Liderazgo distribuido en los institutos
de educación secundaria de Melilla,
España
Campos-Soto, Antonio*
Trujillo-Torres, Juan Manuel**
Chaves-Barboza, Eduardo***
Resumen
En la ciudad autónoma
de Melilla, como en el resto de España, se impulsa que los directores de los
institutos de secundaria ejerzan mayor liderazgo. El artículo tiene como
objetivo analizar el liderazgo distribuido en los institutos de enseñanza secundaria
de esta ciudad, desde la perspectiva de los equipos directivos, jefes de
departamentos y coordinadores de proyectos educativos. Para lograr este
objetivo se aplica un cuestionario tipo escala Likert con cuatro niveles de frecuencia
y catorce variables a una muestra de 145 sobre una población de 181 sujetos. La
presente es una investigación de tipo descriptiva con método cuantitativo,
sobre los datos se aplican técnicas de estadística para analizar frecuencias
relativas, correlaciones bivariadas, variabilidad y análisis factoriales. Como resultados
se obtienen que hay diferencias significativas entre institutos para
reflexionar colectivamente y para la escogencia de colaboradores por parte de
los equipos directivos. Se concluye que los equipos directivos de los institutos
de educación secundaria tienen un liderazgo distribuido que se caracteriza por
la accesibilidad, la promoción de una comunicación asertiva y el fomento de un
ambiente de confianza y respeto. Los equipos
directivos de los institutos eligen como colaboradores a personas con
iniciativa y promueven una comunicación asertiva.
Palabras clave: Liderazgo; gestión escolar; educación secundaria; administración educativa;
coordinación didáctica.
Distributed
leadership in secondary education institutes of Melilla, España
Abstract
In the
autonomous city of Melilla, as in the rest of Spain, it is impelled that the
directors of secondary schools exercise greater leadership. The objective of
the article is to analyze the leadership distributed in secondary schools in
this city, from the perspective of the management teams, heads of departments
and coordinators of educational projects. To achieve this goal, a Likert scale
questionnaire with four frequency levels and fourteen variables was applied to
a sample of 145 over a population of 181 subjects. This is a descriptive
research with quantitative method, on the data statistical techniques are
applied to analyze relative frequencies, bivariate correlations, variability
and factor analysis. The results show that there are significant differences
between institutes to reflect collectively and for the choice of collaborators
by the management teams. It is concluded that the management teams of the
secondary education institutes have a distributed leadership that is
characterized by accessibility, the promotion of an assertive communication and
the promotion of an environment of trust and respect. The management teams of
the institutes choose as collaborators people with initiative and promote
assertive communication.
Keywords: Leadership; school management; secondary
education; educational administration; didactic coordination.
En España, en los últimos
años y frente a la falta de consenso en materia formativa, se han sentado las
bases de la reforma educativa que pretende reforzar la capacidad de gestión y
dirección de los centros educativos (López-Yáñez,
García-Jiménez, Oliva-Rodríguez, Moreta-Jurado, y Bellerín, 2014). Así
con la aprobación de la Ley Orgánica 2/2006 (Artículo 1h del 3 de Mayo, del Ministerio
de Educación y Ciencia), se incluye como un principio el esfuerzo compartido y
la colaboración entre los distintos componentes de la comunidad educativa,
mismo que es recomendado por las agencias internacionales de evaluación (OCDE,
2014) y por autores de reconocido prestigio en este ámbito (Furman, 2012; Smit,
2017; Díaz, 2017).
En efecto, se está avanzando
en este tema, pero ha sido la Ley Orgánica de Mejora de la Calidad Educativa
(LOMCE), la que ha conferido a los directores la oportunidad de ejercer un
mayor liderazgo pedagógico y de gestión, al tiempo que se potencia la función
directiva a través de un sistema de certificación previa para acceder al puesto
de director (MECD, 2013). Bajo este sistema el director debe acreditar una
serie de competencias, entre las que se encuentran las siguientes: Conjunción
de motivos; actitudes y valores; conocimientos y habilidades; técnicas, normas
y procedimientos; que diferencian la actuación o comportamiento en el desempeño
académico-profesional que lo capaciten, para las funciones que debe desempeñar
(Patrón-Cortés, 2016).
El enfoque de la LOMCE es
concordante con la propuesta de algunos autores, que consideran que las
competencias del director de una organización educativa son de tres tipos: Diagnóstica;
para el análisis y la reflexión; y para la acción y la ejecución compartida
(Tintoré y Güell, 2016; Intxausti, Joaristi, y
Lizasoain, 2016).
En la misma línea las agencias internacionales de evaluación (OCDE, 2014),
abogan por un liderazgo escolar eficaz y compartido que debe ser implementado
con una formación inicial y permanente del profesorado (Dorczak y Mazurkiewicz,
2015).
En
este artículo se analizan las percepciones sobre el liderazgo que tienen los
líderes formales de los Institutos de Enseñanza Secundaria (IES) de la Ciudad
Autónoma de Melilla (España); entre ellos los miembros de los equipos
directivos, los jefes de departamentos de coordinación didáctica y los
coordinadores de proyectos educativos. Este análisis parte de un razonable
supuesto: Que los equipos directivos y los órganos de coordinación didáctica, poseen
las capacidades necesarias para cumplir con sus funciones, además de una formación
específica en el ámbito de la gestión educativa. Para realizar este trabajo se
toma como base teórica una concepción específica de liderazgo: El liderazgo distribuido.
1. Fundamentación teórica
Recientemente el interés de
los investigadores ha pasado del liderazgo ejercido por la dirección hacia un
liderazgo de amplio espectro, en donde las actuaciones se centran en la
totalidad de la comunidad educativa (Rodríguez, 2010; Singh y Glasswell, 2016;
Vuori, 2019). Esto se refiere a un liderazgo
distribuido, de carácter facilitador, integrador, motivador y creador,
donde se fomenta la autorregulación, la iniciativa y la proactividad de toda la
comunidad, buscando una mejora de los resultados académicos, del desempeño
profesional y de los aspectos organizativos del centro educativo (Maureira,
Garay, y López, 2016;
Johnson, Dempster, y Wheeley, 2016; Cannatelli,
Smith, Giudici, Jones, y Conger, 2017).
Se habla de liderazgo
distribuido cuando se apuesta por un liderazgo agregado, que involucra las
acciones que desempeñan todos los agentes, como el director, el subdirector, los
jefes de estudios, los jefes de departamento, los miembros del consejo escolar,
los coordinadores, los docentes, entre otros (Townsend,
2015; Male y Palaiologou, 2015; Sewerin y Holmberg, 2017). Este liderazgo implica
una decidida participación de todos y cada uno de los miembros del centro
educativo, cada quién moviliza su iniciativa personal, sus capacidades
profesionales y su experiencia laboral en función de objetivos comunes y según su
posición formal en la organización. En este sentido, el liderazgo distribuido, con
algunos matices conceptuales, se puede considerar como sinónimo del liderazgo
compartido, colaborativo, democrático y del participativo.
Al respecto, se habla de la
práctica de liderazgo distribuido como una actividad que nace de la interacción
entre líderes, ya sean formales o no, y sus seguidores, en el contexto de la
escuela, apostando por la innovación, la autorregulación y la proactividad como
elementos clave (Bolden, 2011; D’Innocenzo,
Mathieu, y Kukenberger, 2016; Ganga-Contreras, Villegas-Villegas, y
Pedraja-Rejas, 2016; Torfing y Díaz-Gibson, 2016).
2.
Metodología
La presente es una
investigación de tipo descriptiva con método cuantitativo.
2.1. Población y muestra
La
población de esta investigación está constituida por los miembros de los
equipos directivos, jefes de departamentos y coordinadores de proyectos
educativos de los IES de la Ciudad Autónoma de Melilla, España. En este sentido,
está integrada por 181 personas (N=181), todas ellas han sido invitadas a
participar en el estudio, con el permiso de la Dirección Provincial del
Ministerio de Educación, Cultura y Deportes de Melilla (MECD). La muestra está
constituida por un 80,11% de la población (n=145), e incluye todas las personas
de la población que contestaron los cuestionarios y los entregaron a los
investigadores. La Tabla 1 presenta algunos detalles de la muestra.
Tabla 1
Distribución de la población y la muestra por IES
|
IES |
Población |
Nº de Cuestionarios recibidos |
% de la muestra |
|
Leopoldo
Queipo Enrique
Nieto Virgen
de la Victoria Juan A.
Fernández Miguel
Fernández Rusadir Carmen
Conde Abellán (1) La
Salle Buen
Consejo |
22 23 19 23 26 24 8 18 18 |
21 20 11 22 26 23 6 8 8 |
95.45 % 86.95 % 57.89 % 95.65 % 100 % 95.83 % 75 % 44.44 % 44.44 % |
|
TOTAL |
181 |
145 |
80.11 % |
|
(1) Centro Público de Educación de
Personas Adultas |
|||
Fuente: Elaboración propia, 2018
En
cuanto a la experiencia laboral en el ámbito de la Educación Secundaria, el 42,75%
de la muestra tienen entre 11 y 20 años de servicio, el 20% tiene entre 21 y 30
años, el 18,63% tiene 10 años o menos y el 18,62% tiene más de 30 años de
experiencia. Asimismo, El 60,69% de la muestra son jefes de departamento, el 16,55%
son jefes de estudio, el 14,48% son coordinadores de proyectos, el 4,14% son
directores y el 4,14% son secretarios de IES. De las 145 personas
participantes, un 51% son hombres y un 49% son mujeres. Los rangos de edad de
esta muestra se exponen en la Figura I.
Fuente:
Elaboración propia, 2018.
Figura I. Distribución porcentual de la muestra por rangos de edad
De
igual manera cabe destacar que el 86,21% de los participantes son docentes de enseñanza
secundaria, el 8,27% son docentes de educación primaria, el 4,14% son técnicos
de formación profesional y el 1,38% son docentes de artes plásticas. El 83,5% de
los sujetos tienen la licenciatura como grado académico máximo, el 11% tienen la
diplomatura y el 5,5% tienen el doctorado.
2.2. El cuestionario y sus variables
Las
preguntas iniciales incluyen nombre del instituto, sexo, edad, años de experiencia
en la educación secundaria, cargo de responsabilidad en el instituto,
especialidad en su formación y grado académico.
Las
preguntas principales miden la percepción de las personas sobre el Liderazgo Distribuido
en los IES de la comunidad Autónoma de Melilla. La sección de las preguntas
principales está conformada por catorce ítems tipo escala Likert, con cuatro
niveles (1=Nada, 2=Algo, 3=Bastante, 4=Mucho), que se refieren a la intensidad
de las características enunciadas en los ítems, que el sujeto percibe en
su IES.
2.3. Pruebas estadísticas e hipótesis
Para
analizar los datos obtenidos con el cuestionario se aplican técnicas de
estadística descriptiva para analizar frecuencias relativas, correlaciones
bivariadas, variabilidad y factoriales multivariados.
En
este sentido, en cuanto a las correlaciones se calcula el coeficiente de
Pearson al 95% de nivel de confianza. Para cada par de variables involucradas
en el cálculo, la hipótesis nula plantea que la correlación es cero y la alternativa
asume que es diferente de cero.
Los
análisis de varianza, se aplican para establecer si existen diferencias
significativas entre distintos niveles de la escala Likert en una determinada
variable (cuatro niveles). También, se aplican para determinar si hay diferencias
significativas entre las respuestas dadas en distintas instituciones educativas
(nueve niveles). En estos dos casos, para cada variable analizada, se aplica un
test Kruskal-Wallis para grupos independientes, y determinar la
influencia del cambio de nivel (variable independiente) sobre la frecuencia
observada (variable dependiente), con un nivel de confianza del 95%.
También
se aplican análisis de varianza para comparar estadísticos (promedios y desviaciones
estándar) entre dos variables (dos niveles). En estos casos, se aplican pruebas
de rangos de muestras relacionadas Wilcoxon, y determinar si hay
diferencias significativas entre los estadísticos (variable dependiente) de dos
distintas variables del Liderazgo Distribuido (variable independiente), con un
95% de nivel de confianza.
Al
respecto, en los análisis de varianza la hipótesis nula plantea que la variable
dependiente permanece igual a distintos niveles de la variable independiente
mientras la hipótesis alternativa asume que la variable dependiente no
permanece igual.
Con
respecto a los análisis factoriales multivariados, se utiliza el procedimiento Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO), con test de Barlett y rotación Varimax con normalización
de Kaiser (método de extracción por componentes principales). Para el test
de Barlett, se utiliza como hipótesis nula que las variables no están
correlacionadas (matriz de correlación igual a la identidad), la hipótesis
alternativa es que el coeficiente de correlación bivariado es diferente de cero,
en cada caso. El análisis factorial permite reducir el conjunto de variables a
un número menor de factores (espacio dimensional) que lo representa, con el
propósito de ampliar su interpretación.
2.4. Validez y confiabilidad del
cuestionario
Se
ha analizado la fiabilidad estadística del cuestionario mediante el coeficiente
alfa de Cronbach, alcanzando un valor de 0,959 en este estadístico, y mediante
las dos mitades de Guttman alcanzando el valor de 0,872, por lo tanto su nivel
de confiabilidad es adecuada. La validez fue garantizada mediante la revisión
de cuatro expertos de la Universidad de Granada.
3.
Resultados de las pruebas estadísticas
3.1. Variables de liderazgo distribuido en
los IES de Melilla
En
la Tabla 2, se exponen las percepciones de los miembros de los equipos directivos,
jefes de departamentos y coordinadores de proyectos educativos de los
Institutos de Enseñanza Secundaria (IES) acerca de las variables de liderazgo distribuido.
Además, expone los promedios y las desviaciones estándar.
Tabla 2
Variables de liderazgo distribuido en los IES de Melilla
|
|
FRECUENCIAS RELATIVAS |
||||||
|
VARIABLES |
Nada |
Algo |
Bastante |
Mucho |
|
s (2) |
|
|
El equipo
directivo toma decisiones de forma consensuada |
4.8 |
16.6 |
50.3 |
28.3 |
3.02 |
.803 |
|
|
El equipo
directivo favorece la participación para la mejora de la infraestructura y
equipamiento |
4.8 |
19.3 |
48.3 |
27.6 |
2.99 |
.816 |
|
|
El equipo
directivo fomenta un ambiente de confianza y de respeto |
6.9 |
12.4 |
37.9 |
42.8 |
3.17 |
.898 |
|
|
El equipo
directivo es ejemplo de profesionalidad |
6.9 |
21.4 |
40.7 |
31.0 |
2.96 |
.897 |
|
|
El equipo
directivo se implica en el proceso de planificación del instituto |
4.8 |
15.9 |
44.1 |
35.2 |
3.10 |
.836 |
|
|
El equipo
directivo fomenta el compromiso del profesorado en temas de igualdad,
seguridad y medio ambiente |
4.8 |
20.0 |
45.5 |
29.7 |
3.00 |
.833 |
|
|
El equipo directivo
elabora el presupuesto teniendo en cuenta al profesorado |
10.3 |
17.9 |
49.7 |
22.1 |
2.84 |
.890 |
|
|
La gestión
del equipo directivo es positiva |
4.8 |
17.9 |
48.3 |
29.0 |
3.02 |
.816 |
|
|
La gestión
del jefe de departamento es positiva |
1.4 |
19.3 |
61.4 |
17.9 |
2.96 |
.655 |
|
|
La gestión
de la junta de tutores es positiva |
5.5 |
27.6 |
50.3 |
16.6 |
2.78 |
.786 |
|
|
El equipo
directivo promueve la reflexión colectiva sobre los resultados obtenidos por
el instituto |
9.0 |
7.6 |
47.6 |
35.9 |
3.11 |
.888 |
|
|
El equipo directivo escoge como colaboradores a profesores con
iniciativa |
6.9 |
18.6 |
35.9 |
38.6 |
3.06 |
.922 |
|
|
El equipo directivo es accesible para el profesorado |
3.4 |
13.8 |
32.4 |
50.3 |
3.29 |
.834 |
|
|
El equipo directivo promueve una comunicación asertiva |
6.2 |
21.4 |
34.3 |
38.1 |
3.04 |
.894 |
|
|
|
N = 181. n = 145. (1) |
||||||
Fuente: Elaboración propia, 2018
Según
los resultados que se muestran en la Tabla 2, las variables “El equipo
directivo toma decisiones de forma consensuada”, “El equipo directivo favorece
la participación para la mejora de la infraestructura y equipamiento”, “El
equipo directivo es ejemplo de profesionalidad”, “El equipo directivo fomenta
el compromiso del profesorado en temas de igualdad, seguridad y medio
ambiente”, “El equipo directivo elabora el presupuesto teniendo en cuenta al
profesorado”, “La gestión del equipo directivo es positiva”, “La gestión del
jefe de departamento es positiva” y “La gestión de la junta de tutores es positiva”, muestran diferencias significativas entre los niveles de
frecuencia, a favor de la opción “bastante”, según la prueba Kruskal-Wallis,
p<.05, dos colas, un nivel de confianza del 95%.
Esto
indica que una mayoría significativa percibe que los enunciados de las
variables se observan con bastante intensidad. Además, en las variables “La
gestión del jefe de departamento es positiva” y “La gestión de la junta de
tutores es positiva”, se observa una baja desviación
estándar (según prueba Wilcoxon, p<.05, dos colas, con un nivel de
confianza del 95%), lo que indica
que las percepciones de la muestra, en general se apartaron poco del promedio.
Las
variables “El equipo directivo fomenta un ambiente de confianza y de respeto”,
“El equipo directivo se implica en el proceso de planificación del instituto”,
“El equipo directivo promueve la reflexión colectiva sobre los resultados obtenidos
por el instituto”, y “El equipo directivo es accesible para el profesorado”
muestran diferencias significativas entre los niveles de frecuencia, a favor de
las opciones “bastante” y “mucho”, según la prueba Kruskal-Wallis,
p<.05, dos colas, un nivel de confianza del 95%. Una mayoría significativa
de los sujetos de la muestra percibe que los enunciados de estas variables se
observan con bastante o mucha intensidad.
Los promedios de los estudiantes para estas variables son mayores que 3,
esto indica que, en promedio, los sujetos de la muestra perciben que los
enunciado de la variables se observan con elevada intensidad.
Asimismo,
se debe prestar especial atención a las variables “El equipo directivo es accesible
para el profesorado”, “El equipo directivo fomenta
un ambiente de confianza y de respeto”
y “El
equipo directivo promueve la reflexión colectiva sobre los resultados obtenidos
por el instituto”, porque muestran promedios significativamente
más altos (3.29; 3.17 y 3.11 respectivamente) que los demás, según prueba Wilcoxon,
p<.05, dos colas, con un nivel de confianza del 95%. En cambio las variables
“La
gestión de la junta de tutores es positiva”
y “El
equipo directivo elabora el presupuesto teniendo en cuenta al profesorado”, muestra los promedios más bajos (2.78 y 2.84 respectivamente) (ver
Tabla 2).
Además,
en las variables “La gestión del jefe de departamento es positiva” y “La gestión de la junta de tutores es positiva” (desviaciones estándar de .655 y .786 respectivamente), se muestra en
la Tabla 2 una mayor dispersión en las respuestas, que en las variables “El equipo
directivo escoge como colaboradores a profesores con iniciativa”, “El equipo directivo fomenta un ambiente de confianza y de respeto”, “El equipo directivo es ejemplo de profesionalidad” y “El equipo directivo promueve una comunicación asertiva” (desviaciones estándar de .922; .898; .897 y .894 respectivamente).
Existen diferencias estadísticamente significativas entre las desviaciones
estándar de estos dos grupos de variables, según prueba Wilcoxon, p<.05,
dos colas, un nivel de confianza del 95%.
De
igual manera, según la prueba Kruskal-Wallis, p<.05, dos colas, un
nivel de confianza del 95%; hay cuatro variables principales para las que se
encontraron diferencias significativas en las respuestas, según el instituto. Al
respecto, como se observa en la Figura II, para la variable “El equipo
directivo promueve la reflexión colectiva sobre los resultados obtenidos por el
instituto” se observan dos institutos, La Salle y Buen Consejo, que brindan
respuestas muy concentradas en la opción “mucho” (75%); mientras que en
Rusadir, se observan respuestas concentradas en los dos extremos “mucho” y
“nada” (34,9% y 30,4% respectivamente).
Fuente:
Elaboración propia, 2018.
Figura II. Comparación entre institutos para la variable “El equipo directivo
promueve la reflexión colectiva sobre los resultados obtenidos por el instituto”
El
Instituto La Salle, también concentra sus respuestas en la opción “mucho” (87,5%)
para la variable “El equipo directivo escoge como colaboradores a profesores
con iniciativa”, como se muestra en la Figura III, mientras que Rusadir
distribuye sus respuestas entre las cuatro opciones.
Fuente:
Elaboración propia, 2018.
Figura III. Comparación entre institutos para la variable “El equipo directivo
escoge como colaboradores a profesores con iniciativa”
Por
su parte, en la variable “El equipo directivo es accesible para el profesorado”
la totalidad de las respuestas se encuentran en la opción “mucho” en el
Instituto Carmen Conde Abellán, como muestra la Figura IV; mientras que en
Rusadir un 17,4% y un 13% responden con “nada” y “algo”, respectivamente.
Fuente:
Elaboración propia, 2018.
Figura IV. Comparación entre institutos para la variable “El equipo directivo
es accesible para el profesorado”
Como
señala en la Figura V, nuevamente los sujetos de Rusadir distribuyen
equitativamente sus respuestas en la cuatro opciones, para la variable “El
equipo directivo promueve una comunicación asertiva”. En cambio, el Instituto
Carmen Conde Abellán, concentra la gran mayoría de sus respuestas en “mucho”
(83,3%). Sin embargo, en este instituto llama la atención un pequeño 16% que
responde en el otro extremo, es decir “nada”, quedando vacías las opciones intermedias.
Fuente:
Elaboración propia, 2018.
Figura V. Comparación entre institutos para la variable “El equipo directivo
promueve una comunicación asertiva”
3.2. Relación entre variables de liderazgo distribuido
En
la Tabla 3, se muestran los coeficientes de correlación estadísticamente
significativos de las variables de Liderazgo Distribuido, para su comparación. En
este sentido, tienen elevadas correlaciones positivas entre sí, las variables “El equipo
directivo fomenta un ambiente de confianza y de respeto”, “El equipo directivo es ejemplo de profesionalidad” y “La gestión del equipo directivo es positiva”. Estas tres variable, a su vez, están fuertemente correlacionadas
con las variables “El equipo directivo es accesible para el profesorado”, “El equipo directivo toma decisiones de forma consensuada” y “El equipo directivo promueve una comunicación asertiva”, a su vez, esta última tiene una elevada correlación con “El equipo
directivo elabora el presupuesto teniendo en cuenta al profesorado”.
Tabla 3
Correlación entre variables de liderazgo distribuido en los IES de
Melilla
|
VARIABLES |
COEFICIENTE
DE PEARSON |
|||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
||
|
1 |
El equipo directivo elabora el presupuesto teniendo en cuenta al
profesorado |
- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
El equipo directivo escoge como colaboradores a profesores con
iniciativa |
.503 |
- |
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
El equipo directivo toma decisiones de forma consensuada |
.542 |
.499 |
- |
|
|
|
|
|
|
|
4 |
El equipo directivo promueve la reflexión colectiva sobre los
resultados obtenidos por el instituto |
.479 |
.586 |
.452 |
- |
|
|
|
|
|
|
5 |
El equipo directivo se implica en el proceso de planificación
del instituto |
.563 |
.587 |
.501 |
.585 |
- |
|
. |
|
|
|
6 |
El equipo directivo fomenta el compromiso del profesorado en
temas de igualdad, seguridad y medio ambiente |
.534 |
.551 |
.490 |
.545 |
.658 |
- |
|
|
|
|
7 |
El equipo directivo fomenta un ambiente de confianza y de
respeto |
.556 |
.524 |
.695 |
.571 |
.543 |
.511 |
- |
|
|
|
8 |
El equipo directivo es ejemplo de profesionalidad |
.540 |
.658 |
.654 |
.634 |
.663 |
.623 |
.699 |
- |
|
|
9 |
La gestión del equipo directivo es positiva |
.558 |
.626 |
.615 |
.678 |
.649 |
.623 |
.746 |
.722 |
- |
|
10 |
El equipo directivo toma decisiones de forma consensuada |
.520 |
.598 |
.710 |
.445 |
.493 |
.529 |
.602 |
.638 |
.540 |
|
11 |
El equipo directivo promueve una comunicación asertiva |
.601 |
.590 |
.495 |
.579 |
.586 |
.532 |
.633 |
.632 |
.724 |
|
12 |
El equipo directivo es accesible para el profesorado |
.506 |
.653 |
.516 |
.615 |
.546 |
.499 |
.667 |
.638 |
.738 |
|
N = 181. n = 145.
En todos los casos p < .01, dos colas y nivel de confianza del 95%. |
||||||||||
Fuente: Elaboración propia, 2018
La
variable “El equipo directivo es accesible para el profesorado” tiene gran correlación con las siguientes dos variables “El equipo
directivo escoge como colaboradores a profesores con iniciativa” y “El equipo directivo promueve la reflexión colectiva sobre los
resultados obtenidos por el instituto”.
Estas dos últimas variables están fuertemente correlacionados con las variables
“El
equipo directivo es ejemplo de profesionalidad”
y “La
gestión del equipo directivo es positiva”,
que tienen, a su vez, elevadas correlaciones con “El equipo directivo se
implica en el proceso de planificación del instituto”
y “El
equipo directivo fomenta el compromiso del profesorado en temas de igualdad,
seguridad y medio ambiente”, mismas que están fuertemente
correlacionadas entre sí (ver Tabla 3).
De
igual manera, se puede observar en la Tabla 3 que la variable "El equipo directivo
toma decisiones de forma consensuada" también está
correlacionada con las variables "La gestión del equipo directivo es positiva", “El equipo directivo fomenta un ambiente de confianza y de respeto” y “El equipo directivo es ejemplo de profesionalidad”.
3.3. Variabilidad del liderazgo distribuido
explicado por las variables en estudio y factores derivados
El
análisis factorial multivariado permite establecer dos factores que explican el
63,73% de la variabilidad del Liderazgo Distribuido, con KMO = .939, c2 = 1330.014 , Sig. < .0001. Todas las variables tienen una fuerte
relación con los factores retenidos. El primer factor explica el 56,39% y el
segundo factor el 7,35%. En este sentido, la Tabla 4 muestra los porcentajes de
varianza del liderazgo distribuido que pueden ser explicados por cada factor y por
cada variable. Según esta tabla el factor que presenta un mayor porcentaje de poder
explicativo sobre esta variable, es el primero, que explica como ya se dijo un 56,39%
de la varianza.
Tabla 4
Porcentaje de Liderazgo Distribuido explicado por las variables en
estudio y por factores derivados de ellas
|
Variable |
Factor |
% de
variabilidad explicada por el factor |
Coeficiente
de correlación de la variable con su factor |
% de
variabilidad explicada por la variable |
|
El equipo directivo es ejemplo de profesionalidad |
1 |
56.39 |
.882 |
49.74 |
|
El equipo directivo fomenta un ambiente de confianza y de
respeto |
1 |
56.39 |
.781 |
44.04 |
|
El equipo directivo toma decisiones de forma consensuada |
1 |
56.39 |
.778 |
43.87 |
|
El equipo directivo elabora el presupuesto teniendo en cuenta al
profesorado |
1 |
56.39 |
.757 |
42.69 |
|
El equipo directivo promueve una comunicación asertiva |
1 |
56.39 |
.735 |
41.45 |
|
El equipo directivo escoge como colaboradores a profesores con
iniciativa |
1 |
56.39 |
.697 |
39.30 |
|
El equipo directivo se implica en el proceso de planificación
del instituto |
1 |
56.39 |
.684 |
38.57 |
|
El equipo directivo es accesible para el profesorado |
1 |
56.39 |
.675 |
38.06 |
|
El equipo directivo promueve la reflexión colectiva sobre los
resultados obtenidos por el instituto |
1 |
56.39 |
.646 |
36.43 |
|
El equipo directivo fomenta el compromiso del profesorado en
temas de igualdad, seguridad y medio ambiente |
1 |
56.39 |
.393 |
22.16 |
|
El equipo directivo favorece la participación para la mejora de
la infraestructura y equipamiento |
1 |
56.39 |
.386 |
21.77 |
|
La gestión del jefe de departamento es positiva |
2 |
7.35 |
.820 |
6.03 |
|
La gestión del equipo directivo es positiva |
2 |
7.35 |
.762 |
5.60 |
|
La gestión de la junta de tutores es positiva |
2 |
7.35 |
.711 |
5.23 |
|
Método de extracción por componentes principales.
Método de rotación Varimax con normalización de Kaiser. Convergencia lograda
con 3 rotaciones. N = 181, n = 145, KMO = .939, c2 = 1330.014 , Sig. < .0001 |
||||
Fuente: Elaboración propia, 2018.
Mediante
el método de rotación Varimax, se ha logrado que el primer factor esté
compuesto por las variables con mayores saturaciones y que estén muy
relacionadas entre sí, por lo tanto son las que mayor poder explicativo tienen
sobre el Liderazgo Distribuido.
Como
puede observarse en la Tabla , las variables “El equipo directivo es ejemplo de
profesionalidad”, “El equipo directivo fomenta un ambiente de confianza y de
respeto”, “El equipo directivo toma decisiones de forma consensuada”, “El
equipo directivo elabora el presupuesto teniendo en cuenta al profesorado” y
“El equipo directivo promueve una comunicación asertiva” son las variables que
tienen más poder explicativo sobre el Liderazgo Distribuido, en el que
influyen, respectivamente, con un 49,74%; 44,04%; 43,87%; 42,69% y 41,45%.
Por
su parte, las variables “La gestión del jefe de departamento es positiva”, “La
gestión del equipo directivo es positiva” y “La gestión de la junta de tutores
es positiva”; son las variables con menor poder explicativo sobre el Liderazgo
Distribuido. Influyen un 6,03%; 5,60% y 5,23%; respectivamente.
4.
Discusión
En
general, los sujetos opinan que las características más importantes y
definitorias del Liderazgo Distribuido de un equipo directivo, son dar ejemplo
de profesionalidad; fomentar un ambiente de confianza, respeto y comunicación
asertiva; y tomar decisiones de forma consensuada, en particular las
presupuestarias. Estas opiniones coinciden con los resultados que se han obtenido
en otros contextos, cuando se estudia este enfoque de liderazgo (Vuori, 2019).
En
todos los institutos, los sujetos perciben que el equipo directivo fomenta bastante
el consenso y la participación en la toma de decisiones, así como la
elaboración del presupuesto, la mejora de infraestructura y equipamiento, y además,
incentiva suficiente el compromiso del profesorado en la igualdad, seguridad y
medio ambiente. Asimismo, observan que la gestión de la junta de tutores, la
jefatura de departamento y el equipo directivo es positiva, éste último es considerado
un ejemplo de profesionalidad.
Con
elevada intensidad los sujetos perciben que el equipo directivo es accesible y
fomenta un ambiente de confianza y respeto, que se implica en el proceso de
planificación y promueve la reflexión de los resultados del instituto. Estas
características están asociadas con el liderazgo distribuido (Woods y Roberts,
2016), por lo tanto, indica que, en general, hay una percepción muy favorable
del Liderazgo Distribuido en el equipo directivo.
En
particular, el Instituto Carmen Conde Abellán, es donde los sujetos consideran
que su equipo directivo es muy accesible para el profesorado; y los Institutos
La Salle y Buen Consejo, son aquellos donde los individuos opinan que su equipo
directivo promueve mucho la reflexión sobre los resultados obtenidos por el instituto.
En el Instituto Rusadir, estas características del equipo directivo son
percibidas significativamente menos; es resaltable que casi una tercera parte
observa que no hay reflexión colectiva sobre los resultados obtenidos en el
instituto.
Para
los sujetos participantes en el estudio, el hecho que el equipo directivo tenga
una gestión ejemplar y positiva, está fuertemente relacionada con que este
equipo fomente un ambiente de confianza y respeto. Y esto se logra, si este
equipo es accesible, toma decisiones de forma consensuada y promueve una
comunicación asertiva, particularmente en lo relacionado al presupuesto.
En
general, los individuos perciben que el equipo directivo es accesible, en la
medida que escoge adecuados colaboradores entre los profesores y promueve la
reflexión colectiva sobre los resultados obtenidos por la institución. Si el
equipo directivo tiene estas características, entonces los sujetos consideran
que la gestión de este equipo es positiva y profesional. Estos resultados coinciden
con la percepción que, en otros contextos, los profesores y administrativos tienen
del Liderazgo Distribuido en las instituciones educativas (Liljenberg, 2015; Adiguzelli, 2016; Lahtero,
Lang, y Alava, 2017; Mifsud, 2017; Wai-Yan,
Hau-Fai, y Keith-Ki, 2018).
Indeterminadamente
los sujetos de todos los institutos, consideran que el equipo directivo escoge
como colaboradores a personas con iniciativa y que promueve una comunicación
asertiva. Los institutos La Salle y Carmen Conde Abellán, es donde estas características
se observan con mayor intensidad. Sin embargo, en Rusadir, porcentajes
significativos de los involucrados en el estudio perciben poco o nada estas
características.
Cabe
señalar que en el instituto Carmen Conde Abellán, el equipo es percibido muy
positivamente, sin embargo, hay un porcentaje de sujetos (16,7%) que perciben
que no hay comunicación asertiva.
Conclusiones
Del
estudio del Liderazgo Distribuido en los Institutos de Enseñanza Secundaria de
la Ciudad Autónoma de Melilla, España se concluye que, los equipos directivos
participantes en el estudio tienen un liderazgo distribuido positivo. En particular,
estos equipos son accesibles, fomentan un ambiente de confianza y respeto, se
implican en la planificación y promueven la reflexión de los resultados.
Asimismo,
el equipo directivo del Instituto Carmen Conde Abellán, resulta ejemplarmente
accesible para el profesorado. Los institutos La Salle y el Buen Consejo,
promueven la reflexión sobre los resultados de una forma sobresaliente. En este
sentido, se recomienda un proceso de intercambios temporales y pasantías, para
que estas instituciones puedan intercambiar con otros institutos sus conocimientos
sobre buenas prácticas, técnicas y estrategias.
De
igual manera, el Liderazgo Distribuido de estas instituciones de educación secundaria,
va a mejorar en la medida que los equipos directivos fomenten un ambiente de
confianza, respeto, comunicación asertiva y decisiones consensuadas. Al respecto,
se recomienda darle mucha atención a los casos extremos que acusan grupos
disidentes, aunque éstos sean pequeños.
Con
relación a la percepción sobre la gestión directiva de estos institutos, la
misma va a mejorar en la medida que este equipo sea accesible, escoja adecuados
colaboradores entre profesores y promueva una reflexión colectiva sobre los
resultados institucionales.
Finalmente,
en general los equipos directivos de los institutos eligen como colaboradores a
personas con iniciativa y promueven una comunicación asertiva. Los institutos
La Salle y Carmen Conde Abellán, sobresalen en estas características.
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