¿Cómo las instituciones
de educación superior deben enfrentar los nuevos desafíos del entorno?
How should higher
education institutions confront the new challenges of the environment?
Araya-Castillo, Luis*
Rivera-Arroyo, Jennifer**
En los últimos
años las instituciones de educación superior se encuentran operando en un
entorno altamente competitivo, cambiante y complejo (Jiménez-Bucarey, Araya-Castillo
y Rojas-Vallejos, 2020a). Esta
situación se acrecentó con la pandemia del Covid-19 y que ha obligado a la
educación superior a experimentar -a nivel mundial- un proceso de construcción
y reconstrucción, pero sin dejar de tener presente que la educación se centra
básicamente en el desarrollo progresivo del conocimiento y las habilidades de
los alumnos, y también en crear un ambiente de seguridad e interacción
saludable entre los alumnos, académicos y el resto de las personas que integran
las instituciones (Araya-Castillo, et al., 2020).
Esto explica que la
globalización de la economía ha impactado a los sectores de educación superior
(Altbach, Reisberg y Rumbley, 2009), ante lo cual estas instituciones deben
responder, no sólo a las amenazas de sus competidores locales (Araya-Castillo,
et al., 2018), sino que también deben hacer frente a la existencia de un mercado
de educación internacional en crecimiento (Martensen y Grønholdt, 2009).
Dentro de las
características que definen el nuevo entorno de los sectores de educación
superior, se encuentra un alto nivel de dinamismo (Bhatt y Bhatt, 2012), un
rápido crecimiento de las instituciones participantes (Ganga-Contreras, et al.,
2019), la aparición de nuevos tipos de instituciones (Yilmaz, 2019), el
incremento en la demanda (Ivy, 2008), la expansión de la oferta universitaria
(Brunner, 2008), una masificación de la educación superior (De Boer, et al.,
2002), un aumento en las restricciones presupuestarias (Martínez, Blanco y
Castán, 2013), la presión de recolectar fondos de capital y controlar los
incrementos en los gastos de personal (Lovett, 2002), incrementos en las tasas
universitarias a las que deben hacer frente los estudiantes (Mok, 2003), una
elevada competencia por captar y retener a los estudiantes (Jain, Sahney
y Sinha, 2013), y que tanto los
responsables políticos como los agentes sociales han comenzado a exigir que las
universidades justifiquen sus resultados (Chacón, et al., 2001).
Además, lo
anterior puede ser explicado por una tendencia internacional hacia una
población estudiantil más heterogénea (Archer, Hutchings y Ross, 2003), por el hecho de que la educación superior se ha
vuelto más segmentada (Cerpa, et al., 2007), por cambios en las regulaciones
(Sultan y Yin, 2014), en la importancia de la calidad de servicio (Torres y
Araya-Castillo, 2010), en la influencia que la satisfacción tiene en la intención
de comportamiento de los alumnos (Araya-Castillo y Bernardo, 2019), en los
mayores niveles de demanda por control de calidad (Brunner y Uribe, 2007), en
la llegada y rápida difusión de las tecnologías de la información y la
comunicación (Buil, et al., 2012), en la importancia de la responsabilidad
social (Araya-Castillo, et al., 2018), en el incremento de la movilidad de los
estudiantes a los países exportadores de educación (Nhan y Nguyen, 2018).
Asimismo, en la
aparición de los rankings mundiales de universidades que se presentan
como una nueva imagen de la geopolítica internacional del conocimiento (Brunner
y Uribe, 2007), en la conformación de consorcios académicos (Juarros, 2006), en
los crecientes niveles de diversificación y privatización de los sistemas de
educación superior (Espinoza y González, 2011), y en el hecho de que la educación
superior presenta dinámicas similares entre los diferentes países, quizás con
la excepción de aquellos de menores ingresos (Larraín y Zurita, 2008).
Por tanto, las
instituciones de educación superior tienen el desafío de aprovechar en forma
positiva los cambios que ha experimentado el entorno en que operan, y no sólo
ver como amenazas los distintos hechos que se han presentado. Dado esto, se
espera que dichas entidades se adapten a los cambios del entorno (Tamutienė y
Matkevičienė, 2019), operen con una orientación al marketing (Wright,
1996) y se comparen con las instituciones de mayor reconocimiento a nivel
mundial (Martensen y Grønholdt, 2009), debido a que el sector en que participan
presenta características similares a las de una industria de servicio; por
cuanto es intangible y heterogéneo, cumple el criterio de inseparabilidad, al
ser producido y consumido al mismo tiempo, satisface el criterio de perecedero y
asume la participación de los estudiantes en el proceso de entrega del servicio
(Danjuma y Rasli, 2013).
Estos establecimientos
tienen el desafío de responder rápidamente a las nuevas dinámicas competitivas
(De Jager y Gbadamosi, 2010), innovar constantemente (Araya-Castillo y
Bernardo, 2017), modificar sus propuestas de valor (Araya-Castillo y
Escobar-Farfán, 2015; Jiménez-Bucarey, Araya-Castillo y
Rojas-Vallejos, 2020b), enfocarse
en los beneficios de sus grupos de interés (Gruber, et al., 2010) y mantener relaciones de largo plazo con éstos
(Choudhary y Paharia, 2018), reformular sus sistemas de gestión (Araya-Castillo,
et al., 2018), mejorar los niveles de calidad en las distintas actividades que
realizan (Heck, Johnsrud y Rosser, 2000), revitalizar sus modelos de negocios (Araya-Castillo,
et al., 2020), encontrar formas más efectivas para entregar sus servicios (Jiménez-Bucarey,
et al., 2020a), y de responder a los cambios sociales (Araya-Castillo, 2015),
por cuanto tienen dificultad para desarrollar y mantener sus ventajas
competitivas (Thieme, Araya-Castillo y Olavarrieta, 2012).
Para cumplir con lo
anterior, las instituciones de educación superior deben reexaminar
sus estructuras, estrategias y procesos
(Araya-Castillo, et al., 2018), adoptar
estrategias competitivas que permitan
diferenciar sus ofertas (Brunner y Ganga, 2016), enfocar sus esfuerzos
en las actividades de comercialización
(Ivy, 2008), ofrecer una formación profesional que responda y se adecúe a las
necesidades del entorno laboral y social (Araya-Castillo, et al., 2020), y
desarrollar una base
sólida que les permita alcanzar altos
niveles de calidad (Hota y Sarangi, 2019), a través de la creación de valor y la mejora continua de sus procesos organizacionales (Degtjarjova, Lapina y Freidenfelds, 2018).
Ello implica que las instituciones de educación
superior deben implementar estrategias
que les permitan diferenciarse de los competidores (Hemsley-Brown y Oplatka,
2006), seguir siendo competitivas (Martensen y Grønholdt, 2009) y fortalecer sus
posicionamientos estratégicos (Araya-Castillo, et al., 2018). Para esto deben
enfocarse no sólo en los indicadores de retorno de la inversión y participación
de mercado, sino que también preocuparse por aquellas habilidades así como
destrezas que la sociedad valora en sus egresados (Abdullah, 2006). Lo cual
pasa por construir fuertes relaciones con el alumnado (Torres y Araya-Castillo,
2010), por cuanto existe consenso en considerar a los estudiantes como los
principales clientes en el sector de educación superior (Lazibat, Baković
y Dužević, 2014), debido a que son
los principales beneficiarios de la educación (Yeo y Li, 2014) y quienes mejor
pueden valorarla (Araya-Castillo y Escobar-Farfán, 2015).
Esta situación
tiene repercusiones estratégicas, porque las instituciones que son percibidas
con mayores niveles de calidad, logran atraer y retener a los estudiantes
(Maringe y Gibbs, 2009), lo cual les permite alcanzar adecuados posicionamientos
(Angell, Heffernan y Megicks, 2008) y seguir ocupando lugares de prestigio a nivel nacional
y/o internacional (Abouchedid y Nasser, 2002). Además, la retención de los
estudiantes tiene influencia en el desempeño financiero de las instituciones, puesto
que les permite captar recursos (Angell, et al., 2008), mantener una posición
competitiva en los mercados en los que participan (Abouchedid y Nasser, 2002),
e influir en las intenciones de comportamiento (Hwang y Choi, 2019) y disposición
a pagar de los estudiantes (Thieme, et al., 2012).
Es en este
escenario, que las instituciones de educación superior tienen la problemática
de servir a una población cada vez mayor de estudiantes, más diversificada
social y culturalmente (Silvio, 1998). Y pueden responder a las tendencias del
mercado de educación superior a través de modalidades no convencionales de
educación (Araya-Castillo, 2015), las cuales representan oportunidades de una
mayor equidad, expectativas de movilidad social (Araya-Castillo, et al., 2020),
y de disminución en las distancias de distribución de los ingresos (García, et
al., 2009).
Lo expuesto tiene
importancia, no sólo para la educación superior, sino también para los sistemas
de enseñanza y el desarrollo de los países, por cuanto se sostiene que de todos
los servicios, el sector de educación superior es aquel que más se relaciona con
el crecimiento de una sociedad y su desarrollo socioeconómico (Senthilkumar y
Arulraj, 2011), puesto que para lograr un desarrollo como país, es fundamental
la creación de conocimiento como un elemento central para mejorar la calidad
vida y progreso (Sebastián, 2007).
Además, la riqueza
o pobreza de los países depende en gran medida de la calidad de la educación
superior (Hota y Sarangi, 2019), puesto que la misma es reconocida como un
elemento clave para la prosperidad económica (Vnoučková, Urbancová
y Smolová, 2019), favorece la
mejora de los procesos productivos (Romer, 1986), es un elemento central en el
proceso de desarrollo de cualquier país (Barrientos y Araya-Castillo, 2018), un
aporte a la movilidad social (Urzúa, 2016), es vital para el progreso social
(Batool, Nadeem y Asif, 2018),
el eslabón central en el desarrollo del talento y la cultura (Chen y Fan, 2018)
y fundamental para el desarrollo sostenible y la mejora en el bienestar de las
personas (Choudhary y Paharia, 2018).
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*
PhD in Management Sciences. Doctor en
Ciencias de la Gestión. Doctor en Empresa. Profesor Asociado de la Universidad
Andrés Bello, Chile. E-mail: luis.araya@unab.cl. ORCID: http://orcid.org/0000-0001-7574-3907
** Magíster en Administración de
Empresas (MBA). Profesor Asistente de la Universidad Autónoma de Chile, Chile.
E-mail: jriveraa@uautonoma.cl ORCID http://orcid.org/0000-0001-6201-676X