Revista
de Ciencias Sociales (RCS)
Vol.
XXVII, Número Especial 3, Julio 2021. pp.
FCES
- LUZ ● ISSN:
1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Gestión empresarial de Asociaciones de banano
orgánico del Valle del Chira, Sullana-Perú
García Vilela, Lucy Mariella*
Carnero Malca, Segundo
Juan Carlos**
Seminario Morales, María Verónica***
Flores Cobeñas, Guillermo****
El propósito del
presente artículo fue analizar los procesos de gestión empresarial
que desarrollan tres asociaciones de pequeños productores de banano orgánico
del valle del Chira, Sullana-Perú. Por la naturaleza de las variables, fue un estudio basado
en el enfoque cualitativo, de tipo descriptivo. La muestra seleccionada estuvo
compuesta por las tres asociaciones, y las técnicas utilizadas fueron la
entrevista, revisión documental y focus group. Entre los resultados se tienen,
que existe un alto nivel de manejo de herramientas de gestión, al menos las
básicas, como plan estratégico, plan operativo anual, presupuestos, flujo de
caja y sistema de costos. Sólo en el caso, de la Asociación de Pequeños
Productores Orgánicos de Querecotillo, el nivel es medio, puesto que no existe
flujo de caja ni un sistema de costos apropiado. Asimismo, se evidencia un
creciente desarrollo de instrumentos de gestión, como reglamentos de trabajo,
manuales de organización y funciones, resaltando que el proceso de
instrumentalización en estas tres organizaciones está en progreso continuo. Se
concluye, que existen niveles diferenciados de desarrollo de la gestión
empresarial entre las tres asociaciones, siendo la Asociación de Pequeños
Productores de Banano Orgánico Samán y Anexos, la de mayor nivel de desarrollo.
Palabras clave: Gestión
empresarial; organización empresarial; herramientas de gestión; asociaciones de
banano orgánico; Sullana-Perú.
Business management of Organic Banana
Associations of the Chira Valley, Sullana-Perú
The purpose of this article was to analyze the business management
processes developed by three associations of small organic banana producers in
the Chira Valley, Sullana-Peru. Due to the nature of the variables, it was a
study based on a qualitative, descriptive approach. The selected sample was
made up of the three associations, and the techniques used were the interview,
documentary review and focus group. Among the results are that there is a high
level of management tools, at least the basic ones, such as strategic plan,
annual operating plan, budgets, cash flow and cost system. Only in the case of
the Association of Small Organic Producers of Querecotillo, the level is
medium, since there is no cash flow or an appropriate cost system. Likewise,
there is a growing development of management instruments, such as work
regulations, organization manuals and functions, highlighting that the process
of instrumentalization in these three organizations is in continuous progress.
It is concluded that there are different levels of development of business
management among the three associations, being the Association of Small
Producers of Organic Bananas Samán and Annexes, the one with the highest level
of development.
Keywords: Business
management; business organization; management tools; organic banana
associations; Sullana-Peru.
El Perú, como la mayor parte de las economías de
América Latina, ha experimentado un proceso de crecimiento económico muy
acelerado en las últimas décadas. Según las estadísticas del Banco
Central de Reserva del Perú del año 2011, [c1] entre
1990 y 2010, la producción aumentó en más de 150 por ciento (medida en nuevos soles
constantes de 1994), mientras que la población del país creció algo más de 38
por ciento, lo cual representa un incremento de casi 85 por ciento en el
producto interno bruto per cápita.
En los últimos diez años, se ha venido desarrollando
un proceso de reconstrucción del tejido organizativo rural, motivado por el
incremento de las exportaciones agrícolas y por la reactivación del consumo
interno. Es necesario resaltar, que después del proceso de Reforma Agraria, más
de la mitad de las tierras agrícolas quedaron en manos de pequeños propietarios
rurales, situación que configuró el llamado minifundismo al que se consideró
como culpable del retraso del agro peruano por muchos años.
Una parte importante del crecimiento de la
producción peruana, se explica por las exportaciones, por lo que, la economía
peruana hacia el comercio exterior ha tenido un crecimiento exponencial,
ligeramente afectado por la crisis global de 2007-2011, pero de la cual se
recuperó rápidamente, aunado a la oferta de productos orgánicos peruanos
aprovechando los acuerdos comerciales existentes. El mercado mundial de
productos orgánicos, muestra una demanda creciente, mercado en el que Perú
puede competir particularmente, gracias a sus ventajas comparativas y
competitivas. Por otra parte, los precios de los productos orgánicos en
comparación a los convencionales presentan menor variación estacional. Esta
situación sumada a precios más altos, crea una gran oportunidad para la inversión
en productos orgánicos.
Los pequeños productores del Perú, lentamente están
tomando las oportunidades que ofrece la agroexportación y se están organizando
en asociaciones o en cooperativas, con el fin de agrupar su producción y
exportarla, principalmente. De esta forma, se cuenta ahora con cadenas muy
dinámicas en cuanto a su tejido organizativo; como el café, el cacao, el banano
y en casi todos los demás cultivos agroexportables.
Resulta fundamental tener conocimiento de cómo este
resurgimiento de la organización rural alrededor de la producción agrícola,
está desarrollándose y qué contribuciones se pueden realizar, para fortalecerlo
y sostenerlo a través del tiempo. Esta investigación tiene como fin analizar algunos procesos de la
gestión empresarial de una cadena en
especial, como es la del banano orgánico, que desarrollan las organizaciones
socio empresariales de pequeños productores de banano orgánico del
valle del Chira, en Sullana-Perú. Para tal efecto se trabajo con tres
asociaciones: Asociación de Pequeños Productores de Banano Orgánico Samán y
Anexos (APPBOSA), Asociación de Pequeños Productores Orgánicos de Querecotillo
(APOQ), y Asociación de Bananeros Orgánicos Solidarios de Salitral (BOS).
1. Fundamentación teórica
1.1. Gestión empresarial
La gestión empresarial es el proceso de planear, organizar,
integrar, direccionar y controlar los recursos (intelectuales, humanos,
materiales, financieros, entre otros) de una organización, con el propósito de
obtener el máximo beneficio, alcanzar sus objetivos y ser más competitivos
dentro del mercado local, nacional e internacional (Chiavenato, 2006). Sin dejar de mencionar el
impacto que tiene para la gestión empresarial, la
interacción de la empresa con su entorno -clientes, proveedores, competencia,
entre otros- (Velázquez, Cruz y Vargas, 2018).
Barreto
(2018), menciona que es una actividad donde están involucrados diferentes
individuos que cuentan con conocimientos y especializaciones en actividades que
buscan incrementar la eficiencia y el potencial de un negocio o de una empresa.
Por su parte, Castillo (2017) señala que es el proceso pensante e ingenioso que
posibilita a una persona a realizar el diseño y ejecución de las instrucciones,
así como procedimientos de las estrategias y tácticas de un área beneficiosa de
la compañía (Caro, 2019).
Por
otra parte, Fantova (2005) conceptualiza que es la
asunción de responsabilidades sobre un proceso, es decir, sobre un conjunto de
actividades, lo que incluye la preocupación por la disposición de los recursos
y las estructuras necesarias para que tenga lugar; la coordinación de sus
actividades y correspondientes interacciones; la rendición de cuentas, ante el
abanico de agentes interesados por los efectos que se espera que el proceso
desencadene.
En este sentido, identifica
la planificación como parte del proceso de la gestión empresarial, y la define
como el proceso a través del cual,
partiendo de determinados antecedentes (por ejemplo, evaluaciones previas o
planificaciones de nivel superior) se toman decisiones que permiten establecer
tanto los objetivos que se desea alcanzar como la manera de conseguirlos, señalando
las actividades y recursos necesarios, así mismo, define a la gestión
económica financiera como aquella que centra su accionar en el manejo adecuado
de un recurso clave para cualquier empresa como es el dinero y cuya
responsabilidad es mantener siempre disponible este recurso para la empresa.
Para
Menguzzato y Renau (1992), la organización en la empresa asume estructurar,
coordinar e integrar las diferentes tareas a cada uno de sus colaboradores para
ser ejecutadas en busca de los objetivos trazados en el plazo establecido. Méndez
Soares y Soncini (2012), refieren que un entorno organizativo está formado por
una serie de elementos externos como el entorno general y específico, asimismo,
de elementos internos como el tiempo, tamaño o tecnología de la empresa.
Por
su parte, Harrison y Caron (2002), definen la dirección estratégica como el
procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de su
entorno interno y externo, asumiendo un conjunto de compromisos, decisiones y
acciones para que puedan distinguirse de otras, logrando ser competitivas en
los exigentes mercados, así mismo, crean y ejecutan estrategias destinadas a la
consecución de objetivos establecidos, todo ello, destinado a satisfacer las
exigencias de una parte clave de la organización: Los stakeholders o también llamados grupo de interés.
De igual manera, Hax y Majluf (1984)
manifiestan que la dirección estratégica tiene, como objetivo último, el
desarrollo de los valores corporativos, las capacidades directivas, las
responsabilidades organizativas y los sistemas administrativos, que relacionan
la toma de decisiones estratégica y operativa de todos los niveles jerárquicos
y de todas las líneas de autoridad de negocio, así como funcionales de una
empresa.
En
lo que respecta a la gestión de cooperativas, Fairbain (2005) acota que son
proyectos que afirman su vocación de pertenencia a un espacio socioeconómico
diferenciado respecto del ámbito lucrativo privado y del estatal. Esa
diferenciación orienta, por un lado, al desarrollo de un proyecto empresarial
con eje en las personas y no en los capitales; por otro lado, procura que su
origen y evolución se sustente en la capacidad de iniciativa colectiva de los
propios actores, convertidos de ese modo en protagonistas centrales de las
realizaciones de las entidades en las que se centran.
La
gestión empresarial, es un factor que representa un gran desafío para las
organizaciones, en el caso de asociaciones, su comportamiento obedece más a interacciones
sociales, aunque su supervivencia depende de la variable empresarial, es decir,
los servicios sociales que proveen, no dependen de las utilidades que va
generando su desempeño empresarial.
En
cuanto a Organización, Valin (2009) presenta un conjunto de observaciones y
aprendizajes sobre experiencias comerciales:
a.
La gestión de los negocios debe estar en manos de los propios productores. En
algunos casos existen demasiados miembros no productores en la administración
de una cooperativa, lo que orienta a buscar mecanismos que garanticen que sus
decisiones no pesen más que las de los propios productores.
b.
Un factor clave en la construcción de confianza y entendimiento entre los
miembros de una comunidad empresarial de productores es involucrarlos en toda
la cadena de producción, desde la producción, el envase, hasta la
comercialización (visitando ferias, por ejemplo, o las tiendas donde se venden
sus productos).
c.
Varios negocios empezaron como organizaciones de pequeños productores con
propósitos sociales, que les da características específicas, tales como, un
foco predominante en asuntos culturales y una estrategia sólida; un liderazgo
fuerte basado en la comunidad; y, la dificultad para innovar sobre la
tradición.
1.2.
Organizaciones de banano orgánico
Trivelli,
Escobal y Revesz (2009), argumentan que la globalización generó un contexto de
exposición de los pobladores rurales a los mercados internacionales, en donde
las reglas de juego han tendido que ser más homogéneas, imponiendo, así, la
necesidad de alcanzar mayor competitividad, con el fin de sobrevivir en los
mercados, circunscritos a la competencia internacional, lo que requiere de un
sistema de transformación que constituye las fuerzas productivas, interacción en
los procesos, interrelación de técnicas
de producción y tecnología (Álvarez, et al., 2020).
Este suceso,
impone a los pequeños productores rurales, donde la variedad de organizaciones
ha generado diversidad y desarrollo significativo de estas (Montejano, et al.,
2021), la necesidad de ser competitivos en un contexto de alta competencia y en
el caso del banano, aun con mayores agravantes; en un país que recién se abre
paso en el mundo bananero internacional, pequeña agricultura que complejiza el
manejo homogéneo de las plantaciones, escasa infraestructura desarrollada para
la producción de banano, entre otros.
Entonces, la
necesidad de crear una cultura empresarial acorde con estas demandas (Morcillo, 2007), tanto a nivel individual como a nivel colectivo,
es crucial para el desarrollo y sostenibilidad de la incursión de estos
pequeños productores en un mundo competitivo y nuevo como es el mercado del
banano. Huamán (1999), menciona que en el actual contexto de la economía
peruana, esta competitividad sólo la tienen las
grandes empresas agrícolas, mientras que las pequeñas, por sus múltiples
limitaciones, no cuentan con suficientes elementos para identificar y
aprovechar las mejores oportunidades que brinda el mercado internacional.
En ese
sentido, para Remy (2007), las cooperativas y asociaciones de cafetaleros
peruanos muestran grandes opciones de crecimiento, modernización, tecnificación
y desarrollo local, que pueden surgir cuando se crean empresas asociativas
fuertes, grandes y formales, con normas internas producidas por ellas mismas,
suficientemente claras y transparentes como para inspirar confianza a los miles
de agricultores que la integran.
Fairlie (2008), sostiene sobre las organizaciones de productores de
banano orgánico que: “un problema fundamental es el de la educación y la
limitada existencia de cuadros técnicos, que impiden el suficiente conocimiento
de las técnicas, de la gerencia y del mercado internacional” (p.37); hace
referencia al sistema educativo y a la falencia de formar cuadros técnicos
capacitados, especialmente entre los jóvenes y mujeres, que tienen un rol
creciente en la parte administrativa y de organización de las asociaciones.
Lazarte (2007), manifiesta que aun las capacidades de las asociaciones de
productores de banano, son incipientes y no están fuertemente relacionadas con
los retos que demandan la consolidación de la cadena productiva del banano
orgánico. Además, afirma que los productores consideran que el estar asociados
no los beneficia, sino que es un formalismo para acceder al mercado orgánico y
vender a la exportadora (Vargas, 2011).
Asimismo, se evidencia
el bajo espíritu empresarial de los productores de banano orgánico. Por otra parte, García,
et al. (2021) reporta sobre la misma cadena de banano orgánico, que las mejoras
en la capacidad y gestión empresarial del pequeño agricultor aún son
incipientes y que es necesario que se realicen más talleres de capacitación,
sobre los beneficios, las prácticas verdaderamente orgánicas, como de gestión
empresarial en las distintas etapas de la cadena de exportación.
Para Berdegué (2002), las
Empresas Asociativas Campesinas (EAC) solo tienen posibilidades de ser
efectivas cuando sus socios operan en mercados muy imperfectos. Cuanto más
desarrollado esté el mercado, menos sentido tiene la acción colectiva. Esto
significa, que no siempre es conveniente promover fórmulas asociativas entre
los campesinos para acceder a los mercados, y que a veces sería preferible
concentrar los esfuerzos en otras estrategias, como, por ejemplo, la reducción
de los costos unitarios o el incremento de la productividad del trabajo (Barrera
y Sanhueza, 2007).
1.3.
Sullana, cuna de Asociaciones Bananeras
La provincia de
Sullana, perteneciente a la Región Piura, es donde se ubican las tres asociaciones
que motivan la presente investigación, específicamente en los distritos de
Marcavelica, Salitral y Querecotillo. Estos tres distritos, se ubican en la
margen derecha del río Chira, el cual es uno de los dos ríos que cruzan la
Región Piura. Dentro de la cuenca del Chira, estos distritos se ubican en la
parte media de la misma. A pesar que el río Chira tiene agua en su lecho todo
el año, no es un río estacional, el valle, que lleva su nombre no sólo
aprovecha sus aguas de escorrentía, sino que también lo hace gracias al
represamiento de las mismas en la represa de Poechos, la cual permite
garantizar el riego durante todo el año y dosificar mejor su distribución, al
punto que el valle ha crecido en área cultivable gracias a este reservorio,
teniendo actualmente más de 40 mil hectáreas bajo riego.
Como se observa en la
Tabla 1, se trata de distritos básicamente rurales, con niveles de desarrollo
socio económico regulares, ligeramente superiores comparados con otros
distritos rurales del Perú, especialmente de la sierra y selva. Uno de los
factores que vale la pena mencionar en cuanto al ámbito, es el problema del
agua, teniendo en cuenta que todos los productores de estas organizaciones
riegan sus parcelas con agua que proviene del río Chira a través del reservorio
de Poechos, y que el reservorio ha perdido el 60% de su capacidad, teniendo un
incrementado considerablemente del área a irrigar. Cabe agregar, que por los
cultivos de caña de azúcar y la incorporación de nuevas áreas para los cultivos
de arroz y banano principalmente, ya es latente la presencia creciente de
conflictos por el agua.
Tabla 1
Indicadores socioeconómicos de
distritos bananeros
|
|
Población Número de habitantes |
% población con agua
potable |
% población sin desagüe |
% población con al menos
una NBI |
% población que asiste a
la escuela o instituto o universidad |
IDH |
|
Querecotillo |
25287 |
39 |
11,7 |
52,7 |
45,9 |
0,61357 |
|
Salitral |
6474 |
77 |
16,5 |
61,3 |
47,4 |
0,62820 |
|
Marcavelica |
27840 |
63 |
36,3 |
64,9 |
29,4 |
0,61098 |
Fuente: Instituto Nacional de
Estadísticas e Informática (INEI, 2011).
Desde hace más de 30
años, en el valle del Chira se produce plátano, al que, a partir del inicio de
su exportación hacia fines de los años 90, se le llamó banano, debido al clima
sub tropical seco, así como a la ausencia de Sigatoka Negra; siendo las
principales zonas productoras los distritos de Querecotillo, Marcavelica y
Salitral (Fairlie, 2008).
Según datos de la
Dirección Regional Agraria de Piura, existen aproximadamente 4.926 hectáreas
certificadas como orgánicas, cifra que representa aproximadamente el 84% del
total nacional. El promedio de área de banano, por productor, en el valle es de
una hectárea. Del área total, el rendimiento promedio regional es de 1.300
cajas de 18,14 kg por ha/año. Siendo los niveles óptimos de rendimiento por encima
de las 2.000 cajas/ha/año (Sanz, 2008).
La siembra de banano
por parte de empresas privadas grandes y medianas, ha incrementado el área
total en 100% de banano en la Región Piura. Esta situación avizora para las
organizaciones de productores de banano, una competencia contra la cual tienen
que mejorar sus niveles de eficiencia empresarial y de productividad, si desean
mantenerse en el mercado.
2. Metodología
La presente
investigación es de enfoque cualitativo; el mismo que permitirá analizar,
describir y conocer algunos aspectos de la gestión empresarial, de los pequeños
productores de banano orgánico en las asociaciones elegidas. El tipo de
investigación es descriptiva, porque se han efectuado mediciones y/o
evaluaciones independientes de las variables planteada,s con la finalidad de
analizar y así describir el comportamiento de los pequeños productores de
banano orgánico respecto a su gestión empresarial; lo que permite entender su
dinámica.
La muestra
seleccionada está compuesta por tres organizaciones: Asociación de Pequeños
Productores Orgánicos de Querecotillo (APOQ), Asociación de Pequeños
Productores de Banano Orgánico Saman y Anexos (APPBOSA), y Asociación de
Bananeros Orgánicos Solidarios de Salitral (BOS). Como técnicas de recolección
de datos se utilizó entrevistas semi estructuradas, revisión documentada y
grupo focal a los productores socios de cada organización.
3. Resultados
De la revisión de
documentos de las tres asociaciones, se encontró que, del análisis del balance
general, la Asociación de Pequeños Productores Orgánicos
de Querecotillo (APOQ), el 18,7% del patrimonio fueron inversiones
realizadas en infraestructura y equipo, esta cifra evidencia una idea de la
reinversión que realiza la asociación para tratar de darle
mayor competitividad a su empresa, aunque es considerado bajo, comparado con
otras organizaciones.
Sin embargo, al profundizar el análisis se
verifica que, en realidad a la hora de decidir invertir en mejorar la
infraestructura y el equipamiento, la asociación se ve en una encrucijada,
puesto que es la asamblea general de socios, la que debe aprobar el presupuesto
de inversión, y en ese acto se genera una tensión entre hacer a la empresa más
competitiva en el mediano y largo plazo o brindar más servicios sociales y
productivos a los socios en el corto plazo.
El caso de la
Asociación de Bananeros Orgánicos Solidarios de Salitral (BOS), el nivel de inversión en inmuebles, maquinarias y
equipos ha sido muy bajo, puesto que solo se ha invertido el 38% respecto del
patrimonio de la asociación. Este porcentaje refleja que la asociación no
cuenta con una cultura de inversión, la misma que tiene que ser avalada por los
socios, en virtud de que ellos son quienes garantizan el empleo del capital en
algún tipo de actividad con el objetivo de mejorar la calidad. Además, se
visualiza de forma paradójica sus deseos de exportar sin tener en cuenta que
para ello tienen que invertir.
En cambio, la Asociación
de Pequeños Productores de Banano Orgánico Saman y Anexos (APPBOSA),
evidencia que el 97% de su patrimonio corresponde a inversiones en
infraestructura y equipos, puesto que es a través de ella que generan mejores
condiciones para la producción de banano orgánico. Este porcentaje de
patrimonio de la organización orientado a inversión en infraestructura y equipo,
depende mucho del crecimiento del negocio, siendo el mismo rápido en los
últimos años, y ello a su vez va depender del posicionamiento de la Asociación
en el mercado.
La imagen que tienen los socios de las tres asociaciones estudiadas
sobre un empresario y la acumulación patrimonial en infraestructura física, se
basa en la idea del empresario que tiene recursos y empresas (capital físico).
En el caso del nivel de infraestructura física respecto del patrimonio, donde
la Asociación de Pequeños Productores de Banano Orgánico Saman y Anexos (APPBOSA)
acumula el 97% de su patrimonio en infraestructura física, en tanto que, la
Asociación de Pequeños Productores Orgánicos de Querecotillo (APOQ) y la
Asociación de Bananeros Orgánicos Solidarios de Salitral (BOS) sólo el 28% en
promedio, lo cierto es que la tendencia en estas últimas se orienta a la
inversión y acumulación del patrimonio.
Lo anterior, según Barrera y Sanhueza (2007), es un indicador de las
empresas tradicionales, que son poco flexibles, pesadas y con el sesgo de creer
que la creación de valor es sinónimo de infraestructura física, dejando de lado
la incorporación de gestión y conocimientos comerciales para el logro de sus
resultados.
En la Tabla 2, se
encuentra que la Asociación de Pequeños Productores Orgánicos de Querecotillo
(APOQ) no tiene deudas financieras, debido a que la política de esta
administración es trabajar con dinero propio. Caso contrario ocurre con la Asociación de
Bananeros Orgánicos Solidarios de Salitral (BOS), donde la baja capacidad de
endeudamiento puede darse debido a las escasas posibilidades de cumplimiento
con deudas financieras altas, teniendo en cuenta que son una asociación que
inicia su crecimiento. Sin embargo, se alude que sus compromisos asumidos son
cubiertos por donaciones, prima del comercio justo y el escaso aporte de
socios, no siendo necesario adquirir deudas para cubrir ello.
Tabla 2
Capacidad de endeudamiento
|
ASOCIACION |
Capacidad
de endeudamiento |
||
|
BAJO |
MEDIO |
ALTO |
|
|
Asociación de Pequeños Productores Orgánicos de
Querecotillo (APOQ) |
0% |
|
|
|
Asociación de Pequeños Productores de Banano Orgánico
Samán y Anexos (APPBOSA) |
|
31% |
|
|
Asociación de Bananeros Orgánicos Solidarios de
Salitral – BOS |
7,6% |
|
|
Nota: Revisión
documental de las Asociaciones APOQ, APPBOSA. BOS.
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
En lo que respecta a
la Asociación de Pequeños Productores de Banano Orgánico de Samán y Anexos
(APPBOSA), la capacidad de endeudamiento se encuentra en término medio, siendo
del 31% respecto a su patrimonio (ver Tabla 2), lo cual refleja el nivel
de riesgo en el que incurre para invertir y cumplir con sus obligaciones.
Se evidencia en la Tabla 3, que de los entrevistados
de la Asociación de Pequeños Productores de Banano
Orgánico Saman y Anexos (APPBOSA), 8 declaran no sistematizar, de igual
manera, los 6 entrevistados de la Asociación de
Bananeros Orgánicos Solidarios de Salitral (BOS) y los 10 entrevistados de la Asociación
de Pequeños Productores Orgánicos de Querecotillo (APOQ),
refieren lo mismo, restando importancia a la información en el cuaderno de
ingresos y gastos, la cual no es analizada a profundidad por los productores,
menos un tema de conversación y comparación de resultados entre ellos mismos.
Tabla
3
Sistematización
del cuaderno de ingresos y gastos de producción
|
Sistematización del cuaderno de ingresos y gastos |
|||||||
|
|
APPBOSA |
% |
BOS |
% |
APOQ |
% |
TOTAL |
|
Sistematiza |
4 |
26,7 |
9 |
60 |
5 |
31,3 |
18 |
|
No precisa |
3 |
20 |
0 |
0 |
1 |
6,3 |
4 |
|
No sistematiza |
8 |
53,3 |
6 |
40 |
10 |
62,5 |
24 |
|
TOTAL |
15 |
100,0 |
15 |
100,0 |
16 |
100,0 |
46 |
Nota: Revisión
documental de las Asociaciones APOQ, APPBOSA. BOS.
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Lo anterior, se debe a que solo han sido informados
del uso de registros más no han sido concientizados respecto de su utilidad y
de la necesidad de llevar de manera escrita y controlada las actividades
diarias, para así tener una lectura objetiva de su producción y buscar mejoras
o alternativas de solución a las posibles dificultades que se identifiquen,
como también facilitar el análisis de los productores para tomar decisiones
financieras, que les permita mejorar su productividad e infraestructura.
En la Tabla 4, se
evidencia que 8 de los 15 entrevistados de la Asociación de Bananeros Orgánicos
Solidarios de Salitral (BOS), manifiestan que sí han recibido capacitaciones en
gestión empresarial. En el caso de los 16 socios de la Asociación
de Pequeños Productores Orgánicos de Querecotillo (APOQ), la mayoría indica
que no ha recibido formación al respecto. En realidad, hay un conocimiento
mínimo de este tipo de información. Mientras que en la Asociación de Pequeños
Productores de Banano Orgánico Saman y Anexos (APPBOSA),
se demuestra que 11 de los 15 socios entrevistados no recibieron capacitación
en gestión empresarial. Es decir, en dos de los tres
casos, se observa mínimos niveles de inversión en capacitación en general y
sólo en un caso, niveles aceptables de inversión.
|
Recibió capacitación en gestión empresarial |
|||||||
|
|
APPBOSA |
% |
BOS |
% |
APOQ |
% |
TOTAL |
|
SI |
4 |
26,7 |
8 |
53,3 |
1 |
6,25 |
13 |
|
NO |
11 |
73,3 |
7 |
46,7 |
15 |
93,75 |
33 |
|
TOTAL |
15 |
100,0 |
15 |
100,0 |
16 |
100,0 |
46 |
Nota: Revisión
documental de las Asociaciones APOQ, APPBOSA. BOS.
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Remy (2007), incide
como uno de los factores de éxito de las cooperativas de café del Perú, la
capacitación de todos los socios tanto en temas productivos como en temas de
gestión empresarial, comercialización, construcción de liderazgos colectivos y
fortalecimiento de la identidad asociativa. En esta investigación los
resultados reflejan un énfasis mayor en la capacitación de temas productivos,
que además son valorados por los socios, y más bien una debilidad en temas de
gestión empresarial y fortalecimiento institucional en general.
De igual manera, en la Tabla 5, se evidencia que de los 15 productores
entrevistados de la Asociación de Pequeños Productores de
Banano Orgánico Saman y Anexos (APPBOSA), 12 afirman que las capacitaciones son de gran ayuda para
ellos, sobre todo las relacionadas a la producción. Sin embargo, la mayoría
brinda más importancia a las capacitaciones referidas al cuidado de la planta,
manejo de plagas, riegos, porque son útiles a su principal actividad como
productores de banano.
Tabla 5
Valoración de las capacitaciones por parte de los socios
|
Capacitaciones |
|||||||
|
|
APPBOSA |
% |
BOS |
% |
APOQ |
% |
TOTAL |
|
Importantes |
12 |
80,0 |
15 |
100,0 |
12 |
75,0 |
39 |
|
Se
pierde tiempo |
2 |
13,3 |
0 |
0,0 |
4 |
25,0 |
6 |
|
No
sabe |
1 |
6,7 |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
1 |
|
TOTAL |
15 |
100,0 |
15 |
100,0 |
16 |
100,0 |
46 |
Nota: Revisión
documental de las Asociaciones APOQ, APPBOSA. BOS.
Fuente:
Elaboración propia, 2021.
Asimismo, sucede con
la Asociación de Bananeros Orgánicos Solidarios de Salitral (BOS) donde todos
los entrevistados (15) manifiestan que sí son importantes las capacitaciones
brindadas por su asociación o por otras instituciones (DOLE, FLO); pero en este
caso, indican que sólo
consideran como capacitaciones las referidas al manejo de la planta de banano;
más no, las relacionadas a gestión empresarial. En el caso de la Asociación
de Pequeños Productores Orgánicos de Querecotillo (APOQ), 12 de los 16 entrevistados indican que sí son
importantes las capacitaciones, sin embargo, esta percepción se contrapone con
un grupo de 4 personas de los mismos entrevistados que indican que ir a las
capacitaciones es una pérdida de tiempo. Se atribuye la
razón de esta incoherencia a que no sienten útiles las capacitaciones en otros
temas que no sean los que tienen que ver con la producción del banano y por
ello no participan.
3.2.
Manejo de herramientas de gestión
La Asociación
de Pequeños Productores Orgánicos de Querecotillo (APOQ), cuenta con un plan
estratégico, un plan operativo anual y presupuesto anual. Mientras que la Asociación
de Pequeños Productores de Banano Orgánico Saman y Anexos (APPBOSA), cuenta con un plan
operativo anual, presupuestos, plan estratégico, flujo de caja y análisis de
costos. Pero, estas herramientas son manejadas o dominadas más por el gerente
general que por la totalidad de los directivos, teniendo estos últimos solo una
lectura general de las herramientas de gestión.
En el caso de la Asociación
de Bananeros Orgánicos Solidarios de Salitral (BOS), cuenta con plan
operativo anual, presupuestos, plan estratégico, flujo de caja y análisis de
costos. Siendo estos instrumentos de utilidad para los directivos, así como
para el personal administrativo, sin embargo, ello no sucede con los socios;
considerándose que muchos de ellos desconocen su utilidad sobre todo que favorecen
a la gestión y que son herramientas que ayudan a organizar, dirigir,
planificar, controlar y conocer; puesto que son de utilidad para el registro de
datos de los departamentos (áreas).
En cuanto al flujo de
caja, esta herramienta no se maneja aun en la Asociación
de Pequeños Productores Orgánicos de Querecotillo (APOQ). Asimismo, el
manejo de costos del negocio es una gran debilidad en esta asociación. Sin embargo, en la Asociación
de Pequeños Productores de Banano Orgánico Saman y Anexos (APPBOSA), consideran importante el
flujo de caja, con el fin de tener conocimiento de lo existente en caja en los
siguientes meses para el proceso de comercialización de banano orgánico, es así
que, los directivos tienen conocimiento de las funciones que a ellos les
compete, y resaltan que hay información que se maneja sólo a nivel de directiva
y que no puede ser trasmitida a los socios; siendo ello un indicador de
confianza, puesto que hacer pública la información podría afectar las
decisiones empresariales de la asociación.
Existen niveles
diferenciados de desarrollo de la gestión empresarial entre las tres
organizaciones estudiadas, siendo la Asociación de Pequeños Productores de
Banano Orgánico Samán y Anexos (APPBOSA), la de mayor nivel de desarrollo. Así
mismo, se observan niveles crecientes de profesionalización de las
asociaciones, gerencias dinámicas y con liderazgos modernos, juntas directivas
preocupadas por mejorar sus capacidades constantemente.
Sin embargo, a nivel
de los socios individuales, se observan bajos niveles de profesionalización,
que en su mayoría se mantienen renuentes a ampliar sus capacidades
empresariales, para mejorar su desempeño empresarial a nivel de parcela y en el
entendimiento de la dinámica empresarial de sus asociaciones. Esto se mantiene,
debido a la percepción que tienen los/as socios/as de su función como tal en la
asociación, no valorando ni comprometiéndose con las capacitaciones sobre
gestión que se les brindan.
En los tres casos
estudiados, se puede afirmar que existe sostenibilidad económica y financiera,
dado el análisis realizado de estos indicadores; sin embargo, las tensiones
sociales, que se dan entre socios y directivos, así como entre los socios y los
resultados empresariales de la asociación; recaen en un constante riesgo de insostenibilidad
por una débil y coyuntural cohesión social.
Las asociaciones
estudiadas no asumen riesgos financieros para incrementar su competitividad,
por lo tanto, no es una prioridad para dos de las tres asociaciones, debido a
que los niveles de endeudamiento están bajos en dos de las tres asociaciones y
en nivel medio de endeudamiento en la tercera de ellas. Además, los aportes de
los socios en las tres organizaciones estudiadas, está por debajo del 5% de su
patrimonio. Finalmente, el porcentaje de inversiones de infraestructura y
equipo respecto del patrimonio, es alto sólo en una asociación, siendo bajo en
las otras dos.
Finalmente, la imagen
de empresa que tienen la mayoría de socios de las tres asociaciones estudiadas,
es la de acumulación de activos físicos, que se refleja en el comportamiento
organizacional hacia la inversión física. Esta idea va en contra de la imagen
moderna de las empresas, que prioriza la gestión, así como generación de
conocimiento, es decir, de activos intangibles. Es por ello, que los/as
socios/as muestran renuencia o escaso compromiso respecto a las capacitaciones
que les brindan.
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* Magíster en Gerencia
Social. Docente en la Universidad Nacional de Frontera, Sullana-Piura, Perú. E-mail:
lgarcia@unf.edu.pe ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1123-0664
** Magister en Gestión Pública.
Docente en la Universidad Nacional de Frontera, Sullana-Piura, Perú. E-mail: scarnero@unf.edu.pe ORCID: https://orcid.org/0000-0001-7121-4872
*** Doctora en Educación. Docente en
la Universidad Nacional de Frontera, Sullana-Piura, Perú. E-mail: mseminario@unf.edu.pe ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6787-7371
**** Magister en Economía con mención en Proyectos de
Inversión. Sub Región Luciano Castillo Colonna, Sullana- Piura, Perú. E-mail: gflores33@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0002-8745-8350
Recibido: 2021-02-11 · Aceptado:
2021-05-02