Diagnóstico
situacional en microempresas mexicanas: Fracaso o sobrevivencia empresarial*
Sansores Guerrero, Edgar Alfonso**
Navarrete Marneou, Juana Edith***
Alvarado-Peña, Lisandro José****
Licandro, Óscar Daniel*****
Resumen
Tradicionalmente la
mortandad de empresas ha sido concebida como el fracaso en la gestión de recursos
por parte de gerentes y/o propietarios. Desde esa perspectiva, los directivos
se han constituido activo fundamental para la sobrevivencia; representando el
ente articulador entre las capacidades financieras de la empresa y las
condiciones del entorno de negocios. En ese sentido, el presente artículo tiene como objetivo principal determinar, desde los
estudios organizacionales, los factores externos que determinan la
sobrevivencia de un grupo poblacional de negocios, en específico microempresas
de abasto (misceláneas) establecidas en la Ciudad de Chetumal, Quintana Roo,
México. Se realizó una
investigación de tipo correlacional, mediante la aplicación de un análisis
factorial. Para obtener datos se analizaron 221 microempresas, durante el período comprendido de enero
a diciembre de 2018. Los resultados
obtenidos indican que los factores que inciden en la sobrevivencia de este tipo
de empresas son: La edad de los negocios, densidad de las poblaciones
organizacionales y las características del entorno. Se concluyó que la sobrevivencia
empresarial se encuentra condicionada por la antigüedad de la empresa, la
experiencia del empresario en el sector, la densidad de la población, la
competencia y la regulación establecida en el Estado de Quintana
Roo, México.
Palabras
clave: Fracaso; sobrevivencia empresarial; ecología
poblacional; nicho poblacional; México.
Situational diagnosis in Mexican microenterprises: Failure
or business survival
Abstract
Traditionally the
death of companies has been conceived as the failure in the management of
resources by managers and / or owners. From that perspective, managers have
become a fundamental asset for survival; representing the articulating entity between
the financial capabilities of the company and the conditions of the business
environment. In this sense, this article has as main objective to determine,
from the organizational studies, the external factors that determine the
survival of a population-based business group, in specific supply micro
businesses (miscellaneous) established in the City of Chetumal, Quintana Roo,
Mexico. A correlational investigation was carried out, through the application
of a factor analysis. To obtain data, 221 microenterprises were analyzed,
during the period from January to December 2018. The results obtained indicate
that the factors that affect the survival of this type of companies are: The
age of business, density of organizational populations and The characteristics
of the environment. It was concluded that business survival is conditioned by
the age of the company, the experience of the entrepreneur in the sector,
population density, competition and regulation established in the State of
Quintana Roo, Mexico.
Keywords: Failure;
business survival; population ecology; population niche; Mexico.
Introducción
Tradicionalmente
la mortandad de empresas ha sido concebida como el fracaso en la gestión de los
recursos por parte de los gerentes y/o propietarios. Desde esa perspectiva, los
directivos se han constituido en el principal activo para la sobrevivencia;
representando el ente articulador entre las capacidades de los recursos de la
empresa y las condiciones del entorno de negocios.
Si
bien, este enfoque explica dicho fenómeno, su alcance resulta limitado debido a
la presencia de ciertas presiones inerciales (como inversiones a largo plazo,
barreras legales y fiscales, entre otras), que condicionan el área de
influencia de la empresa e inciden en la efectividad de las estrategias
implementadas (Salimath y Jones, 2011).
Asimismo,
existe un isomorfismo entre la diversidad de formas organizacionales y la variedad
de entornos, es decir, en cada ecosistema institucional se encuentra un
segmento de la población de empresas que se adaptan óptimamente a sus condiciones
(Hannan y Freeman, 1984;
Carroll, 1988; Van Witteloostuijn, 1998). En consecuencia, se presentan
características estructurales (asignación de recursos, organización, sistemas
de gestión, capacidades, entre otras), similares entre las diversas empresas
que conforman un sector o actividad industrial (nicho poblacional).
En
ese sentido, para identificar los factores externos que condicionan la
sobrevivencia, resulta necesario profundizar en el análisis del contexto en el
que se desenvuelven las empresas, caracterizando a aquellas unidades económicas
homogéneas en términos de su vulnerabilidad ambiental (Hannan y Freeman, 1977).
Por
lo anterior expuesto, este artículo tiene como objetivo central determinar,
desde los estudios organizacionales, los factores externos que determinan la
sobrevivencia de un grupo poblacional de negocios, en específico microempresas
de abasto (misceláneas), establecidas en la Ciudad de Chetumal, Quintana Roo,
México, durante el período comprendido del 1 de enero al 31 de diciembre de
2018.
Cabe
señalar que, según al Diario Oficial de
la Federación (2009), en México, la clasificación de empresas se basa en los
criterios: Número de empleados y nivel de ventas anuales. En ese sentido, se consideran
microempresas aquellas con un máximo de 10 empleados y ventas anuales menores a
los 4 millones de pesos mexicanos.
1.
Una aproximación al fracaso empresarial desde el análisis organizacional
La complejidad en el estudio
de la quiebra de las organizaciones subyace en la concepción de dicho fenómeno,
la dificultad para localizar a los propietarios de las empresas y la falta de
claridad por parte de los empresarios, para identificar el motivo o
circunstancia que determinó la quiebra o cierre de su negocio. En ese sentido, se considera
para propósitos de esta investigación, como marco analítico, la teoría de la Ecología
de las Poblaciones Organizacionales, justificándose en las características de
las microempresas (homogéneas y vulnerables ante los cambios del entorno).
Cabe destacar que
esta perspectiva, emanada de los estudios organizacionales, ofrece una
alternativa de análisis diferente a los modelos tradicionales, sus supuestos
han sido validados por diversos estudios y académicamente ha sido bien aceptada
por su consistencia interna y validez (Pinto, 2005).
Tradicionalmente,
conforme a la literatura especializada en el tema (Amankwah-Amoah y Wang, 2019;
Gong, Zhang y Xia, 2019; Kraemer-Eis, Botsari, Gvetadze, Lang y Torfs, 2019; Wilson
y Hingnikar, 2019), las empresas fracasan cuando se declaran en bancarrota
(fracaso administrativo), desaparecen por voluntad o deceso del propietario
(fracaso fortuito), concluyen sus operaciones por factores internos y externos
(fracaso en la adaptación), o son adquiridas por terceros (éxito comercial).
Ante ello, se han
desarrollado investigaciones desde diversas perspectivas teóricas (economía, administración,
estudios organizacionales, entre otros), que intentan explicar este fenómeno (Littunen, Storhammar
y Nenonen, 1988; Fotopoulos, y Louri, 2000; Lussier y Pfeifer, 2001; Fritsch, Brixy y
Falck, 2006; Martin y Ruo, 2018; Kücher y Feldbauer-Durstmüller,
2018). Como resultado, algunos
estudios (Yusuf, 1995; Lussier, 1996; Núñez-Nickel y Moyano-Fuentes, 2006; Van Praag, 2003; Pinto,
2005; Báez y Puentes, 2018; Romero y Zabala, 2018), han
destacado como los principales factores para el fracaso de las empresas: Sus
capacidades, sus recursos, la política industrial y la intensidad de la
competencia.
A pesar de sus aportaciones,
dichos trabajos de investigación, presentan ciertas restricciones, puesto que
se centran en el análisis individual de cada establecimiento comercial, dejando
de lado las características y ventajas de los nichos poblacionales. Por tanto,
para comprender el fracaso de los negocios es necesario analizar el impacto de
la reconfiguración empresarial en determinado grupo de establecimientos,
considerados como homogéneos (Hannan y Freeman, 1977; 1988).
En ese sentido, a nivel
agregado, la ecología de las poblaciones ha abordado este fenómeno (Freeman y
Hannan, 1983; Núñez-Nickel y Moyano-Fuentes, 2006; Pinto, 2005; Salimath y Jones, 2011; Helmig, Ingerfurth y Pinz, 2014; Abbott,
Green y Keohane, 2015), partiendo del análisis del proceso de creación, crecimiento,
adaptación, transformación y mortandad empresarial.
El núcleo de este
paradigma, se integra de tres conceptos claves: Organizaciones, nichos
poblacionales y densidad organizacional. Para Abbott, et al. (2016), la
característica distintiva de una población organizacional, es la dependencia de
sus miembros de un conjunto común de recursos. Por lo tanto, los nichos
poblacionales se encuentran conformados por los sectores industriales donde el
entorno genera las condiciones (sociales, económicas y políticas) y provee los recursos
(humanos, financieros, tecnológicos e infraestructura), que sustentan el
funcionamiento de las organizaciones (Aldrich y Pfeffer, 1976; Freeman y
Hannan, 1983; Salimath y Jones, 2011).
Asimismo, la ecología poblacional
se sustenta en cinco supuestos básico: a) El cambio organizacional, ocurre a
nivel poblacional provocado por la creación y cierre de las empresas; b) La
institucionalización de las formas de organización, genera inercias que
dificultan el cambio e impiden la adaptación al entorno; c) Las organizaciones
generalmente enfrentan dificultades, para responder en forma inmediata a los
cambios en el entorno; d) Las poblaciones organizacionales son inestables; y e)
La diversidad organizacional es un atributo que se encuentra en una población (Hannan y Freeman, 1977; Hannan y Ranger-Moore, 1984).
Partiendo de lo
anterior, según Brüderl y Schussler (1990), el fracaso se explica a través de
la competencia, entre las organizaciones, por los recursos disponibles, donde
el nivel de especialización, la edad y la densidad poblacional se convierten en
factores determinantes. En esencia, el nivel de especialización está en función
de la cantidad de empresas que surgen debido a la rentabilidad y riesgo de los
mercados (Betton y Dess, 1985).
De esta manera,
mercados con tasas bajas de rendimiento y niveles bajos de riesgos, favorecen
la creación de empresas cuya producción es genérica de consumo masivo
(generales); mientras que mercados con alta rentabilidad y riesgo, albergan empresas
que se dedican a la producción de bienes diferenciados para segmentos
específicos (especializados).
La eficiencia
resultante de la especialización, deriva de los requisitos mínimos para propiciar
el exceso de la capacidad en sus recursos (como la alta profesionalización del
recurso humano). Ante la incertidumbre, provocada por cambios constantes en las
condiciones del mercado, la mayoría de las empresas especializadas mantienen cierta
cantidad de capacidad excedente (ver Cuadro 1). Así, las poblaciones organizacionales
definen la distribución de sus recursos conforme a sus capacidades (Fotopoulous y Louri,
2000).
Cuadro 1Factores condicionantes de la permanencia entre las empresas especializadas y las generales
Especializadas |
Generales |
Capital humano con especialización horizontal. |
Capital humano con especialización vertical. |
Excedente capacidad de sus recursos. |
Niveles altos de producción. |
|
Producto
diferenciado. |
Homogeneidad en los productos |
|
Proximidad y
densidad. |
Integración al mercado. |
Fuente: Elaboración propia, 2019, con base a Fotopoulous y Louri, 2000.
Como consecuencia, las empresas especializadas presentan ciclos de vida más largos que las generales, esto debido a que aprovecha al máximo sus recursos y se adaptan rápidamente a las condiciones del entorno y a las tendencias del mercado. Los negocios generales, ocupan nichos más amplios que los especializados y se adaptan mejor a condiciones estables (Brüderl, Preisendörfer y Ziegler, 1992). La concentración de empresas generales en los mercados de consumo, abre oportunidades a las especialistas para posicionarse en mercados periféricos (Popielarz y Neal, 2007).
En cuanto a la edad, las empresas de nueva creación tienen una alta tasa de mortandad debido a que su estructura organizacional, sus recursos, sus sistemas de información y su modelo de gestión, se encuentran en formación, siendo vulnerables a los cambios producidos por las fuerzas tanto externas como internas en la organización.
En este sentido, la reproducción de la forma de organización aumenta con la edad, a medida que los procesos internos de aprendizaje, coordinación y socialización se convierten en rutinas (Stinchcombe, 1965). Dichas rutinas, contribuyen a la generación de altos niveles de confianza y responsabilidad, asimismo fortalecen la inercia organizacional. Conforme transcurren los años de operación de la empresa la probabilidad disminuye a tasas decrecientes, llegando a un punto donde la renovación y actualización de los recursos resulta necesaria, es decir, la selección ambiental favorece a las organizaciones con un alto nivel de inercia (Sing y Lumsden, 2003; Hannan y Freeman, 1988).
Aunado a lo anterior, las tasas de mortandad y creación en las poblaciones organizacionales, dependen de la cantidad de sus integrantes (densidad de población). El surgimiento de nuevas empresas se encuentra vinculado a las tendencias del mercado, mientras que su fracaso está relacionado a la disponibilidad de los recursos, debido a que estos son escasos, finitos, y se concentran en el núcleo del mercado. En ese sentido, Hannan y Freeman (1988) afirman que la sobrevivencia de las empresas se encuentra condicionada a factores externos, por lo que el proceso estratégico y el modelo de gestión resultan irrelevantes (ver Cuadro 2). Cuadro 2Factores que condicionan la sobrevivencia de las empresas
Factores |
Descripción |
Edad |
Riesgo ante lo nuevo |
Tamaño |
Riesgo del crecimiento Riesgo por la obsolescencia Riesgo a lo pequeño |
|
Dinámica del nicho |
EspecializaciónGeneralizaciónConcentración |
|
Dinámica poblacional |
CrecimientoCapacidad de los recursosHeterogeneidad |
|
Densidad |
Número de organizacionesProximidad geográfica |
|
Interdependencia |
Articulación productivaDemanda de recursos |
|
Entornos |
Arreglos institucionalesNúmero de competidoresPolítica industrial |
Fuente: Elaboración propia, 2019, con base a Hannan y Freeman, 1988.
De esta forma, cuanto mayor sea la población, más recursos consumirá y, por tanto, la probabilidad de que otra población la consuma se reducirá, lo que aumentará la competencia. Como consecuencia la intensidad en la competencia es proporcional a la escala de la población (Núñez-Nickel y Moyano-Fuentes, 2006).
Asimismo, las empresas de menor tamaño tienen mayor probabilidad de fracaso. Esto debido a que las pequeñas empresas enfrentan dificultades para acceder a fuentes de financiamiento formales, las disposiciones fiscales y/o regulatorias limitan su capacidad de adaptación, carecen de experiencia en el sector y no están especializadas en una actividad económica (Aldrich y Auster, 1986).
2.
Sobrevivencia empresarial en México
En México,
la micro, pequeña y mediana empresa (MPyME) se ha constituido en la célula
básica de la organización industrial, debido a su cobertura geográfica y su
alcance en los diversos sectores de la sociedad. Como muestra de lo anterior,
en 2014, a lo largo de todo el territorio nacional, existían alrededor de 5.664.515
establecimientos comerciales de los cuales el 95,4% eran micro, 3,6% pequeños, 0,8%
medianos y el resto grandes (Instituto Nacional de Estadística y Geografía [INEGI],
2014).
A pesar de su contribución en la economía y sus bondades, la MPyME enfrenta
una serie de factores que han condicionado su sobrevivencia, en ese sentido, en México, se ha
constituido como el sector más vulnerable, presentando la mayor probabilidad de
muerte en su primer año de apertura y la menor esperanza de vida (ver Cuadro 3).
Cuadro 3
Esperanza de
vida (en años)
|
Tamaño de los negocios
(personas ocupadas) |
Probabilidad de muerte al
primer año |
Esperanza de vida (años) |
|
0 a 2 |
0.38 |
6.9 |
|
3 a 5 |
0.32 |
8.4 |
|
6 a 10 |
0.17 |
15 |
|
11 a 15 |
0.18 |
20.7 |
|
16 a 20 |
0.15 |
23.3 |
|
21 a 30 |
0.12 |
22 |
|
31 a 50 |
0.09 |
22 |
|
51 a 100 |
0.07 |
22 |
Fuente: Elaboración
propia, 2019, con base a INEGI, 2014.
En
contraparte, a la MPyME, las grandes empresas presentan una mayor probabilidad
de permanecer en el mercado y su expectativa de vida resulta mayor, en algunos
casos, la capacidad de adaptación, la estructura organizacional sólida, la calidad de sus recursos, el acceso a fuentes
formales de financiamiento, la integración en las cadenas de valor, el volumen
de compra y su antigüedad en el mercado, han propiciado que permanezcan muchos
años en él (ver Cuadro 3).
En ese
sentido, tal como se aprecia en el Cuadro 4, el mayor porcentaje de
sobrevivencia, en edad madura, lo presentan las grandes empresas (65%), seguido
de las medianas (43%), pequeñas (25%) y las micro (11%).
Cuadro 4
Edad y
sobrevivencia
|
Tamaño (personas ocupadas) |
0 a 5 |
6 a 15 |
16 a 30 |
31 a 100 |
|
Edad madura (años) |
20 |
20 |
20 |
20 |
|
Porcentaje de sobrevivencia a edad
madura |
11 |
25 |
43 |
65 |
Fuente: Elaboración
propia, 2019, con base a INEGI, 2014.
Cabe señalar que, según datos proporcionados por el INEGI, en 2014, se
crearon en México 4.3 millones de nuevos negocios y desaparecieron 1.6 millones
de establecimientos. Del total de las empresas de nueva creación, el 21,7%
pertenecen al sector comercio, el 21,5% al sector servicios, el 5,3% a la
industria manufacturera y el resto a otros sectores (ver Cuadro 5).
Cuadro 5
Tasa de
sobrevivencia por sector (por cada 100)
|
Edad de las empresas |
Sector |
|||
|
Manufactura |
Comercio |
Servicios privados financieros |
Total |
|
|
0 |
68 |
62 |
64 |
64 |
|
1 |
43 |
34 |
38 |
36 |
|
5 |
34 |
25 |
29 |
28 |
|
10 |
25 |
17 |
22 |
20 |
|
15 |
19 |
12 |
16 |
15 |
|
20 |
14 |
9 |
12 |
11 |
|
25 |
14 |
9 |
12 |
11 |
Fuente: Elaboración
propia, 2019, con base a INEGI, 2014.
Del total de
las empresas que interrumpieron sus operaciones, las pertenecientes a los servicios
financieros mostraron una menor incidencia. Esto se debe al sector en el que se
desempeñan, puesto que se concentra en un reducido grupo de empresas especializadas,
que operan bajo la protección del Sistema Financiero Mexicano, es decir, este
nicho poblacional cuenta con un ecosistema favorable que le permite emplear los
mejores recursos que existen en el mercado.
En síntesis,
la mortandad de la MPyME puede explicarse, a nivel agregado, a partir del
análisis de los nichos poblacionales donde la homogeneidad de sus miembros
configura sus capacidades. Para ello, factores como edad, antigüedad, nivel de
especialización, densidad, entorno y tamaño, deben considerarse en su estudio.
Por lo anterior
expuesto, para cumplir con el objetivo de la investigación, se seleccionó un
nicho poblacional conformado por 221 microempresas, establecidas en la Ciudad
de Chetumal, Quintana Roo, México, dedicadas a la comercialización de abarrotes
(tiendas de abasto). La decisión de analizar este tipo de empresas se sustenta
en: a) Tienen la mayor tasa de mortandad durante su primer año de operaciones
(38%); b) Son homogéneas; c) Tienen una mayor presencia en la economía local (70%);
y d) El acceso a su información resulta factible.
3.
Metodología
Para el
desarrollo del presente estudio, se aplicó como instrumento para recopilar la
información un cuestionario que se integró de 187 ítems, los cuales
fueron derivados del marco analítico propuesto. Se empleó la escala de Likert
de 5 puntos, para aquellos ítems ordinales. El grado de nivel de
confianza del cuestionario se calculó mediante el coeficiente Alfa de Cronbach
a través del programa estadístico IBM-SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences) versión 21, obteniendo el siguiente resultado que se muestra en el Cuadro 6.
Cuadro 6
Estadísticos
de fiabilidad
|
Alfa de Cronbach |
Número de Ítems |
|
0,854 |
187 |
Fuente: Elaboración
propia, 2019.
Dado el
valor obtenido (0,854) se observa una adecuada consistencia interna para la
escala utilizada en los ítems, es decir, el instrumento mide los
atributos para los cuales fue diseñado y tiene la capacidad para presentar
resultados similares en situaciones análogas (Hair,
Anderson, Tatham y Black, 1999).
Por otra
parte, como técnica de muestreo se utilizó el aleatorio simple sin reemplazo.
Dicha muestra fue estimada sobre el directorio de las microempresas de
abarrotes, registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM),
capítulo Quintana Roo. Para asegurar la aleatoriedad de la muestra, se dividió
la ciudad en 3 zonas geográficas (Norte, Centro y Sur). El levantamiento de la
información se realizó durante el período comprendido de enero a diciembre de
2018 (ver Cuadro 7).
Cuadro 7
Muestra de
microempresas
Lugar |
Número |
|
Zona Norte Zona Centro Zona Sur |
81 abarrotes 70 abarrotes 70 abarrotes |
Fuente: Elaboración
propia, 2019.
Como se observa, la Zona Norte, en comparación con las otras dos, aporta más empresas a la muestra, puesto que cuenta con mayor población de este tipo de organizaciones. Adicionalmente, se empleó un análisis de componentes principales cuyo propósito fue evaluar la multidimensionalidad de la mortandad de las microempresas y revisar su estructura en tres componentes que se formula a priori. Dada la cantidad y complejidad de la información obtenida de los cuestionarios, todos los análisis estadísticos se realizaron utilizando el paquete informático IBM-SPSS versión 21, sin la opción de manejo de valores perdidos debido al tamaño de la muestra. Así, de las 221 encuestas iniciales que constituyen los datos de las empresas no se eliminó ninguna. Para asegurar la aplicabilidad del análisis factorial, se realizó la prueba de esfericidad de Barlett, obteniendo los siguientes resultados (ver Cuadro 8).Cuadro 8
Prueba de
esfericidad
|
Kaiser-Meyer-Olkin |
0.722 |
|
Sig. |
0.000 |
Fuente: Elaboración
propia, 2019.
El valor altamente significante (P= 0.000) muestra que la matriz de correlación difiere de la idéntica y, por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula que afirma que las variables no están correlacionadas, permitiendo la identificación de variables latentes subyacentes (Hair, et al., 1999). Por su parte, el valor obtenido del índice de Kaiser-Meyer-Olkin (0.722) muestra que resulta apropiado aplicar el método de componentes principales para realizar la extracción de factores. En consecuencia, todos los ítems en las secciones fueron incluidos, excepto los eliminados previamente, al análisis, por contar con un porcentaje inaceptable de datos perdidos.Partiendo de lo anterior se aplicaron los criterios de screet-test, valores característicos (eigen-valores) mayores de uno y el porcentaje de varianza explicada, para determinar un número conveniente de factores por extraer. Como resultado, la solución en los tres factores, predeterminados a priori, explica el 74,52% de la varianza original. Si bien, este porcentaje no es muy elevado, la estructura de la solución después de la rotación resulta satisfactoria para fines de interpretación y alcances del estudio.Se aplicó la rotación varimax a la matriz de carga inicial, obteniéndose convergencia después de 25 iteraciones. Todos los factores influyen más de tres reactivos, excepto por el ultimo extraído, lográndose una buena distinción entre los factores, en el sentido de que la mayoría de los reactivos tuvieron cargas diferencialmente mayores en un solo factor.Para la interpretación de la solución, se consideran altamente significantes todas aquellas cargas superiores a 0,162 en valor absoluto (Hair, et al., 1999). Varios reactivos resultan con cargas significantes en más de un factor, asignándose a aquel factor en el cual exhibían la mayor carga y en el cual se agrupan con otros reactivos que a priori forman parte de la misma sección o componente de satisfacción.
4. Resultados y discusión
Los resultados obtenidos del análisis factorial arrojan tres componentes
principales (edad, densidad, entorno), los cuales integran seis factores
(antigüedad de la empresa, años de experiencia del propietario, número de empresas
que participan en el mismo giro comercial, proximidad (geográfica) de los
competidores, número de competidores directos, regulación). Dichos factores
condicionan la sobrevivencia de las microempresas (ver Cuadro 9).
Cuadro 9
Componentes
principales
Componente |
Factor |
Número |
|
Edad Densidad Entorno |
Años de fundada la empresa. Experiencia del propietario Número de participantes en la
misma zona geográfica. Proximidad de los participantes Número de competidores Regulación |
0.816 0.769 0.710 0.518 0.428 0.578 0.341 |
Fuente: Elaboración
propia, 2019.
En cuanto a la antigüedad de las empresas, se tiene que la edad de éstas
representa un factor importante para su sobrevivencia, puesto que las tiendas
de abarrotes con mayor número de años en el mercado (más de 10), han desarrollado
una capacidad para enfrentar los cambios que presenta el entorno, como la
llegada de nuevos competidores, la pérdida del poder adquisitivo de los
consumidores, entre otros. En ese sentido, las empresas analizadas, cuentan en
promedio con 10 años en el mercado (ver Figura I).
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Figura I: Edad de las empresas
Asimismo, los años de experiencia del propietario en el sector, constituyen
un elemento clave, debido a que le permite un conocimiento pleno del mercado y
los competidores. Asimismo, a partir de la experiencia los dueños desarrollan
una serie de competencias y habilidades gerenciales, que contribuyen a la
consolidación de sus negocios.
Por lo que respecta a la densidad, se observa que en aquellas zonas
geográficas donde se encuentran establecidas una mayor cantidad de empresas
(mayor densidad) la sobrevivencia resulta mayor, esto se explica porque se
genera una especie de economías de escala derivada del agrupamiento informal. Cabe
señalar, que esta densidad organizacional es consecuencia de la densidad
poblacional. Prueba de ello, es que las empresas analizadas cuentan, en
promedio, con 5 competidores establecidos en un área geográfica de mil metros cuadrados
(ver Figura II).
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Figura II: Densidad de población
Esta concentración ha sido percibida, por los propietarios, como una fuente
de ventaja competitiva, puesto que su ubicación les permite el acceso a los
clientes y la generación de economías de escala, tal como se aprecia en la Figura
III.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Figura III: Ubicación geográfica y fortalezas
Por otra
parte, la competencia y la baja capacidad de consumo de las personas propician entornos
hóstiles donde las microempresas se vuelven más vulnerables. Prueba de ello, es
que las empresas analizadas consideran que la intensidad de la competencia se
ubica en un rango de medio a fuerte (ver Figura IV).
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Figura IV: Competencia
Aunado a lo
anterior, el entorno incide en la permanencia de las empresas estudiadas, debido
a que ante los cambios que se presentan los propietarios, en su mayoría, no
implementan estrategias (ver Figura V).
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Figura V: Reacción ante competencia
De la misma manera, en los resultados se observa que la excesiva regulación
en México ha condicionado el fracaso de las empresas, en especial las pequeñas,
puesto que aumenta sus costos de transacción. Esta situación ha provocado que la apertura de empresas, la obtención de
permisos de construcción, la obtención de electricidad, el registro público de
la propiedad, el pago de impuestos, la resolución de insolvencia, la obtención
de crédito, la protección a inversionistas minoritarios y el cumplimiento de contratos, generen mayores
costos e inversión de tiempo (Banco Mundial, 2019).
Conclusiones
Debido a su complejidad, los fenómenos que se presentan en las
microempresas deben ser analizados desde una perspectiva holística que considere
los elementos e interrelaciones que en ella convergen. En ese sentido, el estudio
del fracaso o sobrevivencia empresarial debe considerar la heterogeneidad de
este tipo de empresas y el contexto donde se desarrollan. Al respecto, la
Teoría de la Ecología de las Poblaciones Organizacionales representa una
alternativa para la generación de nuevos marcos analíticos, que permita dar
cuenta de la realidad organizacional de estas empresas.
Bajo la metáfora de un organismo vivo con características únicas, capaz
de interrelacionarse con el medio ambiente y cohabitar con otros organismo en
un contexto determinado, esta teoría ofrece un andamiaje teórico-metodológico,
que permite aproximarse al fenómeno de la mortandad empresarial.
Finalmente, para el caso analizado, se observó como factores
condicionantes para la permanencia de este tipo de empresas en el mercado: La
edad, la densidad y el entorno. En ese sentido, la anchura del nicho fue
condicionado por la antigüedad de la empresa, la experiencia del empresario en
el sector, la densidad de la población, la competencia y la regulación.
Referencias bibliográficas
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* Este artículo forma parte del trabajo
titulado “Crecimiento, desarrollo y mortandad de las pequeñas empresas en
América Latina”, adscrito a la Red Académica Internacional de Estudios
Multidisciplinarios en América Latina, el Caribe y la Región Ibérica (REOALCEI)
y a la Red Académica Internacional “Estudios
Organizacionales en América Latina, el Caribe e Iberoamérica (REOALCEI)-México.
** Doctor en Estudios Organizacionales. Maestro
en Economía y Administración Pública. Licenciado en Contaduría. Profesor
Investigador de la Universidad de Quintana Roo, México. E-mail: edsan@uqroo.edu.mx
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-4952-2737
*** Doctora
en Dirección y Finanzas. Maestra en Economía y Administración Pública.
Licenciada en Contaduría. Profesora Investigadora de la Universidad de Quintana
Roo, México. E-mail: emarneou@uqroo.edu.mx ORCID: https://orcid.org/0000-0002-0168-6599
**** Doctor
en Ciencias Sociales, mención: Gerencia. Magíster Scientiarum en Gerencia
Pública. Diploma de Estudios Avanzados (DEA). Licenciado en Administración de
Empresas. Docente Investigador de la Universidad del Zulia (LUZ), Maracaibo,
Venezuela. E-mail: lisandroinvestigacion@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-5097-811X.
***** Doctor(c)
en Administración. Master of International
Management.
Licenciado
en Sociología. Docente e Investigador de la Universidad Católica del Uruguay,
Uruguay. Consultor de empresas y organismos internacionales: BID, UNESCO, PNUD
y CEPAL. E-mail: olicandr@ucu.edu.uy
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-7771-2933
Recibido: 2019-09-11 · Aceptado: 2019-12-12