiento organizativo no se trata de una recopilación del
conocimiento de cada individuo de la organización. Si bien es cierto que el
conocimiento relativo a una materia parte de un individuo concreto, puede
valorarse y demostrarse hoy con el aprendizaje de la tecnología, la cual ha ido
cambiando y actualizándose, permitiendo a los facilitadores, así como participantes
mantener una retroalimentación de información mutua.
En cuanto a los procesos de gestión, son tomados de diferentes maneras,
para Rodríguez-Ponce (2016), el proceso está basado en crear conocimiento,
compartir y aplicar conocimiento, lo que favorece en los integrantes de la
empresa la capacidad de aprendizaje del entorno, para lograr una mejor
adaptación a los cambios. Mientras que para Ureña y Villalobos (2011), los
procesos son adquisición fusión, adaptación y socialización del conocimiento,
lo que hace que las universidades modo 2.0 puedan realizar un plan de formación
suplementario compuesto por una serie de cursos que le completarán su
formación, encajando los perfiles demandados en la actualidad.
Por su parte, las estrategias de transferencias son desarrolladas de
manera diferente, Rodríguez-Ponce (2016) refiere que las estrategias como
bibliotecas digitales y bases de datos, sirven para digitalizar y hacer
accesible el conocimiento, permiten un tratamiento versátil, que enlazan los
documentos asociados, consienten la difusión y acceso. El valor del
conocimiento aumenta únicamente si es accesible, sin esta condición, no podría
convertirse en una ventaja competitiva.
Para Ureña y Villalobos (2011), las estrategias son laboratorios
vivenciales, células auto dirigidas, ágoras de conocimiento, los cuales
permiten que los participantes se provean de una capacidad de autorregulación
cuando se trata de fijar objetivos, de planear estrategias y de evaluar su
progreso; así como también, son el proceso en el cual el facilitador deja de
ser una figura autoritaria y vertical, para convertirse en un elemento más de
integración entre adultos, donde los participantes de los institutos
universitarios hacen un trabajo en equipo tomando en cuenta al facilitador, es
decir, existe un feedback entre los
miembros que forman parte del proceso andragógico.
Es importante el fortalecimiento de comunidades de aprendizaje, como la
conformación de redes inter-universidades que permitan intercambiar los
conocimientos generados, buscando aquellas evidencias que den cuenta de una
efectiva gestión de conocimiento. Cuando se logra hacer explícito lo tácito, es
posible la reflexión sobre el conocimiento que posee la organización y, por
ende, sobre la propia identidad.
4.2. Dimensión 2: Prospectiva estratégica
En cuanto a la prospectiva estratégica, se pueden señalar los artículos
de Ureña, et al. (2014), “Cultura Innovativa: Prospectiva de las condiciones
estratégicas para el desarrollo del capital humano”, así como de Durance (2014),
“La Prospectiva Estratégica en acción”, donde pueden tomarse en consideración
las características resaltantes del documento, como visión especifica de los
autores, caja de herramientas de la prospectiva estratégica y el uso de las
herramientas. A continuación, se muestra el Cuadro 3, comparativo de esta
dimensión.
Cuadro 3
Sinopsis comparativa sobre la prospectiva estratégica
|
Características |
Caja de herramientas |
Uso de las herramientas |
|
Cultura Innovativa: Prospectiva de las condiciones estratégicas para
el desarrollo del capital humano |
||
|
Componente de gran
relevancia en una organización y representa el valor del trabajo
colaborativo. Se
entrelazan particularidades diferentes y complejas, pero, posiblemente, uno
de los atributos más significativos es que puede ser asimilado. |
El
tiempo de la anticipación El
tiempo de la preparación de la acción |
Análisis de los escenarios |
|
Prospectiva
Estratégica en acción |
||
|
Constituye
una anticipación para iluminar las acciones presentes con la luz de los
futuros posibles y deseables. Se debe observar lejos,
amplia y profundamente, pensar en el hombre y asumir riesgos. |
El sueño del clavo y el
riesgo del martillo La
planificación estratégica por escenarios |
Análisis de los escenarios |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Basado en el Cuadro 3, se pueden observar algunas diferencias en cuanto
a la manera de analizar la Prospectiva Estratégica, comenzando por el artículo
de Ureña et al. (2014), para quienes es un componente de gran relevancia en una
organización, y representa el valor que se requiere para el trabajo
colaborativo; además, que se entrelazan particularidades diferentes y
complejas, pero, posiblemente, uno de los atributos más significativos es que
puede ser asimilado. Esto permite entender que la perspectiva estratégica es
una manera de anticipar lo que ocurre en la gestión del conocimiento de las
universidades modos 2.0. Mientras, para Durance (2014), la anticipación no
tiene mayor sentido, sino que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón
por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables.
En cuanto a la manera de abordar la caja de herramientas de la
prospectiva estratégica, se puede evidenciar que para Ureña et al. (2014),
destinar el conocimiento a través de la gestión de la innovación se puede
convertir en anticipaciones de las actividades de las universidades modo 2.0,
lo cual debe iniciarse invariablemente de la misión de la compañía, la que a su
vez se enfoca a una perspectiva de futuro, integrando valores, asentado en lo
versátil de la realidad, y sobre todo materializando la cultura organizacional
tácticamente. Asimismo, en la caja de herramientas se utiliza el tiempo de la
anticipación y de la preparación de la acción, lo cual permite que exista
flexibilidad para adaptarse a los cambios que genera la innovación, como la
modificación de los elementos de la tecnología para luego implementarlo en la
acción.
Mientras, Durance (2014) estima que la caja de herramientas está
constituida por el sueño del clavo y el riesgo del martillo, además, de
planificación estratégica por escenarios, lo cual tiene como fin estimular su
imaginación, reducir las incoherencias, crear un lenguaje común, estructurar la
reflexión colectiva y permitir la apropiación. Se trata de un combate
paradójico desarrollado hace tiempo; por una parte, difundir las herramientas
y, por la otra, pasar una buena parte de tiempo disuadiendo a los neófitos de
utilizarlas si no es de manera apropiada y oportuna. La prospectiva estratégica
coloca la anticipación al servicio de la acción.
Ahora bien, el uso de las herramientas se realiza tanto para Ureña et
al., 2014, como para Durance (2014), a través del análisis de los escenarios,
entendiéndose como un conjunto formado por la descripción de una situación
futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación
original a otra futura. La prospectiva, adopta cada vez más frecuentemente la
forma de una reflexión colectiva, de una movilización de los espíritus frente a
las mutaciones del entorno estratégico y conoce un éxito creciente entre las
organizaciones regionales, colectividades locales y empresas.
La adaptación al riesgo, entendida como el ajuste que hace el sujeto
investigador a las diferentes situaciones que orienten riesgo en la acción
investigativas. Cleri (2019), estima que la primordial acción que debe
desplegarse en la organización cuando se están realizando los planes
estratégicos, es alcanzar que todas las decisiones de la gestión de riesgo
estén alineadas con los objetivos empresariales. Un escenario no es una
realidad futura, sino un medio de representarla con el objetivo de esclarecer
la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables. La prueba de
la realidad, así como la preocupación por la eficacia, deben guiar la reflexión
prospectiva para un mejor dominio de la historia; es por lo que los escenarios
no tienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de
rigor: Pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.
4.3. Resultados del método MACTOR
a. Análisis del juego de actores sociales en la
gestión del conocimiento
Describe
las relaciones de fuerza entre los actores, cuya finalidad es comprender sus
convergencias y divergencias respecto a objetivos asociado; en palabras de
Lucio (2013), un actor social es un sujeto al colectivo estructurado a partir
de una conciencia de identidad, portador de valores y jerarquía, poseedor de un
cierto número de recursos que le permiten actuar en el seno de una sociedad con
vistas a defender los intereses de los miembros que lo componen y/o de los
individuos que representa.
Para
dar respuesta a las necesidades identificadas como prioritarias en la
estructura estratégica de la Universidad Modo 2.0, cada actor presenta grados
de atribución para la constitución social y articulación influyente en la apropiada gestión de la
empleabilidad, así como emprendimiento de los profesionistas egresados de las
diferentes epistemes del conocimiento; en ese sentido, se elaboraron dos
matrices, a fin de organizar el análisis del juego de estos. En base a las
estimaciones que generan y su respectivo análisis, en el cual se establece el
grado de convergencia, influencia, divergencia de los actores, e igualmente la
dependencia que tienen las variables sobre los actores y los objetivos
dispuestos cómo se puede apreciar en el Cuadro 4.
Cuadro 4
Principales Actores Influyentes del
Conocimiento en la universidad Modo 2.0
|
|
Actores |
Código |
|
Identificación |
Empresas Públicas |
A1 |
|
Empresas Privadas |
A2 |
|
|
Entes Gubernamentales |
A3 |
|
|
Universidad |
A4 |
|
|
Actores Educativos
(Facilitador - Docente y Participante - Estudiante) |
A5 |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
En el Cuadro 5, se concentran en la columna A,
los principales actores; y, en la columna B, primordiales roles para la
adecuada Gestión del Conocimiento; asimismo, el análisis se concentró
particularmente en Empresas Públicas y Privadas, Entes Gubernamentales,
Universidad - Actores Educativos.
Cuadro 5
Principales roles de los Actores
|
Actores |
Principales
Roles |
|
|
Empresas
Públicas |
❖
Desarrollar
decisiones estratégicas para innovar no dependientes del conocimiento y del
acceso a él, sino como una decisión táctica es importante para los enfoques
de políticas públicas de fomento social del conocimiento. ❖
Adopción de
comportamientos innovadores, forzado por la competencia en mercados
liberalizados y azuzado por un renovado espíritu empresarial de la empresa
social. ❖
Aproximar una
cultura o comportamiento de gestión de conocimiento para la innovación de la
empresa pública, para centrar los efectos de la actividad de I+D+i. ❖
El papel de la
empresa pública en este aspecto adquiere una especial relevancia debido a su
fuerte implantación en el sector industrial y a su tamaño elevado (y a su
especialización sectorial, con la presencia en sectores de intensidad
tecnológica media o alta, por ende, se requieren de elementos de capacitación
y entrenamiento para desarrollar entornos sinérgicos proactivos en innovación
social del conocimiento. |
|
|
Empresas
Privadas |
❖
Desarrollar
procesos de gestión o producción, para la influencia de la productividad o
cantidad de riqueza generada por trabajador o unidad de capital, de este
modo, el crecimiento y el desarrollo económico de la sociedad. ❖
Motor que
desarrolla el proceso creativo, que es rápido, ágil ya que invierten recursos
en Investigación, desarrollo e innovación como el entrenamiento de su capital
humano. ❖
Diseñar control
para no deteriorar el ambiente y afectar a la comunidad en general. |
|
|
Entes
Gubernamentales |
❖
En el ámbito de
las políticas públicas de ciencia y tecnología debe establecer normativas pro
de la gestionando el conocimiento. ❖
Determinar las
fallas asociadas al fenómeno innovador, incluyendo aquellas relacionadas como
la inspección, revisión y soporte para el financiamiento del emprendimiento
con una visión plus para sociedad del conocimiento. ❖
Diseñar
estrategias para la existencia sistémicas en torno al proceso de innovación
social del conocimiento. ❖
Garantizar los
derechos del emprendedor y de la sociedad moderna. |
|
|
Universidad |
❖
Es necesario
que desarrolle y aplique en sus prácticas la gestión asertiva del
conocimiento, en este sentido debe favorecido entrenamiento y la capacitación
del capital humano «Humanware»,
tecno-social encaminados en correspondencia con la sociedad postmoderna. ❖
Propiciar la
creación de estrategias específicas para proveer herramientas que ayuden a la
solución creativa de problemas de los sectores socio-gubernamentales como
empresariales. ❖
Incorporar
técnicas para desarrollo de la creatividad por ende potencian la eficiencia
de los procesos de innovación social. ❖
Propiciar el
desarrollo humano sustentable a través de un trato personal e
individualizado, tanto a nivel social, gubernamental como organizacional. |
|
|
Actores
Educativos |
❖
Establecer
metas de desarrollo en pro de alcanzar estándares mundiales de innovación. ❖
Convertirse en
la clave para el éxito socio-productivo facultándola con herramientas más
competitivas generando valor para la misma y así entre todos, se avance a
entornos sinérgicos efectivos. ❖
Facilitadores y
participantes en pro de indagaciones de los requerimientos locales para poder
plantear I+D+i, de este modo se establecerá una efectiva memoria técnica (knowhow cloud) «elemento estratégico
para el almacenar conocimiento» |
|
Fuente: Elaboración propia, 2021.
b. Niveles de poder
Para determinar el nivel de poder de cada actor dentro del esquema,
surge el siguiente cuestionamiento; ¿Cuál es la relación de influencia entre
cada actor? Con el objetivo de conocer la respuesta, se utilizó una de las
principales herramientas de la prospectiva: El análisis del juego de acto,
presentado en el Cuadro 6. Según Durance (2014), se definen, según el grado
de influencia, contando para esto con cinco niveles de relaciones entre los
actores, los cuales manifiestan el siguiente baremo de influencia.
Cuadro 6
Grado de
influencia de los actores
|
|
Actores |
A1 |
A2 |
A3 |
A4 |
A5 |
|
A1 |
Empresas públicas |
|
- |
- |
- |
4 |
|
A2 |
Empresas privadas |
4 |
|
- |
4 |
4 |
|
A3 |
Entes gubernamentales |
4 |
4 |
|
4 |
4 |
|
A4 |
Universidad |
3 |
3 |
3 |
|
3 |
|
A5 |
Actores Educativos |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
|
Total |
14 |
10 |
6 |
11 |
15 |
|
Nota: (0) Un actor tiene poca o ninguna
influencia sobre otro; (1) Un actor puede poner en riesgo de forma limitada los
procesos operativos de gestión de otro actor; (2) Un actor puede poner en
riesgo el éxito de los proyectos de otro actor; (3) Un actor puede poner en
riesgo el cumplimiento de sus misiones; (4) Un actor puede poner en riesgo su
propia existencia.
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Se
expresa cada actor a través de la siguiente representación en el Gráfico I,
donde el valor de significancia actor por actor corresponde a la presente
leyenda: La línea Negra significan 4 y las Gris punteada 3 obedeciendo a la
dependencia e influencia (motricidad) (ver Figura I). En este sentido se analiza
la estrategia de los actores.
|
|
Dominantes |
Enlace o Articuladores |
|
Influencia |
|
|
|
Autónomo |
Dominados |
|
|
|
|
|
|
Dependencia |
||
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Gráfico
I: Tablero de influencia y dependencia
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Figura I: Influencia y dependencia
de los
actores
Al determinar el nivel de poder de cada actor en la estructura para
apalancar la gestión del conocimiento y su comportamiento en la línea de tiempo
espacio, se evidencia el esquema potencial de la realidad, donde son actores
dominantes las empresas públicas y los entes gubernamentales, siendo este
último, muy relevante para la consolidación de la ciencia y la tecnología
factor primordial para la innovación, la cual dispone de múltiples grados de
libertad y posicionamientos diferentes para la consolidación de la idea = valor
para el desarrollo endógeno y exógeno del conocimiento; en este sentido, con
base a las estimaciones que generan estas matrices, el análisis permitió
establecer el grado de convergencia y divergencia de los actores, como también
la influencia y dependencia que tienen cada uno con respecto al otro ayudando
al aparato productivo de la región- país.
Al identificar el grado de influencia de los actores, se evidenció que
tanto la empresa privada como pública y el actor educativo son los posibles
aliados para consolidar la sociedad del conocimiento, serían los principales
demandantes de los servicios del trabajador del conocimiento (humanware), ahora bien, se refleja que
los entes gubernamentales marcarían la pauta en cuanto al desarrollo de la
Universidad Modo 2.0.
En este sentido, se tendría que hacer un acercamiento favorable para las
partes involucradas, de esta manera se consolidarían tácticas ganar-ganar
propiciando la creación de políticas públicas de ciencia y tecnología pro
innovación en el ámbito socio productivo, incidiendo en la calidad de vida
Sociedad-Estado-Ciudadanos; por otra parte, se consolida el sistema de la
inspección, revisión y soporte para el financiamiento del emprendimiento e
innovación posibilitando la evolución proactiva entre los involucrados.
Conclusiones
Los actores objeto del proceso de exploración, son el centro para
utilizar pertinentemente y obtener la información necesaria de las
universidades modo 2.0, lo que deben estar sujetos a cambios constantes,
permitiendo crecer en todas las áreas y disciplinas ayudando a los
participantes a crear, innovar e investigar bajo una realidad donde el tiempo
sea uno de los principales pilares, con la finalidad que se pueda visualizar en
el futuro de la educación, es decir, donde se involucre directamente la
realidad en los procesos investigativos lo que generan conocimientos firmes.
Bajo esta perspectiva, la constante presión que se tiene hacia los
participantes, para que no realicen investigación acorde a las exigencias
personales de los organizadores, coordinadores y tutores, hace que se
imposibilite el desarrollo del nivel científico de los participantes y
facilitadores, dedicándose éstos a actividades que responden sólo a la
necesidad rentable o a la producción de trabajos rutinarios.
De la misma manera, se debe gestionar conocimiento con base en la
investigación, la cual está íntimamente ligada a la creatividad, puesto que en
buena medida los resultados son también creación de conocimiento. Asimismo, la
gestión y prospectiva estratégica en la universidad modo 2.0, no se inicia con
sistemas, pero los van conformando. Es decir, se aprende fundamentalmente a
través de estímulo y el trabajo continuo entre facilitadores y participantes de
manera constante.
La gestión del conocimiento como prospectiva estratégica de la
universidad modo 2.0, promovida a partir del aula de clase se fortalece y
sostiene a través de la promoción de investigadores que cultivan sus líneas de
investigación y concentran en torno a sí, estudiantes aventajados, permitiendo
que los participantes se ubiquen en un nivel alto de investigación teniendo
como resultado la producción científica.
En los contextos académicos, la indagación se define, invariablemente,
como la oportunidad para generar conocimiento lo que se anticipa para que se
pueda lograr la acción tomando en consideración los escenarios en los que se
desenvuelve la acción académica. Es necesario entender que siempre se debe
tomar en consideración como una prospectiva estratégica del desarrollo modo 2.0,
puesto que a través de ella se pueden lograr muchos escenarios, económicos,
políticos, educativos, sociales, culturales, tecnológicos y de innovación,
permitiendo la integración de los miembros.
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