Revista
de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXVII, Número Especial 4, Septiembre 2021. pp.
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Estrategias
empresariales y cadena de valor en mercados sostenibles: Una revisión teórica
Ramírez Molina, Reynier Israel*
Ríos-Pérez, Juan David**
Lay Raby, Nelson David***
Ramírez Molina, Ramineth Joselin****
Resumen
La nueva era del
conocimiento, la globalidad y la innovación, han estimulado la búsqueda de
competitividad y sostenibilidad de las organizaciones. Por tanto, este artículo
busca describir estrategias empresariales en la cadena de valor, para adquirir
capacidades conjuntas que permitan la sostenibilidad a lo largo del tiempo. Se utilizó como método la
hermenéutica de perspectiva construccionista y, como técnica para recoger y
analizar datos, la interpretación con base en el enfoque post positivista que permite
comprender el conocimiento y la realidad sistémica-holística de la variable de
estudio, a partir del enfoque analítico-reflexivo-descriptivo de teorías
disciplinares clásicas y actuales. Los resultados evidencian que las
estrategias empresariales en la cadena de valor buscan la identificación de
oportunidades y amenazas, el conocimiento de los elementos y recursos, así como
el fortalecimiento de las capacidades, la caracterización de los grupos de
interés y el establecimiento de alianzas estratégicas. Se concluye, que es
coherente contemplar la interacción de estrategias en las cadenas de valor, aun
cuando puedan trabajarse aisladas o articuladas como procesos y, su
correspondencia, variará dependiendo del tiempo de ejecución, la identificación
de los actores con la estrategia, el compromiso de la organización en su
aplicación y los parámetros de evaluación-control implementados.
Palabras
clave: Estrategias empresariales; cadena de valor; mercados
sostenibles; sostenibilidad; estrategias empresariales sostenibles.
Business strategies and value chain in sustainable
markets: A theoretical review
Abstract
The
new era of knowledge, globality and innovation have led organizations to seek
competitiveness to increase profitability and stay in the market, devising ways
of doing things to adapt to dynamic changes in the environment. This research
aims to describe business strategies in the value chain within sustainable
markets, using hermeneutics, a constructionist perspective as a method; and as
a technique of data collection and procedure analysis, interpretation, based on
the postpositivist approach, to understand the knowledge and the
systemic-holistic reality of the study variable, from the
analytical-reflective-descriptive approach of classic and current disciplinary
theories. The results show that business strategies in the value chain are
described by the identification of opportunities and threats, knowledge of the
elements and resources, as well as by the reinforcement of capacities, the
characterization of the interest groups and the establishment of strategic
alliances. It is concluded, that it is coherent to contemplate the interaction
of strategies in the value chains, even when they can be worked isolated or
articulated as processes, their correspondence will vary depending on the
execution time, identification of the actors with the strategy, the commitment
of the organization in its application and the evaluation-control parameters
implemented, where resources and capacities are optimized.
Keywords: Business strategies;
value chain; sustainable markets; sustainability; sustainable business
strategies.
Introducción
La creación y conservación de valor se ha convertido
en un tema crucial desde mediados del siglo XX, cuando en la economía global
ingresaron distintos actores que ocasionaron un incremento en la competitividad
de los mercados internacionales. El fin de la Segunda Guerra Mundial, y posterior
reconstrucción y recuperación de la mayor parte de los países involucrados en
ese conflicto, fue el cultivo perfecto para que creciera el número de negocios
que entraron a satisfacer las necesidades de una sociedad que evolucionaba en
sus necesidades y hábitos de consumo.
Por tanto, en un mercado caracterizado por el
consumo rápido e inmediato y el bombardeo publicitario, ceñirse exclusivamente
a las viejas normas suponía más derrotas que victorias. Las empresas que
lograron comprender el contexto societal de aquella época, ajustaron sus
modelos de negocio para adaptarse a las exigencias del entorno, adoptando
cambios en los modos de producción, provisión y distribución para enfocarse en
los clientes finales.
De esa forma, se orientaron a ofrecer productos
únicos -en la medida que el cliente lo percibía como tal-, para crear valor e
individualizar a los potenciales clientes y no tratarlos como una masa
homogénea, puesto que, “el
principal reto que enfrentan las organizaciones empresariales en este tiempo es
plantarse ante el desafío de los cambios del entorno y las necesidades de sus
clientes” (Narváez y Villalobos, 2020, p.288), todo
lo cual les obligó a establecer alianzas y cooperaciones que involucraron a
distintos actores implicados en entregar el bien o servicio final a los
consumidores, y ser sostenibles en el tiempo. En
ese sentido, sostienen Márquez et al (2021): “La
sostenibilidad para las empresas, es un enfoque de negocio orientado a generar
valor a largo plazo para los accionistas y los demás grupos de interés”
(p.369).
De acuerdo con Altman (2019), las empresas implicadas
en estos procesos modifican su estructura para acoplar los procesos inmersos en
la producción con los de las compañías con quienes cooperaban, de manera que
todas se constituyeran en una cadena que creó valor para los asociados y sus
clientes finales, robusteciéndola para lograr su funcionamiento sincrónico. El
desarrollo y la coordinación de las relaciones entre los procesos de las
compañías requirieron de una correcta implementación, que entregara a los
clientes finales un valor superior, siempre como producto de un costo menor
para quienes conforman la cadena de suministro.
Para investigadores del Centro Estratégico
Latinoamericano de Geopolítica (CELAG) (Wahren, 2018), en una cadena de
creación de valor las tareas más valiosas son aquellas basadas en la innovación,
diseño y comercialización, es por ello, que las empresas deben apoyarse sobre todo, “en la
innovación como elemento dinamizador de múltiples procesos que las beneficiaría,
incrementando su productividad, eficiencia y competitividad, dando paso a
consolidar sus objetivos en el mercado” (Aguirre et al., 2021, p.364-365).
Por ello, aportando una comprensión que trasciende
lo empresarial, Melamed-Varela et al. (2019) integran otros actores, resaltando
la importancia de la triple hélice (universidad-empresa-estado), en la
formulación de estrategias en ecosistemas regionales de innovación. Los tres
componentes de este trébol poseen una función inicial asociada: Las universidades,
se dedican a la investigación básica; los gobiernos, establecen el marco legal
y regulatorio; y, las empresas, producen bienes comerciales que apliquen la
innovación de los centros de investigación e innovación universitarios dentro
de los limites jurídicos establecidos por el Estado.
Los diferentes componentes de la triple hélice, desde
mediados de los años sesenta, han estado involucrados en procesos que encauzan
los procesos de investigación e innovación para crear valor, teniendo hoy en
día generación de valor que parte de los procesos al interior de las compañías
y su integración a una cadena de valor global. En la obtención de un bien
comercial, más de una empresa interviene en una etapa de producción y
distribución antes de que llegue al cliente final, siendo común que los
procesos de producción pasen de un país a otro y las etiquetas made in pierden notoriedad.
Los Estados que han entendido esta nueva realidad
comercial y productiva están en la vanguardia, ofreciendo un marco legal amplio
y abierto para que las empresas operen en un entorno híper competitivo,
beneficiando tanto a compañías nacionales como extranjeras, y a sus propios clientes.
Algunos expertos afirman que las cadenas de valor globales son más bien
regionales, donde tres ejes (América del Norte, Europa y Asia) aglutinan más
del 80% del Producto Interno Bruto (PIB) mundial, ofreciendo costos de
transporte y comunicación reducidos, lo que incide en mayor creación de valor (Wahren,
2018).
En contraposición a lo anterior, América Latina no
figura como eje a nivel mundial, puesto que los procesos de división del
trabajo en esta región han arrojado resultados diversos que, dependiendo del
grado de innovación, aplicación de nuevas tecnologías, regulación y apertura
que tenga cada país, se ven reflejados en el limitado número de compañías
líderes en los sectores económicos de mayor valor (Wahren, 2018).
De acuerdo con Wahren (2018), solo 6 empresas de
Brasil y 3 de México figuran entre las 500 más grandes a escala global,
mostrando avances para la región desde el punto en el que se ubicaba hace 20
años, donde únicamente existían una empresa brasileña, una mexicana y otra
venezolana, pero sigue estando rezagada respecto a otras partes del mundo. Para
el caso de Colombia, se afirma que no ha aprovechado las cadenas de valor
globales, dependiendo de la producción de materias primas para las industrias
localizadas en otras partes del mundo, aunque se destacan los clústeres existentes en departamentos
como Antioquia y Valle del Cauca (Melamed-Varela et. al., 2019).
Por su parte, la Región Caribe colombiana mantiene
un comportamiento similar al evidenciado en el resto del país, dependiendo en
gran medida de la producción agropecuaria y minera, cuyas actividades son de
aporte menor a la cadena de valor (Banco de la República, 2020). El
departamento del Atlántico, sobresale dentro de la Región Caribe, al
diversificar su oferta económica en actividades relacionadas con la innovación,
producción y distribución, tales como la industria alimentaria, metalmecánica,
química, farmacéutica, servicios financieros, comercio, transporte; al mismo
tiempo, que ha adelantado estrategias de atracción de inversión extranjera y
nacional para fortalecer las cadenas de valor existentes, así como permitir que
los sectores empresariales se inserten a las cadenas de valor global.
Sin embargo, sectores como el turístico y agroindustrial
no han implementado estrategias exitosas que les permitan acoplarse a cadenas
de valor nacionales e internacionales, careciendo de acciones innovadoras para
superar problemas estructurales y de mercado, generando desigualdades, pobreza
y violencia (Ríos et al., 2019). Investigaciones como la de Cervilla (2007); y, Sukier et al. (2020), exponen de manifiesto cómo las
estrategias en las organizaciones son vitales y responden a sus necesidades
para consolidar sus metas, a fin de garantizar la sustentabilidad y permanencia
en el mercado.
Por tal motivo, se hace necesario implementar
estrategias que le permitan a las empresas incorporar cadenas de valor para insertarse
en mercados globales y locales. Para ello, es esencial tener claridad sobre las
estrategias que posibiliten crear valor y, al mismo tiempo, las maneras en que
las empresas se asocian para generar cadenas que propicien ese valor a los
clientes finales y accionistas, estableciendo cuadro de mando integral que se
adapten a la dinámica y requerimiento del entorno global.
Debido a que cada empresa es única, no se trata de
hallar fórmulas aplicadas en el pasado, sino que, luego de conocer la realidad
de las compañías embebidas en estos procesos, logre describir estrategias empresariales
en la cadena de valor (que permitan generar, captar y distribuir el valor), para
adquirir capacidades conjuntas que fortalezcan las asociaciones y obtener sostenibilidad
a lo largo del tiempo, de no hacerlo, seguirán rezagadas de los competidores
del resto del mundo.
1.
Estrategia empresarial en la cadena de valor: Fundamentación teórica
Durante la toma de decisiones, los administradores se
justifican con objetivos y metas que se han planteado previamente. Dichas metas
responderán a factores relacionados con el ambiente externo, como cambios en la
situación socioeconómica, nuevas condiciones políticas, legales, de mercado o superar
a rivales de la industria; o con el ambiente interno, como mejorar las
condiciones financieras de la compañía, la calidad en los procesos de
producción, efectividad en las operaciones; objetivos encaminados a lograr que
las compañías maximicen la rentabilidad de sus negocios.
Lo anterior, implica aprovechar las oportunidades y
evitar las amenazas del exterior, al mismo tiempo que se optimizan las
fortalezas poseídas y se minimizan las debilidades que hay en el interior de la
empresa (Ríos et al., 2020), mediante la obtención de ventajas competitivas
necesarias para superar a los rivales de la industria y lograr un desempeño
superior, constituyendo la razón por la cual dos empresas, aparentemente
iguales, logran resultados diferentes.
En una industria, dos o más empresas compiten por los
mismos clientes, pero una prevalecerá por encima de las demás y atraerá más
clientes, debido a que posee ventajas competitivas difíciles de ser copiadas y
genera una propuesta que aporta valor a los consumidores en los bienes y
servicios que produce. Las empresas que incorporan en sus estrategias ofertas
de valor atractivas para sus clientes y accionistas, son aquellas que
predominan al lograr una ventaja competitiva, es decir, aquello único y difícil
de imitar por parte de sus competidores de industria (Hill y Jones, 2011;
Ramírez y Ríos, 2020).
En ese sentido, el concepto de valor se relaciona con
el monto que están dispuestos a pagar los clientes por determinados bienes o
servicios, que a su vez son provistos por la empresa (Dess, Lumpkin y Eisner, 2011).
Dicho valor es definido respecto al ingreso total y refleja el precio que dicta
el producto, así como la cantidad que puede venderse. Una empresa será rentable
cuando el total de los costos implicados en fabricar ese producto o servicio no
supera el valor recibido al venderlo, es decir, genera valor para los clientes
superior a los costos de producción (margen), tal como se aprecia en la Figura I.
Fuente: Elaboración propia, 2021 adaptado de Porter (1985).
Figura I: Actividades primarias y secundarias de la cadena de
valor
Estudiar la cadena de valor implica conocer ese valor
creado, segmentando las funciones de la empresa para conocer la manera en que
se transforman y gestionan los recursos en productos que valoran los clientes
finales. Según Porter (1985), ésta se compone de un conjunto de actividades
primarias “secuencia que transforma materialmente el producto” y de apoyo, que
añaden valor al producto “mediante relaciones
importantes con las primarias”.
De
acuerdo con Dess et al. (2011), se pueden mencionar algunas actividades primarias en
empresas manufactureras, tales como: (a) Logística al interior, abarca tareas
de almacenamiento y manejo de materias primas, control de inventarios,
distribución de insumos dentro de la planta; (b) operaciones, las cuales se
refieren a la transformación de los insumos en productos terminados, destinados
a clientes finales, ya sea maquinado, empacado, ensamble, pruebas; (c)
logística al exterior, que comprende labores que van desde la recolección hasta
el almacenamiento y distribución física del producto; (d) marketing y ventas, engloba procesos de compra de productos -
servicios que hacen los usuarios finales; por último, (e) servicios, donde se
incluyen las acciones relacionadas con prestar un servicio para mejorar o
mantener el valor del producto, tales como montaje, reparación, capacitación, servicio
al cliente, suministro de piezas o partes.
Por su parte, Porter (1985), hace una segmentación
inicial de las actividades de apoyo para las empresas manufactureras en: (a) Adquisiciones,
refiriéndose a la función de obtener insumos (materias primas, suministros,
otros bienes de consumo, maquinaria, equipos de laboratorio y oficina,
edificios) empleados al interior de la cadena de valor de la empresa; (b)
desarrollo de tecnología, entendiendo que toda actividad de valor supone el
empleo de tecnología y abarcando desde aquellas para elaborar documentos y
transportar bienes hasta las introducidas en los procesos, el equipamiento o el
producto en sí.
Asimismo, (c) administración de recursos humanos,
constituidas por las acciones necesarias para reclutar, contratar, capacitar,
desarrollar y remunerar a toda clase de personal; (d) administración general,
comprendiendo una serie de actividades que van desde gerencia, planeación,
finanzas, contabilidad, asuntos jurídicos y gubernamentales, calidad y sistemas
de información, relaciones estratégicas (proveedores, compradores, stakeholders).
A la anterior división, Dess et al. (2011), agregan la
diferencia en la aplicación de la cadena de valor en empresas de servicios, considerando
que las actividades de apoyo son también actividades primarias, puesto que en
estas empresas se carece de una cadena de transformación de materias primas y,
en cambio, ofrecen soluciones a situaciones puntuales en diferentes procesos.
Por su parte, Khademi (2020), denomina estas
relaciones de la cadena de valor como ecosistema de creación y captura de valor,
resaltando su contribución en la intersección de las estrategias entre
organizaciones. De este modo, la aplicación de cadena de valor en las empresas
de servicio sugiere que el proceso de agregar valor varía de acuerdo con la
clase de actividad, donde cada unidad de negocio que se dedica a un determinado
proceso de producción y que posee actividades de transformación de una materia
prima determinada, contrata servicios de adquisición y desarrollo de tecnología
de otras, siendo esta actividad de apoyo para la primera compañía y primaria
para la segunda.
Aunque las actividades de las empresas fueron esquematizadas
de manera separada, para Dess et al. (2011), existen interrelaciones de la
cadena de valor al interior de las organizaciones y entre ellas. Estas pueden
ocurrir al interior de la compañía, así que actividades primarias y de apoyo se
involucran en uno o más procesos; o actividades del interior de la empresa, que
se dan con otras organizaciones, en forma de clientes y proveedores. Dichas
interacciones representan articulación de relaciones estratégicas, donde se
intercambia información, personas, tecnología o dinero, contribuyendo al éxito
de la compañía.
La manera en que las empresas logran crear valor y lo
transfieren a sus clientes, define el éxito de la cadena de valor. De acuerdo
con Thompson et al. (2018), cuando un producto o servicio logra satisfacer las
necesidades de sus compradores más eficaz y/o eficientemente que los
competidores, se habla de transferencia de valor y, esta habilidad, constituye
una ventaja competitiva. Esta satisfacción puede venir de diversas estrategias,
como, por ejemplo, ofrecer una mayor producción a un precio menor y así
alcanzar mayores volúmenes de ventas, lo que significa mayores utilidades,
tanto por el aumento de los ingresos como por la disminución de los costos. Aun
así, esta estrategia sería fácilmente replicable por otros competidores, al ser
una ventaja temporal que no puede ser sostenible a largo plazo.
Para Ramírez, Lay y Sukier (2020), la correcta
alineación de los componentes de las organizaciones es clave para obtener
ventajas competitivas a través de la gestión de personas, generando un valor
estratégico que convierte al recurso humano en un eje primordial del mismo.
Asimismo, la promoción de estrategias e indicadores que puedan medirlas, será
la base para el crecimiento y sostenibilidad de las empresas y los stakeholders con los que interacciona,
lo que implica implementar mecanismos y acciones para lograr los propósitos, e
invertir recursos para su obtención, vigilando continuamente los sucesos que
ocurren en el entorno externo e interno de la organización, para obtener
información útil, así como oportuna en los procesos de toma de decisiones.
1.1.
Estrategia empresarial: Aportes teóricos
En el ámbito de los negocios, la estrategia
empresarial ha tomado diferentes concepciones, algunas de las cuales derivan de
las percepciones que se tiene de este término como subproducto de la evolución
y desenvolvimiento a través de los años. Tras realizar un diagnóstico del
ambiente externo e interno de la compañía, donde se pregunta “¿Cuál es la
situación actual?”, surgen dos subpreguntas esenciales: “¿A dónde se quiere ir
desde aquí?” y “¿Cómo se va a llegar allí?”, apareciendo interrogantes
relacionadas con la razón de ser de la estrategia, definiendo la naturaleza de
la misma, tales como: “¿Cómo superar a los rivales de industria?”; “¿Cómo
encarar cambios en el contexto económico y de mercado del momento?”; “¿Cómo
operar cada unidad funcional o elemento del negocio?”; “¿Cómo asignar los
recursos necesarios a las actividades implicadas en la estrategia?”; “¿Cómo mejorar
las condiciones de la empresa en los mercados financieros?” (Indacochea, 2016).
David (2008), afirma que los procesos relacionados con
la estrategia poseen un enfoque tanto objetivo-sistemático como intuitivo. El
primero, es producto del análisis consensuado de información cualitativa y
cuantitativa de la empresa y su entorno, lo que permite tomar decisiones en
momentos de incertidumbre. Sin embargo, el segundo, es útil en situaciones de
las que no se tienen precedentes, donde las variables a evaluar se hallan
interrelacionadas o cuando muchas opciones se presentan factibles. Los
administradores recurren a la intuición sin demérito de la gerencia
estratégica. Durante la toma de decisiones, no es excluyente guiarse por un
paradigma analítico a otro intuitivo, puesto que en cada proceso los gerentes
imponen su estilo y juicios personales en los análisis de gestión estratégica,
por tanto, el pensamiento analítico e intuitivo son complementarios.
Hill y Jones (2011), exponen que la estrategia
empresarial es algo que también puede emerger de lo más profundo de la
organización sin planeación previa, sin demeritar que la planeación formal y
estructurada es un inicio útil. Para esto, los autores establecen cinco pasos
fundamentales para la preparación de la estrategia: (a) Selección de la misión
y metas corporativas, es decir, a donde se quiere llegar; (b) análisis del
ambiente externo, identificando las oportunidades y amenazas que en el
subyacen; (c) análisis del ambiente interno, identificando las fortalezas y debilidades
que posee la compañía; (d) selección de las estrategias que emplean las
fortalezas de la organización y enmienda las debilidades, permitiendo
aprovechar las oportunidades externas, y detectar las amenazas, siendo estas
coherentes con la misión y las metas principales; y, (e) implementación de las
estrategias. El resultado de todo esto será la obtención de ventajas
competitivas para que, a través de ellas, se maximice la rentabilidad de la
empresa, además, alcanzar un desempeño superior comparado a los rivales de la
industria.
Dess et al. (2011), establecen que la estrategia posee
cuatro atributos principales, aclarando que no aplica para actividades de la
compañía tales como la contabilidad, marketing,
operaciones y finanzas. Los autores enumeran y definen estos atributos en: (a)
La orientación a las metas y objetivos generales de la organización, es decir,
el esfuerzo debe enfocarse a la organización entera y no a un área funcional;
(b) responder a los múltiples grupos de interés en la toma de decisiones,
puesto que existen personas, grupos y organizaciones interesados en el éxito de
la compañía, enfocarse en un solo grupo de interés originaría distorsiones,
incidiendo en la incapacidad de la compañía para alcanzar los propósitos
trazados (Rondinelli y London, 2003).
Además, (c) la demanda a la inclusión de perspectivas
de corto y largo plazo, o sea, de cara al presente, presentar una visión del
futuro de la compañía (Senge, 1996; Van Beuren y Safferstone, 2009); y, (d) reconocer
los ajustes que corresponden a la efectividad y eficiencia, es decir,
establecer la diferencia entre dirigir las acciones a las necesidades de la
organización en lugar de desperdiciar esfuerzos y el desempeñar las mismas
actividades a costos inferiores respecto a sus competidores o un periodo de
tiempo anterior.
Por su parte, Wheelen y
Hunger (2013), conciben la
estrategia empresarial como una consecución de etapas que constituyen el factor
de política empresarial dentro de las organizaciones: (a) La planificación
financiera básica, la cual ocurre cuando se elabora o se propone un presupuesto
anual; (b) planificación basada en pronósticos, que se utiliza en el momento en
que se requiere laxitud para operar en el corto plazo y proyectar una
planificación a largo plazo; (c) planificación (estratégica) orientada por el
entorno, que surge cuando los planes elaborados son modificados por ambientes
económicos, políticos, sociales y comerciales, que requieren un nivel superior
de proyección y dicha labor es tomada por la alta gerencia; y la (d)
administración estratégica, cuando se requiere que los planes estratégicos
elaborados por la alta gerencia, sean llevados a cabo por gerentes de niveles
medios e inferiores que orienten las actividades de la empresa hacia la
obtención de los objetivos planteados.
Tras recopilar aportes de diversos autores, Indacochea (2016) comprende la estrategia como
concepto, lo que implica conocer cuatro elementos primordiales de esta,
sintetizándolo como: (1) Administración estratégica, que son los fundamentos
teóricos interrelacionados, respaldados por herramientas, métodos y técnicas,
que asisten a los administradores de las organizaciones para planear y actuar
estratégicamente; (2) pensamiento estratégico, que consiste en el desarrollo de
la visión por parte de los líderes de la organización, estableciendo metas a
largo plazo; (3) aprendizaje estratégico, refiriéndose al proceso en el que la
organización aprende de sí misma y de los ambientes en los cuales se
desenvuelve; y, (d) planeamiento estratégico, que constituyen la determinación
de los objetivos de la organización, desarrollo de los planes que se han
trazado y la manera de materializarlos.
Seguidamente, Indacochea (2016) establece que existe
una diferencia entre tácticas y estrategias, siendo las primeras, las acciones
y operaciones necesarias para ejecutar las segundas. La estrategia implica un
conjunto de objetivos que deberán ser llevados a largo plazo y ser evaluadas
durante su implementación, para la táctica bastan una gama de objetivos limitados
y de corto plazo, ostensiblemente más enfocada y limitada.
Para Thompson et al. (2018), los
elementos necesarios de la estrategia deben responder la interrogante: “¿Cómo
se va a llegar allí?”, definiendo a esta como el plan de acción de una
organización. Para los autores, la manera en la que las empresas definen cómo
alcanzar sus metas, define las estrategias tomadas; su modo de competir con
éxito y operar con rentabilidad; lo que se entiende como plan de acción.
En ese sentido, el plan de acción de una empresa surge
de una gama de opciones integradas y previamente contempladas, sea al mismo
tiempo un compromiso de los administradores de seguir un determinado curso y
que permita a la organización llegar a un lugar deseado. De este modo, las
empresas determinan el curso a tomar para posicionarse en el mercado y factores
de competitividad. Thompson et al. (2018), afirman que la estrategia debe ser
modelada, así como ajustarse bien a la situación particular de la empresa,
haciéndola distinta a las estrategias de sus rivales, es decir, debe conducir a
la obtención de ventajas competitivas para hacer lo que otros no harán;
igualmente, orienta en términos de lo que se debe y no se debe hacer.
Así también, Thompson et al. (2018) agregan, que la
estrategia de las organizaciones puede ser proactiva y/o reactiva, siendo el
primer caso medidas deliberadas que se toman para mejorar el ejercicio
financiero de la organización y la creación de ventajas competitivas; y el caso
segundo, una respuesta a las estrategias tomadas por las organizaciones
rivales, cambios en las necesidades de los consumidores, implementación de
nuevas tecnologías en la industria, nuevas oportunidades de mercado, el clima
político o económico y demás hechos no pronosticados del ambiente externo.
Ante tal aporte, la estrategia empresarial se
encuentra dimensionada por cuatro etapas o procesos, entre estos: La
administración estratégica, pensamiento estratégico, aprendizaje y planeamiento
estratégico. Estos conducen a la obtención de ventajas competitivas, siendo
planteados por la alta gerencia, pero desarrollados por mandos medios. Todo
este proceso se encauza por las metas y objetivos, sin descuidar que responde a
distintos grupos interesados e involucrados en su cumplimiento. De esta forma,
se logran los objetivos esenciales de la estrategia, como la obtención de
ventajas competitivas, superar a los contendores de la industria u otros que
surgen de manera deliberada, en el seno de la organización (ver Cuadro 1).
Cuadro 1
Referentes teóricos
sobre estrategia empresarial
|
Autores |
Año |
Características identificadas en la estrategia
empresarial |
|
David |
2008 |
Complementa el análisis del entorno e intuición de los administradores
durante la planeación y toma de decisiones. |
|
Hill y Jones |
2011 |
Emerge del interior de la organización, a veces sin planeación previa.
El desarrollo de una estrategia implica cinco pasos: (1) determinar misión y
metas corporativas, (2) análisis de ambiente externo (oportunidades y
amenazas), (3) análisis del ambiente interno (fortalezas y debilidades), (4)
selección de estrategias que aprovechen las fortalezas tenidas y (5)
implementación de la estrategia. |
|
Dess et al. |
2011 |
Posee cuatro atributos: (1) se orienta a las metas y objetivos, (2)
debe responder a múltiples grupos de interés, (3) se constituye de metas de
largo y corto plazo, (4) hace una distinción entre eficiencia y eficacia. |
|
Wheelen y Hunger |
2013 |
Es el resultado de una consecución de etapas, que culmina con la
administración estratégica, donde las metas planteadas por la alta gerencia
son desarrolladas por mandos medios e inferiores. |
|
Indacochea |
2016 |
Es un concepto y como tal posee dimensiones específicas que van de
acuerdo con cada etapa. Estas son: (1) administración estratégica, (2)
pensamiento estratégico, (3) aprendizaje estratégico y (4) planeamiento
estratégico. |
|
Thompson et al. |
2018 |
Responde a la manera en que se alcanzarán los objetivos y metas,
constituyendo un plan de acción. Este conduce a la obtención de ventajas
competitivas. |
Fuente: Elaboración propia, 2021.
En ese sentido, se encuentra concordancia con lo
expresado por Hill y Jones (2011); Dess et al. (2011); y, Wheelen y Hunger
(2013), quienes afirman que la estrategia empresarial parte del planteamiento
de metas y objetivos por parte de la alta gerencia, los cuales deben ser el
norte que la empresa debe buscar. Establecido el lugar a donde se quiere llegar
con la empresa, es necesario conocer el ambiente externo (oportunidades y
amenazas) que existe en él, el cual reforzará o echará para atrás los anhelos
de los socios y de la alta gerencia. Así, según Wheelen y Hunger (2013),
corresponde a la alta gerencia encontrar oportunidades que propendan a asegurar
la sostenibilidad de la empresa, al mismo tiempo que se identifican las
fortalezas que permitan aprovecharlas y se encuentran debilidades que sean
susceptibles de ser enmendadas.
Siendo conocida la situación actual de la empresa y su
entorno, los deseos y preconceptos de la alta gerencia, deben plasmarse en
planes de acción que puedan ser desarrolladas por los mandos medios, al mismo
tiempo que respondan a distintos grupos interesados en el éxito de la compañía
y sus propósitos (David, 2008). De acuerdo con Dess et al. (2011), se trazan
metas a largo plazo constituidas de otras a corto plazo que dan forma a la visión
de los socios y los administradores (ver Figura II). Su implementación
corresponderá a jefes de unidades y departamentos (David, 2008), quienes
deberán ser tanto eficaces como eficientes a lo largo del proceso, sin
confundir ambas cualidades (Dess et al., 2011).
Fuente: Elaboración propia, 2021.
Figura II: Esquema de proceso de estrategia empresarial
Se resalta el aporte de Indacochea (2016), quien
reconoce las distintas acepciones que toma la estrategia dentro del ámbito académico
y empresarial, recalcando que no son antagónicos sino complementarios, recayendo
en los administradores. Es un proceso cíclico, donde el conocimiento que la
compañía posee de sí misma (aprendizaje empresarial) es insumo útil para
corregir o invertir el curso de la estrategia e incorporar acciones pertinentes
dentro del plan de acción de la compañía (ver Figura III).
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Figura III. Generación e implementación de estrategias
2. Metodología
Referente a la perspectivas teóricas y metodológicas
en la investigación, esta se orienta por el construccionismo, mediante la
generación de aportes conceptuales; con base en el enfoque postpositivista. Se utilizó
como método la hermenéutica, en búsqueda de la comprensión del conocimiento y
entendimiento de la realidad sistémica - holística de la variable de estudio,
partiendo del enfoque analítico - reflexivo - descriptivo, de teorías
disciplinares clásicas y actuales.
Como técnica y procedimiento de recogida, así como
análisis de datos, se utilizó tanto la interpretación como el análisis
documental y de contenido de fuentes primarias que hacen referencia al tema en
cuestión, dando significado a la reflexión manifestada en el trabajo
investigativo. Todo esto, de acuerdo con los basamentos teóricos y
procedimientos que aplican a la naturaleza del trabajo de investigación propio,
sustentado por los autores Sandín (2003); y, Martínez (2015).
Para la consolidación del objetivo de este trabajo, se
establecieron los siguientes momentos: El diagnóstico, que facilitó a los
investigadores identificar la realidad problemática, establecer una hipótesis y
reflexionar sobre la misma, lo que generó la búsqueda de documentos que sirvan
de orientación para comprender la realidad de la variable de estudio
materializado en la introducción; del mismo modo se efectuó la categorización, clasificando
todos los documentos pertinentes disciplinares clásicos y actuales de acuerdo a
la línea de tiempo para revisar, analizar y comprender el comportamiento de la
variable de estudio, evidenciado en el marco teórico.
Al mismo tiempo la estructuración, permitió establecer
el marco referencial teórico categorizado, dando profundidad y comprensión del
tema holísticamente, especificando las particularidades de esta y entender su
asociación con el fenómeno de interés. Posteriormente, la contrastación, posibilitó
la asociación de trabajos similares presentados en el marco referencial con los
resultados del estudio, mediante la categorización – análisis – interpretación,
dando respuesta a la hipótesis planteado inicialmente; para luego efectuar en
síntesis la teorización, a fin de valorar los hallazgos, para la generación de
los resultados, así como debidas conclusiones, y así darle respuesta al
fenómeno de estudio.
3.
Resultados y discusión
Para quienes investigan la estrategia empresarial en
la cadena de valor, cuando esta se confecciona, se debe procurar que exista una
conexión entre el valor entregado a los clientes y una ventaja competitiva que
sea rentable a lo largo del tiempo, para ello, se deben contar con uno o más
elementos que sean atractivos para los consumidores. Los administradores deben
forjar acciones y proveer recursos necesarios para que las actividades de la
empresa vayan encaminadas a la satisfacción de los consumidores (o de quienes
proporcionan el dinero).
Las perspectivas de ser la compañía ganadora se incrementan
en la misma medida que se fortalezca la estrategia y su implementación. La
ausencia de estrategias que alineen los objetivos de las áreas involucradas,
genera conflictos en cuanto a las metas trazadas, detrimento de la
rentabilidad, inversiones en tecnologías que no ofrecen los resultados
esperados, y pérdida de competitividad en los mercados en favor de los rivales
de industria. Es importante que los ejecutivos desarrollen y ejecuten
estrategias de cadenas de valor sólidas, de modo que guarden relación entre los
imperativos estratégicos y rentabilidad de la empresa.
Si la estrategia de una unidad de negocio no se
sustenta en que el valor que generan sus actividades se transfiera a los
clientes, esta correrá el riesgo de ser superada por sus rivales de industria,
quienes si encontrarán el modo de mostrarse atractivos para los compradores e
inversionistas. A su vez, esta debe renovarse y evolucionar de acuerdo con las
tendencias existentes en el mercado. Es menester, obtener ventajas competitivas
en un ambiente económico hipercompetitivo e hiperconectado, tal como se ve en
el siglo XXI; de lo contrario, la compañía quedará rezagada, obteniendo un
desempeño económico empobrecido y posiblemente desaparecerá.
Las empresas deberán evaluar si las actividades que
desarrollan en conjunto las diferentes unidades y departamentos que las
componen, agregan o restan valor al producto o servicio que entregan a los
consumidores y compradores. Mantener una unidad sin que aporte un valor
significativo a la compañía, significa desperdiciar dinero en burocracia que
lastra la competitividad y rentabilidad de la compañía. La alta gerencia deberá
erradicar aquellos sectores que aportan poco, ligarlos a aquellos que manejen
tareas parecidas, así como adicionar elementos que contribuyan al éxito
corporativo.
De acuerdo con la revisión teórica antes expuesta, los
resultados de las estrategias empresariales en la cadena de valor en mercados sostenibles
se describen categóricamente por: Identificación de oportunidades y amenazas,
conocimiento de los elementos, recursos y capacidades, fortalecimiento de las
capacidades, caracterización de los grupos de interés, establecimiento de
alianzas estratégicas, búsqueda de acuerdos con competidores y empresas del
sector, y formación del talento humano en la administración estratégica, de
acuerdo a los enfoques teóricos de Porter (1985); Dess et al. (2011); Wheelen y
Hunger (2013); Indacochea (2016); Thompson et al. (2018); Ríos et al. (2019); Khademi
(2020); y, Ramírez et al. (2020).
La identificación de oportunidades y amenazas permite
la prospectiva de eventos que signifiquen una ventaja futura para lograr
mejores rendimientos financieros y económicos, así como prever riesgos para la
supervivencia de la organización. Por más lejanos que se vislumbren en el
horizonte, estos acontecimientos pueden presentarse y la empresa debe estar
preparada para ello. En cuanto al conocimiento de los elementos,
recursos y capacidades; es menester identificar cuáles recursos posee la
compañía, que a su vez constituyen las fortalezas y debilidades propias, siendo
las primeras, el punto de partida para generar ventajas competitivas únicas y
las segundas, áreas de mejora.
Respecto al fortalecimiento de las capacidades, estas
deben evolucionar para que sean excepcionales y únicas, de manera que generen
ventajas competitivas. Al mismo tiempo, es necesario encontrar la forma en que
no sean imitadas por los competidores de la industria, fortaleciendo la
competitividad de la organización. La caracterización de los grupos de interés
implica que muchas organizaciones y grupos de interés (stakeholders) se encuentran involucrados con el éxito de la
organización; así, fortalecer esos vínculos y relaciones de complementariedad
ayuda al progreso de todos.
Adicionalmente, el establecimiento de alianzas
estratégicas determina los vínculos con proveedores y compradores que facilitan
la inserción de la unidad productiva en cadenas de valor, al mismo tiempo que
gestan clúster. En este mismo
sentido, es fundamental hallar la forma en que todos los implicados ganen en
iguales términos.
Con relación a la búsqueda de acuerdos con
competidores y empresas del sector, implica la gestación de convenios con
empresas que realizan actividades económicas similares a la compañía lo que sirve
para solventar problemas puntuales, fortaleciendo la industria. Es necesario
encontrar relaciones de complementariedad para solucionar dificultades como el
acceso a fuentes hídricas, logística o comunicaciones. Finalmente, formar al
talento humano en la administración estratégica exige la creación de programas
de formación, que permitirán adiestrar a la gente en cuanto a la administración
estratégica, aprovechando de forma inteligente los elementos, recursos y
capacidades de la organización.
Conclusiones
La investigación realizada permitió describir las
estrategias empresariales en la cadena de valor en mercados sostenibles y
concluir que la identificación de oportunidades y amenazas, el conocimiento de
los elementos, recursos y capacidades, el fortalecimiento de las capacidades, la caracterización
de los grupos de interés, así como el establecimiento de alianzas estratégicas,
son predictores de éxito, para lo cual se hace necesario la articulación de
cada una de las estrategias enunciadas, vistas como un engranaje, autónomo o retroalimentado
entre sí sistémicamente, en función de la dirección que contemple la
organización en su aplicación y la dinámica que posea, de acuerdo a sus propias
necesidades y características del
entorno.
Partiendo del enfoque analítico-reflexivo-descriptivo
de las teorías disciplinares clásicas y actuales, se muestra que las
estrategias empresariales en la cadena de valor dentro de mercados sostenibles,
posibilitan que las organizaciones sean centros de estudios activos,
innovadores, experimentales y dinámicos, capaces de diagnosticar, promover
conocimientos, establecer capacidades, así como gestiones relacionales, en
búsqueda de permanecer en el medio, rediseñarse, vincularse con el entorno y
responder a los requerimientos del ambiente, con prácticas sustentables.
De acuerdo con la realidad sistémica-holística de la
variable de estudio, las estrategias generan alternativas administrativas y
operativas a las redes empresariales, stakeholders
y clústers, mejorando su capacidad
para direccionar y administrar estratégicamente sus procesos, generando a su
vez nuevas estrategias para impactar al mercado, dando origen a cualidades
diferenciadoras que los hagan competitivos.
Las estrategias en las cadenas de valor, desde los
mercados, buscan hacer una conexión entre los principios corporativos de la
empresa con el desarrollo de sus procesos, hasta consolidar sus resultados,
cuyo fin radica en generar innovadores aportes tangibles e intangibles, con
miras a la generación de nuevo conocimiento. Al mismo tiempo, es coherente
contemplar la interacción de las estrategias en las cadenas de valor y
viceversa, aun cuando pueden trabajarse aisladamente y articulado como
procesos, de igual manera su correspondencia variará dependiendo del tiempo de
ejecución, apropiación de los actores con la estrategia, compromiso de la organización
en su aplicación, así como los parámetros de evaluación y control implementados,
donde se optimicen los recursos, capacidades y elementos para cumplir con las
metas.
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* Post
doctor en Gerencia en las Organizaciones. Profesor e Investigador Titular
Tiempo Completo, del Departamento de Ciencias Empresariales en la Universidad
de la Costa, Barranquilla-Atlántico, Colombia. E-mail: rramirez13@cuc.edu.co ORCID: http://orcid.org/0000-0002-5073-5158
** Profesional en Finanzas y Relaciones
Internacionales. Joven Investigador del Ministerio de Ciencia, Tecnología e
Innovación, Colombia. E-mail: jrios8@cuc.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9520-9808
*** Doctor en Sociología.
Profesor Full Time, Facultad de Educación y Ciencias Sociales en la Universidad
Andrés Bello, Viña del Mar, Chile. E-mail: nelson.lay@unab.cl ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8501-7570
**** Doctorante en Ciencias Gerenciales. Magister
Scientiarum en Gestión de Recursos Humanos. Coordinadora de Salud de la
Fundación Villa Bernarda (FUNDAVIBE), Maracaibo-Zulia, Venezuela. E-mail: fundavibesalud@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4531-0873
Recibido:
2021-05-22 · Aceptado: 2021-08-10