Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXVII, Número Especial 4, Septiembre 2021.
pp.
FCES - LUZ ●
ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Endomarketing: Estrategia
para la reducción de la rotación de personal millennial en organizaciones mexicanas
Trujillo Araujo,
Arcelia*
Tuesta Panduro, Juan Alfredo**
Viena Pezo, María
Hortensia***
Coronado Chang,
Liliana Victoria****
Resumen
El marketing ha sido
una herramienta gerencial para superar los periodos de crisis económicas y mejorar
las operaciones comerciales de las organizaciones, y con ello el bienestar de
sus empleados. El propósito de la investigación es determinar la relación entre
las estrategias de endomarketing y la rotación laboral del personal millennial,
medida a través de la intención de permanencia en la empresa Comercializadora
Global S.A. de C.V. El método aplicado se basa en un enfoque mixto; la técnica
utilizada fue la encuesta y como instrumento un cuestionario aplicado a una
muestra total de 70 participantes, seleccionados bajo un muestreo
probabilístico aleatorio simple. Los resultados del análisis correlacional
indican que las estrategias de endomarketing e intención de permanencia,
muestran un nivel de significancia bilateral alto, con coeficientes de
correlación positiva lo que, valida una asociación entre el endomarketing y la
rotación laboral, medida a través de la intención de permanencia. Se concluye,
que los empleados denominados millennial, representan
un segmento de mercado de gran valor para las empresas, cuyas estrategias
de endomarketing pueden permitirle tener mayor grado de motivación,
conocimientos, reacción positiva ante nuevos proyectos y retos, capacidad de
innovar y participación en la toma de decisiones en la empresa.
Palabras clave: Endomarketing;
personal millennial; operaciones comerciales; rotación laboral; estrategias
organizacionales.
Endomarketing: Strategy
to reduce the turnover of millennial personnel in Mexican organizations
Abstract
Marketing has been a
managerial tool to overcome periods of economic crisis and improve the
commercial operations of organizations, and with it the well-being of their
employees. The purpose of the research is to determine the relationships
between endomarketing strategies and labor rotation of millennial staff,
measured through the intention of permanence in the company Comercializadora
Global S.A. de C.V. The applied method is based on a mixed approach; the
technique used was the survey and, as an instrument, a questionnaire applied to
a total sample of 70 participants, selected under a simple random probability
sampling. The results of the correlational analysis indicate that the
endomarketing and intention to stay strategies show a high level of bilateral
significance, with positive correlation coefficients, which validates an
association between endomarketing and job rotation, measured through the
intention of permanence. It is concluded, that the employees called
millennials, represent a high valuable market segment for companies, and their
endomarketing strategies may allow them to have a higher grade of motivation,
knowledge, positive reactions when facing new projects or challenges,
innovation capability and decision-making participation at the company.
Keywords:
Endomarketing; millennial staff; commercial
operations; job rotation; organizational strategies.
Introducción
En el año 2017, el
presidente de la Asociación Mexicana de Recursos Humanos (AMEDIRH, 2019), señaló
que México contaba con una de las tasas de rotación laboral más altas en
América Latina, que lo posicionaba en un octavo lugar de movilidad,
representando un 17% en comparación con 5% a 10% para los países de habla
hispana. Esta situación les genera a las empresas mexicanas sobrecostos, si se
considera que la tasa de rotación ideal anual, en promedio, es de 7% (AMEDIRH,
2019; González-Díaz et al., 2021).
Con relación a los
costos para el área de recursos humanos, de acuerdo con la firma de servicios
profesionales y contables Deloitte (2018); y, Sosa, Acevedo y Verges (2020), sostienen
que el costo de la rotación es uno de los más complicados de cuantificar, dado
que implica un costo directo de reclutamiento al remplazar a un colaborador que
deberá ser sustituido (la selección, capacitación e inducción), convirtiéndose
este en un proceso de mayor complejidad y tiempo invertido (González-Díaz y Flores, 2020).
Adicionalmente, según Munchinsky
(2002); así como, Rivas, Acevedo-Duque y Castillo (2020), la marcha de los
empleados también supone un costo importante para las organizaciones, además de
la pérdida de conocimientos e información, los mayores costos de reclutamiento
y de formación para los nuevos talentos, las empresas incurren en un costo por
la caída de la productividad y disminución en la moral de los trabajadores que
permanecen dentro de la misma (Chiavenato, 2009;
Chirinos y Fuenmayor, 2010; Regalado et al., 2011).
En este escenario, si las
empresas se encuentran bajo un concepto donde los costos de reclutamiento,
selección y capacitación, superan lo presupuestado para las organizaciones, esa
situación podría indicar dos escenarios: En primer lugar, dificultades para
retener y gestionar al personal; y, en un segundo lugar, insatisfacción y
desmotivación por parte de los trabajadores, lo que influye en la decisión de
cambiar de empleo (González-Díaz y Flores,
2020).
Esta problemática se ha
convertido en escenario de alarma para México, pues la rotación laboral no solo
genera costos de reclutamiento o selección de los nuevos elementos a las
empresas mexicanas sino que, además, existen otras razones para preocuparse, puesto
que al querer calificar como empresas eficientes e innovadoras, así como
mejorar continuamente sus actividades, considerando que el entorno actual es
sumamente cambiante y complicado, estos costos lo dificultan (Santamaria, 2017; Noroño, Nuñez y González,
2020).
En el año 2018, la
firma Price Watherhouse Coopers,
reveló que México seguía representando el porcentaje más alto en rotación
laboral con un 5%, por encima de países latinoamericanos como Argentina, con un
3,2% y Colombia, con 2,2%. La misma fuente indicó que el mayor grado de
rotación recae en los colaboradores pertenecientes a la generación “millennial” (Santamaria, 2017), quiénes
son jóvenes nacidos a partir de los 80, con habilidades digitales,
hiperconectados y con altos valores sociales y éticos.
Por otra parte, de
acuerdo a estudios realizados por Santamaria (2017); y Saiz (2018), el 50% de
la población a nivel mundial corresponde a la generación “millennial”, dichos estudios indicaron que esta generación ha
desafiado al mercado laboral, considerando que algunas de las cuestiones más
frecuentes que presentan las organizaciones donde labora este personal, es que
se relacionan con un alto nivel de rotación y ausentismo de estos jóvenes
profesionales (González-Díaz y Serrano, 2017; ManPowerGroup,
2018; Flores y González-Díaz, 2020).
El relevo generacional
y la convivencia entre distintas generaciones ha impactado fuertemente las
dinámicas internas, así como, la cultura organizacional, el clima laboral y las
estrategias de gestión de las empresas; por su parte, los empleadores deben
replantear sus procesos y programas a corto, mediano y largo plazo, y poder
cubrir con éxito las vacantes disponibles por la salida programada o inesperada
de antiguos empleados o hasta de los mismos empleados clave para la
organización (Walters, 2018; Villar et al., 2019).
Pew Research Center (Dimock,
2019), manifiesta que, el comportamiento de una persona, así como sus actitudes
y preferencias, pueden variar de acuerdo a su edad; la cual permite a los investigadores
analizar y entender múltiples experiencias a través de diferentes contextos y cómo
influye la edad en la perspectiva que tienen las personas acerca del mundo que
les rodea (Kadi y Acevedo, 2014; Niesel Global Survey 2016; Dimock, 2019; Vimal,
Kandasamy y Acevedo, 2021).
La llegada de los “millennials”, también conocidos como
generación “Y”, al mercado laboral, ha desprendido una serie de
cuestionamientos acerca de sus preferencias al momento de elegir un empleo (Hewko,
2018). Dentro de la literatura existen numerosos estudios empíricos y análisis
exploratorios, en cuanto a los verdaderos factores e inhibidores que llevan a
un millennial a permanecer o
renunciar; además de intentar explicar el porqué del conflicto interno entre
generaciones antecesoras a la generación milenaria (González-Díaz et al., 2020; Hernández-Julio et al., 2020).
Los propios ‘millennials’ son desafiantes ante los
retos del futuro, si las empresas quieren conquistarles y mantenerlos en sus
filas, deben tomar en cuenta que ellos valoran la flexibilidad, el trabajo
desde casa y el reconocimiento no por años, sino por sus funciones. Las
organizaciones que no sepan dar respuesta a estas peticiones perderán parte del
personal más joven en cinco años (Deloitte, 2018).
Al respecto, el
desarrollo del compromiso por parte de esta generación, que conforma el grueso
del capital humano activo a nivel global (Ullah et al., 2021), es fundamental
en toda empresa, puesto que pudieran garantizar la permanencia de cada empleado
como una pieza de vital importancia para la organización, por lo cual, las
compañías en la actualidad ejecutan todo tipo de actividades, cada vez más
creativas, para generar un buen clima organizacional que se sincronice y ajuste
con los requerimientos de ese personal (Soto,
Acevedo y Labrador, 2015).
Ahora bien, esta
problemática puede ser abordada desde la gestión del endomarketing o mercadeo interno, sin dejar de lado la conexión y
las funciones de la gestión humana, entendiendo al mismo, como una estrategia
organizacional y a los empleados “millennials”
como una población en ascenso al interior de la compañía (Vergara, Acevedo y
González, 2019).
Bajo este esquema, se
propone la figura del endomarketing
como una estrategia organizacional que permite motivar y crear un sentido de
pertenencia en los colaboradores. En un sentido más amplio, el concepto implica
que los trabajadores deben ser considerados y tratados como clientes para
lograr generar un cambio en sus actitudes y derivar una mejor satisfacción de
los consumidores (Berry, 1981; Villa y Gómez, 2018). El propósito del mismo no
es solo que el colaborador se sienta parte de la empresa, sino que tome
conciencia de la importancia de su participación en el desarrollo y mejora
continua de la organización. De aplicarse correctamente dicha estrategia,
derivará, finalmente, en mayores beneficios y mejores resultados para la
empresa (Kotler y Armstrong, 2008; Picota y Pinzón, 2016; Araya-Castillo et al.,
2019).
A lo largo del presente
estudio se plantea como objetivo de investigación, y punto de reflexión,
determinar de qué manera las estrategias de endomarketing
se relacionan con la reducción de la rotación laboral del personal “millennial”, medida a través de la
intención de permanencia, en la Comercializadora Global S.A. de C.V., identificando
aspectos relacionados con la inestabilidad laboral y las causas fundamentales
que motivan los altos índices de rotación en el personal.
1.
Fundamentación teórica
El endomarketing es un término que ha tomado importancia y relevancia
en los últimos años a nivel internacional. La primera aparición del concepto fue
en el siglo XX, en Estados Unidos y, en ese momento, el mismo era definido como
un instrumento sin utilidad, que apareció en el contexto de una economía
capitalista en donde el término no era bien conocido e identificado. Años
posteriores, se fue desarrollando como elemento de unión entre el producto,
cliente y colaborador, así como gestión de conocimiento en las organizaciones (Grönroos,
1993; Acevedo, 2014; Ramírez et al., 2016).
Las concepciones del término
endomarketing en el siglo XXI, han
ido evolucionando tras el paso de los años, según sus perspectivas teóricas y
cienciométricas y los avances científicos, los modelos sobre esta conducta se
han ido configurando con la nueva creación de los elementos que lo conforman. Ahora
bien, en la actualidad, desde la perspectiva organizacional el estudio del endomarketing se concibe como un tema
cautivador para la comunidad científica y organizacional, pues la correlación
que existe entre esta variable y distintos elementos que la potencializan en
las organizaciones, ha sido objeto de análisis en numerosos estudios empíricos
(Acevedo-Duque, Vega-Muñoz y Salazar-Sepúlveda, 2020; Galeano, 2020).
El endomarketing, también llamado marketing
interno, ha convergido en la elaboración de respuestas a las demandas que los
empleados solicitan a la organización, el mismo integra elementos del marketing y de la dirección de recursos
humanos (Rafiq y Ahmed, 1993; 2000; Cardona y Romero, 2017; Acevedo et al., 2018).
En su sentido más amplio, la gestión de endomarketing
es una filosofía de la organización al servicio del cliente interno, con el fin
de satisfacer sus necesidades y lograr los objetivos de la compañía (Hernández-Royett y González-Díaz, 2016; González-Díaz
y Serrano, 2017).
Desde esta perspectiva,
el endomarketing propone llevar a
cabo actividades con las cuales los colaboradores se puedan integrar y compartir
entre sí, tomando en cuenta sus metas personales, así como profesionales y, de
ser posible, involucrar a las familias, con el objeto de generar experiencias
que marquen de forma positiva y ubiquen a la empresa dentro de vínculos
emocionales más difíciles de medir, pero a su vez, los que más impulsan la
motivación, como también el compromiso del colaborador (Noroño et al., 2020).
Significa entonces, que
el endomarketing además de generar un impacto positivo en la cultura de
las organizaciones, valores y creencias de la empresa, configura un ambiente
laboral y clima organizacional adecuados, enfatizando la calidad de la sociedad,
directamente relacionada con los individuos que la conforman (Escobar, 2015,
Acevedo-Duque et al., 2020).
Además, como estrategia
empresarial, éste se orienta a favorecer la fidelización del cliente interno de
la empresa, al plantearse como primera meta, generar el sentido de pertenencia
entre sus colaboradores (Regalado et al., 2015); sincronizando, a su vez, todas
sus acciones hacia el logro de los objetivos de la misma (Santamaria, 2017;
Barrientos et al., 2020). Según
Kotler y Keller (2006), el endomarketing
se define como aquellas acciones dirigidas al trabajador o cliente interno, con
la intención de fidelizarlo, así como motivarlo en el desarrollo de sus
actividades, con el fin de que estas redunden en el cumplimiento de los
objetivos institucionales.
En esta investigación,
se considera que este enfoque surge con el propósito de consolidar compañías
más versátiles, con alta capacidad de respuesta ante los retos, cuyo
diferencial es la unidad y coherencia organizacional; empresas más humanas
conformadas por empleados ágiles, conectados intelectual y emocionalmente con
los objetivos de la compañía y comprometidos a lograrlos, siendo una gran
herramienta para motivar a los “millenials”.
2. Metodología
El abordaje del estudio
desde la perspectiva metodológica responde a un estudio de caso como estrategia
de investigación, puesto que este comprende los métodos con lógica en la
incorporación del diseño al acercamiento específico para la recolección y el
análisis de datos (Yin, 2014). Los aspectos generales del diseño metodológico,
permitieron explicar y dar respuesta a cada una de las interrogantes planteadas
en esta investigación, bajo un modelo que responde a una metodología no
experimental, descriptiva, correlacional de tipo transversal.
Retomando el paradigma
metodológico mencionado anteriormente, se hace alusión al desarrollo de un enfoque
mixto para la presente investigación; el cual implicó la recopilación y
análisis de datos cuantitativos, así como cualitativos (Creswell, 2014),
buscando mayor solidez, como también, entendimiento en las variables de
investigación al utilizar procedimientos estandarizados y aceptados
científicamente, además de ser admitido por otros investigadores (González-Díaz y Hernández-Royett, 2017).
Para cumplir con los
propósitos de la presente investigación, los instrumentos se diseñaron y, luego
se aplicaron, de acuerdo con las variables, así como categorías de análisis. La
técnica utilizada fue la encuesta y, como instrumento, un cuestionario de marketing interno e intención de
permanencia, aplicado a una muestra total de 70 participantes, seleccionados bajo
un muestreo probabilístico aleatorio simple, con un nivel de confianza del 95%.
Es pertinente mencionar, que el cuestionario se aplicó vía online, por medio de la plataforma Google Forms y el análisis estadístico se realizó a través del software IBM SPSS 25.
Adicionalmente, se
aplicó una entrevista semiestructurada como un segundo instrumento de
recolección de datos, constituida por 13 preguntas, divididas en 8 de carácter
dicotómico y 5 abiertas. Para la aplicación de este instrumento la selección de
la muestra se realizó con un muestreo no probabilístico, seleccionados a
conveniencia, correspondiéndose con los gerentes de cada departamento.
3. Resultados y
discusión
En primer lugar, se
procede a señalar el perfil de la muestra estudiada; es decir, aquellos a
quienes les fue aplicado el primer instrumento de recolección de datos. Del total
de los encuestados, el 54,3% corresponde a sexo femenino y el 45,7% a sexo
masculino, en una muestra total de 70 trabajadores. El mayor rango de edad (68,6%)
corresponde a las personas que se encuentran entre los 24 y 29 años; seguido
por los integrantes que oscilan entre los 30 a 35 años (17,1%), y en un tercer
lugar, el personal que corresponde a los 36 a 41 años (8,6%).
En torno a la cuestión
laboral, en relación al tiempo que lleva trabajando en la misma empresa, un 41,4%
de los encuestados afirmó tener un periodo de tiempo entre 1 a 3 años. El tipo
de contratación preponderante es de tiempo completo, siendo este el caso de 56
trabajadores. Adicionalmente, los participantes argumentan haber cambiado de
empleo de 1 a 3 veces en los últimos 4 años, lo cual ratifica un grado
considerable de rotación laboral del universo estudiado.
Por consiguiente, para
dar respuesta a la primera interrogante que se aborda en la investigación, a
partir de la información analizada, se realiza estadística descriptiva, por
cada una de las variables, y el análisis de correlación, para indicar factores
para relacionarlos entre sí y, por ende, observar las variaciones que ocurren
espontáneamente entre ambas variables, respondiendo a la interrogante
especifica número 1: ¿Cuáles son las acciones de endomarketing mejor valoradas por el personal millennials, en la Comercializadora Global S.A. de C.V.? La
interpretación de estas relaciones positivas permite conocer aquellas
estrategias a las que mejor responden los millennials según su edad. En la Tabla
1, se pueden observar los siguientes resultados.
Tabla 1
Correlaciones entre las
estrategias de endomarketing e intención de permanencia
|
Edad |
|
|
|
Horas de
trabajo |
Sobrecarga
laboral |
Compromiso
organizacional |
|
De 24 a 29
años |
Rho de Spearman |
Desarrollo y
capacitación |
Coeficiente de correlación |
.188 |
.282 |
.400** |
|
|
|
|
Sig. (bilateral) |
.200 |
.052 |
.005 |
|
|
|
|
N |
48 |
48 |
48 |
|
|
|
Recompensas |
Coeficiente de correlación |
.109 |
.192 |
.201 |
|
|
|
|
Sig. (bilateral) |
.462 |
.191 |
.171 |
|
|
|
|
N |
48 |
48 |
48 |
|
|
|
Empoderamiento |
Coeficiente de correlación |
.367* |
.305* |
.466** |
|
|
|
|
Sig. (bilateral) |
.010 |
.035 |
.001 |
|
|
|
|
N |
48 |
48 |
48 |
|
|
|
Comunicación
Interna |
Coeficiente de correlación |
.432** |
.530** |
.435** |
|
|
|
|
Sig. (bilateral) |
.002 |
.000 |
.002 |
|
|
|
|
N |
48 |
48 |
48 |
|
De 30 a 35
años |
Rho de Spearman |
Desarrollo y
capacitación |
Coeficiente de correlación |
.770** |
.823** |
.802** |
|
|
|
|
Sig. (bilateral) |
.003 |
.001 |
.002 |
|
|
|
|
N |
12 |
12 |
12 |
|
|
|
Recompensas |
Coeficiente de correlación |
.755** |
.781** |
.729** |
|
|
|
|
Sig. (bilateral) |
.004 |
.003 |
.007 |
|
|
|
|
N |
12 |
12 |
12 |
|
|
|
Empoderamiento |
Coeficiente de correlación |
.659* |
.716** |
.848** |
|
|
|
|
Sig. (bilateral) |
.020 |
.009 |
.000 |
|
|
|
|
N |
12 |
12 |
12 |
|
|
|
Comunicación
Interna |
Coeficiente de correlación |
.759** |
.681* |
.524 |
|
|
|
|
Sig. (bilateral) |
.004 |
.015 |
.080 |
|
|
|
|
N |
12 |
12 |
12 |
|
De 36 a 41
años |
Rho de Spearman |
Desarrollo y
capacitación |
Coeficiente de correlación |
.896* |
.971** |
.897* |
|
|
|
|
Sig. (bilateral) |
.016 |
.001 |
.015 |
|
|
|
|
N |
6 |
6 |
6 |
|
|
|
Recompensas |
Coeficiente de correlación |
.883* |
.928** |
.986** |
|
|
|
|
Sig. (bilateral) |
.020 |
.008 |
.000 |
|
|
|
|
N |
6 |
6 |
6 |
|
|
|
Empoderamiento |
Coeficiente de correlación |
.761 |
.824* |
.882* |
|
|
|
|
Sig. (bilateral) |
.079 |
.044 |
.020 |
|
|
|
|
N |
6 |
6 |
6 |
|
|
|
Comunicación
Interna |
Coeficiente de correlación |
.955** |
.940** |
.985** |
|
|
|
|
Sig. (bilateral) |
.003 |
.005 |
.000 |
|
|
|
|
N |
6 |
6 |
6 |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
En el caso de los
empleados entre los 24 y 29 años de edad, presentan una correlación positiva
moderada de .530 entre la comunicación interna y la sobrecarga laboral, con una
significancia deseable por debajo del .01. Es decir, aquellas estrategias de endomarketing que mejor funcionan en
estos individuos, para lidiar con la sobrecarga de trabajo, son las de
comunicación interna. En este mismo conjunto de individuos, se aprecia que no
existe una significancia en la relación entre las estrategias de endomarketing empleadas con fines de
desarrollo y capacitación y su impacto en las horas de trabajo, así como
sobrecarga de trabajo, presentando niveles de significancia de .200 y .052,
respectivamente.
Los empleados cuya edad
oscila entre los 30 y 35 años de edad, quienes representan el 17,14% de la
muestra, presentan una relación positiva alta de .848, entre el empoderamiento
y el compromiso organizacional. Con una significancia deseable por debajo del
.01. Es decir, los empleados millennials
entre 30 y 35 años, responden mejor a las estrategias de empoderamiento para
aumentar su compromiso organizacional. Los empleados de estas edades, presentan
una constante de correlaciones positivas moderada entre las estrategias de endomarketing y las variables que
afectan su decisión de permanencia respecto a su fuente de ingresos, lo cual se
aprecia con valores de correlación en un rango de entre .70 y .89, además de
cumplir con niveles de significancia por debajo de .05.
Por último, se
encuentran los empleados entre los 36 y 41 años de edad. Este grupo presenta
una relación positiva alta de .986, entre las recompensas y el compromiso
organizacional (González-Díaz y Serrano, 2017).
Con una significancia deseable por debajo del .01. Asimismo, se puede observar
que se perfilan por las estrategias de endomarketing
de tipo recompensas, resultando en un mayor compromiso organizacional. Dentro
de este grupo de encuestados se aprecia la falta de correlación entre la
variable empoderamiento y horas de trabajo, al presentar un nivel de
significancia de .079.
Ahora bien, con los
resultados obtenidos se identificaron algunos aspectos que influyen de manera
negativa en la permanencia de los empleados. El análisis de la tabulación entre
las dimensiones de las variables permitió dar respuesta a la interrogante
específica número 2: ¿Qué factores influyen en la rotación de la generación millennial en la Comercializadora Global
S.A. de C.V.?
En la Tabla 2, se puede
apreciar que cada una de las variables cruzadas de ambas dimensiones – de
manera global –, endomarketing e
intención de permanencia, muestran un nivel de significancia bilateral alto,
igual o por debajo del .01, con coeficientes de correlación positiva baja, con
valores que parten de .373 en la relación entre las variables de recompensa con
el compromiso organizacional; a correlación positiva moderada con un coeficiente
de .670, en el cruce de comunicación interna y sobrecarga laboral.
Tabla
2
Correlaciones
|
|
|
|
Horas de trabajo |
Sobrecarga laboral |
Compromiso organizacional |
|
Rho
de Spearman |
Desarrollo y
capacitación |
Coeficiente de
correlación |
.434** |
.558** |
.478** |
|
|
|
Sig.
(bilateral) |
.000 |
.000 |
.000 |
|
|
|
n |
70 |
70 |
70 |
|
|
Recompensas |
Coeficiente de
correlación |
.400** |
.489** |
.373** |
|
|
|
Sig.
(bilateral) |
.001 |
.000 |
.001 |
|
|
|
n |
70 |
70 |
70 |
|
|
Empoderamiento |
Coeficiente de
correlación |
.472** |
.503** |
.539** |
|
|
|
Sig.
(bilateral) |
.000 |
.000 |
.000 |
|
|
|
n |
70 |
70 |
70 |
|
|
Comunicación
interna |
Coeficiente de
correlación |
.573** |
.670** |
.552** |
|
|
|
Sig.
(bilateral) |
.000 |
.000 |
.000 |
|
|
|
n |
70 |
70 |
70 |
Nota: **. La
correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral). Significancia por
debajo de 0.5
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Figura I: Red de semántica de la entrevista (factores que influyen en la
prolongación de permanencia)
Los resultados muestran un escenario particular
frente al concepto percibido y, por tanto, al despliegue de lo que son las
estrategias de endomarketing a nivel
teórico. Entre los principales hallazgos se identifican, en primer lugar,
factores motivacionales asociados con la falta de crecimiento personal
(capacitación), la falta de reconocimiento, de incentivos (económicos y/o
emocionales); en segundo lugar, aspectos ligados a la cultura organizacional,
por referirse a algunos como: Falta de apoyo por parte de los gerentes, de
trabajo en equipo, cuestiones relacionadas con las políticas organizacionales
de la empresa como la sobre carga laboral y los horarios pocos flexibles,
traduciéndose en carencia de compromiso y lealtad por parte de los
trabajadores.
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Figura II: Red de semántica de la
entrevista (estrategias de endomarketing que implementa la empresa)
Con un porcentaje del
66,68%, los participantes coinciden en el reconocimiento de un amplio
portafolio de incentivos económicos o de experiencias, pero no establecidos
como un sistema oficial y plenamente parametrizado. En este mismo sentido,
todas las respuestas son conscientes que el rol de liderazgo y la toma de
decisiones, garantizan una correcta ejecución de estas iniciativas; la
descripción hecha por cada uno de los participantes representando un 100% de empoderamiento.
Es claro que una
empresa no puede hacer nada para variar aquellas condiciones que están fuera de
su alcance. Pero, si una organización descubre que hay causas internas que
están elevando el índice de rotación y este no forma parte del planteamiento empresarial
razonable, debería tomar medidas para solucionarlo y mantenerlo en niveles de
equilibrio; ya sea mejorando políticas salariales o apostando por la formación
de sus colaboradores e, incluso, ofrecer un cambio de lugar dentro de la misma
empresa, evitando fluctuaciones en la plantilla de trabajadores.
Por lo que se refiere a
las políticas de retención que se implementan, las respuestas emitidas por los
participantes determinan la ausencia y el desconocimiento total de prácticas
para la retención del personal, citando desde distintas posturas las respuestas
de los empleados clave. A continuación, se presenta la Figura III con algunas
de ellas.
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Figura III: Red de semántica de la
entrevista (políticas de retención que implementa la empresa)
Una vez identificada la
falta de políticas y prácticas de retención para el personal en la
Comercializadora Global S.A. de C.V., es importante implementar un plan de
retención, con el objetivo de que los empleados actuales se desenvuelvan y
desarrollen un compromiso de lealtad, así como sentido de pertenencia hacia la
organización; al mismo tiempo, buscar el involucramiento y motivación de este
personal. A través de la revisión documental basada en los autores, modelos y
evidencias, se encontró que los resultados obtenidos por los instrumentos
determinan:
El rechazo de la
hipótesis nula (Ho), aceptándose así, la hipótesis H1, que establece la relación
entre ambas variables, según los aportes de Gonzalez-Díaz
et al. (2020); y, Bustamante-Cabrera y González-Díaz (2021), quienes
consideran que, en tiempos de pandemia, las estrategias de endomarketing se relacionan con la rotación laboral del personal millennial, medida a través de la dimensión
decisión de permanencia en la Comercializadora Global S.A. de C.V. Asimismo, se
emplea el coeficiente de correlación de Spearman,
en busca de la medida de que indica el grado de asociación entre las variables,
es decir, dicho análisis permite conocer el grado de asociación entre las
estrategias de endomarketing y la
intención de permanencia de los empleados en la empresa.
Como primer paso se
realiza la prueba de normalidad con la significancia de Kolmogorov-Smirnov, la cual señala valores deseados por debajo del
.05; lo que significa menor error y mayor confianza. Asimismo, esta prueba
indica que, hacia el interior de lo que son los grupos, hay diferencias, por
tal, se conoce que los datos no son normales.
Cuando una compañía
registra bajos niveles de calidad, estos resultados coinciden con los estudios
de González-Díaz et al. (2021), quienes concuerdan
que se evidencia la incoherencia entre los ideales de la empresa, respondiendo
ante esta realidad, es necesario implementar un plan de acción o propuestas de
valor que sean lo suficientemente flexibles para adecuarse a las necesidades de
los distintos segmentos que coexisten en la empresa, lo cual llegaría a
representar una ventaja competitiva, sobre todo en términos de compromiso,
motivación, retención y productividad.
Considerando que el
modelo de endomarketing tiene
correlaciones positivas con la intención de permanencia, es necesario la
aplicación de estas políticas para mejorar la orientación del cliente interno. Estos
resultados concuerdan con González-Díaz et al.
(2021); así como, con González-Díaz y Becerra-Perez (2021), quienes
aseveran que sobre las prácticas de retención se tienen una de las ideas más
equivocadas al considerar que se basan en el salario o incentivos monetarios,
sin embargo, estudios previos realizados muestran que generar un ambiente de
estabilidad laboral hace mucho más que cualquier incremento salarial.
La falta de ejecución
de un plan de retención se presenta como una desventaja. Los costos que implica
perder a un trabajador, ya sea por despido o renuncia voluntaria, sobrepasa el
aumento de los costos en cuanto al remplazo se refiere. El costo de perder a un
trabajador no solo se refleja en un estado de resultados, sino que además
compromete la imagen de la empresa, lo cual seguramente se reflejaría en una
baja productividad. Mientras se realizan los procesos de selección y capacitación
para cubrir una vacante, otro trabajador pudiera estar tomando la decisión de
abandonar su centro de trabajo.
Conclusiones
En
el siglo veintiuno las empresas están en un continuo desarrollo, lo cual las
hace buscar constantemente mejores prácticas para optimizar su competitividad, así
como evitar en lo posible la rotación laboral con políticas y
estrategias, enfocadas en técnicas como el endomarketing.
Es
una realidad que cada empresa tiene un segmento de mercado de gran valor: Tales
como los empleados denominados millennial.
Son ellos la base para gestionar las estrategias de endomarketing, con las cuales se benefician al obtener mayor grado
de motivación, más conocimientos, reacción positiva ante nuevos proyectos y
retos, capacidad de innovar, así como participación en la toma de decisiones en
la empresa.
El
endomarketing aporta directamente al
clima organizacional, cuando con un incremento de la productividad, proporciona
mejores relaciones laborales entre gerencia y empleados, que redunda en mejores
productos o servicios que a su vez se traducen en rentabilidad para la empresa.
Cada
empresa escoge las herramientas de planeación y ejecución que mejor se adecúe a
sus necesidades y cuyos resultados perduren en el tiempo como forma de hacer
frente a los retos que plantea el actual mercado. El endomarketing puede ofrecer varias ventajas al fortalecimiento
interno de las empresas y a la marcha eficaz de los procesos, puesto que si
quienes las orientan son empleados millennial,
ellos tienen la necesidad de ser motivados, valorados y sentirse importantes
para la organización.
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** Maestro en
Ciencias Económicas mención Finanzas. Licenciado en Administración. Docente en
la Escuela Profesional de Administración en la Universidad Nacional Agraria de
la Selva, Tingo María, Perú. E-mail: altu1777@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-1707-5143
*** Maestra en
Ciencias Económicas, mención Gestión Empresarial. Contadora Pública Colegiada.
Docente de la Universidad de Huánuco, Huánuco, Perú. E-mail mavipe2412@gmail.com
ORCID https://orcid.org/0000-0002-5368-0439
**** Maestra en Gestión Pública. Licenciada en Administración. Docente de la
Universidad de Huánuco. Huánuco, Perú. E-mail lilianacoronadochang@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0002-7050-4277
Recibido: 2021-05-22 · Aceptado:
2021-08-09