Fuente: Urribarrí y Romero
(2018).
Diagrama I
Categorías
emergentes del análisis de la data
Discurso estratégico
y realidad contextual en organizaciones de Medellín
Urribarrí, Óscar*
Romero, Douglas**
Resumen
En las actuales circunstancias las
organizaciones requieren de implementar procesos estratégicos capaces de
garantizar un estatus de competitividad sostenible. Este artículo reporta el
resultado de una investigación realizada en un grupo de organizaciones de
Medellín, Colombia, con el objetivo de analizar las relaciones entre el
discurso asociado a la dirección estratégica y la realidad organizacional. El
proceso metodológico se basó en la teoría fundamentada con asistencia del
programa Atlas ti. Los resultados muestran que los miembros de las
organizaciones estudiadas, en todos los niveles jerárquicos, atribuyen a los
elementos de la dirección estratégica un significado asociado al campo de la gestión
de la calidad, lo cual trae como consecuencia la anulación del proceso de
direccionamiento estratégico, en tanto orienta a los colaboradores a centrar el
esfuerzo en el nivel táctico u operativo en una dinámica reactiva en detrimento
de la proactividad inherente a la visión estratégica. En conclusión, es
importante invertir el orden como se conciben la gerencia estratégica y el
sistema de gestión de calidad, en cuyo caso el logro de las metas dependería
más del compromiso motivado de los involucrados que, de la efectividad de
controles establecidos, para el aseguramiento de un estándar de desempeño
aceptable de los colaboradores
Palabras
clave: Dirección
estratégica; gerencia comunicacional; estrategia; gestión de la calidad;
discurso estratégico.
Strategic
discourse and contextual reality in Medellin organizations
Abstrac
In the current circumstances, organizations need to implement strategic
processes capable of guaranteeing a status of sustainable competitiveness. This
article reports the results of an investigation carried out in a group of
organizations in Medellín, Colombia, with the objective of analyzing the
relationships between the discourse associated with strategic management and
organizational reality. The methodological process was based on grounded theory
with assistance from the Atlas ti program. The results show that the members of
the organizations studied, at all hierarchical levels, attribute to the
elements of strategic management a meaning associated with the field of quality
management, which results in the annulment of the process of strategic direction,
as it guides the collaborators to focus the effort on the tactical or
operational level in a reactive dynamic in detriment of the proactivity
resulting of a strategic vision. In conclusion, it is important to invest order
as strategic management and quality management system are conceived, in which
case the achievement of the goals would depend more on the motivated commitment
of those involved than on the effectiveness of established controls for the
assurance of a standard of acceptable performance of collaborators
Keywords: Strategic management; strategy; communication management; quality
management; strategic discourse.
Introducción
El escenario
competitivo actual requiere de la implementación de estrategias idóneas que
garanticen una posición competitiva de las organizaciones en el mercado y
generen valor para los accionistas. En ese orden de ideas, existe una estrecha relación entre el éxito competitivo y la forma
como ocurren los procesos de comunicación asociados a la gerencia estratégica
de las organizaciones. Al ocurrir una relación de coherencia entre el discurso
y la acción, asociados al proceso de gerencia estratégica, se hace factible el
logro de una visión compartida capaz de unificar los esfuerzos de quienes
participan en los procesos organizacionales, lo cual estará reflejado en el
incremento de la productividad.
De lo expresado en el
párrafo precedente, se deduce la importancia de observar la forma como discurre
la acción discursiva asociada a la gerencia estratégica en relación con la
realidad organizacional, por lo cual, en este artículo se analiza las
relaciones de coherencia entre el discurso estratégico y la realidad
organizacional en un grupo de organizaciones de Medellín, Colombia.
A tal fin, se ha
estructurado el presente documento en varias secciones; en primer lugar, se
plantean algunas consideraciones generales donde se desarrolla una discusión
sobre diversos elementos teóricos. A continuación, se expone el proceso
metodológico basado en la teoría fundamentada. Seguidamente, se presentan los
resultados y por último se exponen las conclusiones de la investigación.
Los resultados
muestran que los miembros de las organizaciones estudiadas, en todos los
niveles jerárquicos, atribuyen a los elementos de la dirección estratégica un
significado inclusivo en el campo semántico de la gestión de la calidad, bajo
las Normas Técnicas Colombianas (NTC) con base a las prescripciones de la International Organization for
Standarization (IOS), lo cual trae como consecuencia la anulación del
proceso estratégico al centrar los esfuerzos organizacionales en el nivel táctico
u operativo.
1. Consideraciones generales
De
acuerdo con la literatura sobre dirección estratégica, este proceso implica la
adhesión de los miembros de las organizaciones a una visión, misión, objetivos
estratégicos y valores compartidos, lo cual tendría el potencial de producir
una acción social en una misma dirección. En ese orden de ideas, Pizzolante (2010)
afirma que, la sostenibilidad de una organización depende de la forma de
administrar la comunicación como herramienta, porque ésta constituye el
vehículo para lograr una visión compartida, lo cual, a su vez, garantiza el
mantenimiento de la reputación de las organizaciones en el largo plazo,
situación ésta únicamente factible si los mensajes emitidos por las
organizaciones son claros y concretos.
En la
medida en que la acción discursiva asociada al direccionamiento estratégico se
adecue a la realidad organizacional, el proceso estratégico será más eficaz. Con
base en tal proposición, Sheinsohn (2011), Pérez (2008), Pizzolante (2010) y
Serna (2014), basan sus prescripciones, en la correlación positiva entre gerencia
estratégica y gestión de la comunicación en las organizaciones. Según estos autores, la alta gerencia marca el rumbo
de la vida organizacional por medio de la acción discursiva asociada al proceso
de dirección estratégica.
De
acuerdo con García et al. (2017), un
proceso de dirección estratégica consiste en alinear los esfuerzos y recursos
de la organización, en el desarrollo de un plan estratégico, teniendo en cuenta
el contexto interno y externo donde se desenvuelve la organización. En ese
orden de ideas, los conceptos declarados en la filosofía de gestión de las
organizaciones, tienen el propósito de direccionar los esfuerzos de sus
miembros en un mismo sentido, hacía el logro de una visión común.
En
el mismo sentido, desde la perspectiva de López et al. (2017), las organizaciones son unidades sociales reguladas
por un conjunto de normas, constituidas con fines y objetivos predeterminados.
A tal efecto, afirman que, para una organización poder desplazarse desde el
punto inicial hasta su visión de futuro, requiere de un proceso de
planificación y control de acciones tanto en el corto como en el largo plazo,
lo cual demanda direccionar las actividades hacia el logro de sus propósitos
fundamentales.
Dentro de tal marco conceptual, Dess et al. (2012) explican
que en el proceso estratégico los gerentes determinan las
capacidades distintivas de la organización, a fin de definir sus ventajas
competitivas, con el propósito de alcanzar un posicionamiento privilegiado en
el mercado, en donde participa.
“La
competitividad es la capacidad de una organización para mantener o incrementar
su participación en el mercado, basada en nuevas estrategias empresariales, en
un sostenido crecimiento de la productividad, en la capacidad interempresarial
para participar en negociaciones con diferentes instituciones y otras compañías
dentro de su ambiente, en un ambiente competitivo determinado por el sector y el
mercado de los consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos
nacionales y alianzas económicas regionales” (Solleiro y Castanón 2005:1061).
En
consonancia con lo expresado, según Kaplan y Norton (2008) el logro de una
ventaja competitiva requiere de una estrategia capaz de guiar a los directivos
y al personal clave de la organización en la dirección correcta hacia el logro
de los objetivos de mediano y largo plazo, ya que ésta constituye el eje
central mediante el cual se armonizan las actividades
del día a día en las diferentes dependencias de la organización, lo cual es posible mediante la gerencia
estratégica de las mismas.
Por su parte, Nag et
al. (2007) sostienen que la gerencia estratégica implica la formulación de
las principales metas y objetivos fijados por iniciativa de la alta dirección
de las organizaciones, con base en los recursos y en la evaluación de los
entornos externos e internos donde compite. Adicionalmente, Mora et al.
(2014) la conciben como un factor fundamental para alcanzar una
posición dominante y exitosa en los mercados objetivo; conformada tanto por la visión
totalizante del negocio, como por la ejecución de acciones funcionales que
integren cada una de sus áreas al logro del propósito de la organización.
Las
acciones de gestión expresadas en los párrafos precedentes, requieren además de
centrarse en cómo competir en un mercado, de encauzar a quienes participan en
los procesos organizacionales en una visión compartida, para con ello, lograr
su intervención decidida en la ejecución de las estrategias; lo cual, sin duda,
ocurre únicamente si los conceptos asociados a la dirección estratégica son
vehiculizados por una acción discursiva coherente.
Pero,
existen organizaciones donde a sus miembros les es difícil comprender los
contenidos de la visión, misión, valores, objetivos estratégicos, políticas,
planes estratégicos, planes operativos, entre otros documentos, asociados a su
proceso estratégico. En esas organizaciones lo expresado difiere de la acción
realizada, esto conlleva a la duda razonable de la presencia de falencias en la
efectividad del discurso asociado a los procesos de gerencia estratégica. Esa
incoherencia pondría en riesgo la permanencia de las organizaciones, de donde es
interesante estudiar cómo es este proceso en las organizaciones ubicadas en
Medellín.
En
este estudio el análisis de la situación descrita en el párrafo precedente se
abordó a la luz de los postulados de la teoría Actos de Habla de Austin (1955).
De acuerdo con Linares (2018), en las ciencias sociales las entidades y
procesos básicos son los individuos y las relaciones que estos mantengan entre
sí, puesto que, la vida social no puede ser otra cosa que el fruto de sus
acciones. Ello concuerda con lo expuesto por García (1998) quien asegura que,
para comprender y explicar la acción humana, la cual siempre se desarrolla en
una corriente de acciones materiales y discursivas, es necesario conocer los
ejes alrededor de donde gira la configuración de su sentido.
Las acciones son cargadas
de significados, de donde comprender los actos de habla conformantes de una
acción discursiva, es la manera correcta de entender las acciones humanas. Max
Weber (1864 – 1920) define la acción, como aquella conducta a la que un agente
imputa un significado o sentido subjetivo. En ese orden de ideas, la intención
del agente, en la incardinación del movimiento corporal en un cierto sentido,
convierte una conducta comunicativa en una acción.
De acuerdo con
Linares (2018), buena parte de la indagación teórica y de la investigación
empírica en las distintas ciencias sociales, se sostiene sobre la premisa de que
la acción humana es intencionada. Ello, porque si bien existen otras formas de
acción, como la ritual o la guiada por emociones, la mayor parte de los hechos humanos
se producen porque los individuos son capaces de proponerse fines y de
emprender acciones para alcanzarlos.
Dentro de ese marco interpretativo, para Watts (2015), prácticamente toda la
teoría sociológica, desde Parsons hasta Bourdieu, entiende el hecho humano a
través del significado de sus acciones. El esquema básico de esta teoría de la
acción se conoce como «silogismo práctico» y adopta la siguiente forma:
a)
El agente i desea producir el resultado O.
b)
El agente i conoce que en las condiciones C, la acción A1 produce el resultado
O.
c) El agente i
emprende la acción A1.
Adicionalmente, Watts
(2015) entiende el concepto “acto” como referente a producto de la acción; concepto éste referido al proceso,
por lo que “acto” será una acción cumplida y acción será la estructura
procesal, de donde se concibe la interacción comunicacional como un sistema
relacional, en el cual, dado un conjunto de participantes o interactores (P),
suceden en dicho conjunto cuatro clases de relaciones internas, llamadas por Van
Dijk (1996): relaciones pragmáticas o de contexto (C), relaciones semánticas o de significado (S), relaciones sintácticas o de lenguaje (L) y relaciones
físicas o de medio de
transmisión/recepción (M).
Las relaciones pragmáticas
o contextuales C vinculan entre sí a los miembros de P (participantes o
interactores) de acuerdo a una situación socio-espacio-temporal, a unas
intenciones y unas convenciones de acción. Las relaciones semánticas o de
significado S, por su parte, vinculan a los miembros de P de acuerdo a una red
de mapas mentales representacionales compartidos, de los cuales, una porción es
seleccionada en la interacción/modelación/interpretación.
Por otra parte, las
relaciones sintácticas L, o relaciones del lenguaje, vinculan
característicamente a los miembros de P según el uso canónico de un sistema de
signos (código o gramática) y en función de la tarea
encodificación/descodificación. En último término, las relaciones físicas o de
medio M conectan entre sí a los participantes de acuerdo al uso de un cierto
tipo de soporte material de naturaleza mecánica, electrónica, química,
electromagnética, u otra.
La estructura
relacional mostrada en los párrafos anteriores permite describir, analizar y
explicar las acciones racionales, tales como: cocinar, martillar, despedirse,
prometer, entre otras. Pero, si se analiza comparativamente algunas de las
acciones mencionadas se observa claramente la diferencia entre, por ejemplo,
«martillar» y «prometer» o entre «cocinar» y «despedirse». La diferencia
consiste en que las segundas de cada par constituyen un discurso o se ejecutan
mediante un discurso –mediante el lenguaje–, mientras que las primeras de cada
par no. Actos como despedirse y prometer implican la inter-acción social por
medio de símbolos.
De manera coherente
con lo expresado por Linares (2018) y por Watts (2015), en este informe de
investigación el concepto acción discursiva,
se toma de la teoría Actos de Habla propuesta en el campo de la Semiótica
por John Langshaw Austin (1955) en su obra How
to Do Things with Words (Cómo hacer cosas con palabras), cuyos postulados,
fueron recogidos en una serie de conferencias dictadas por él en el año 1955 en
Harvard University y se mantienen
vigentes hasta este momento. La hipótesis de Austin es que hablar un lenguaje
es participar en una forma de conducta gobernada por reglas: “hablar consiste
en realizar actos conforme a reglas” (Austin, 1955:25). En ese orden de ideas
la discursividad es una acción conductual enmarcada en reglas.
Austin (1955) en su
trabajo enuncia algunas reglas del habla, para lo cual, discrimina diferentes
géneros de “actos de habla”. Su procedimiento consiste en enunciar un conjunto
de condiciones necesarias y suficientes para la realización de géneros
particulares de “actos de habla”, de donde extrae conjuntos de reglas
semánticas para el uso de los dispositivos lingüísticos, característicos de las
emisiones de los diferentes géneros de “actos de habla”.
De acuerdo con su
teoría, cualquier persona cuando emite una oración en una lengua, como el
castellano, por ejemplo, articula palabras; pero, adicionalmente, está diciendo
algo y no meramente articulando palabras: el hablante está haciendo una
aserción, una pregunta, dando una orden, o expresando un deseo. Se trata de diferentes
“actos” mediante los cuales el hablante se refiere a, o designa, cierto objeto
y predica algo sobre ese objeto u otro objeto. Según Austin (1955), del
conjunto de esos “actos” se debe separar la noción de “actos de habla completos”, tales como
aseverar, preguntar, ordenar y similares, los cuales conceptualiza en términos
de “actos ilocucionarios”.
Por ejemplo, algunos
de los verbos castellanos denotativos de actos de habla completos o –ilocucionarios–,
son: «enunciar», «describir», «aseverar», «aconsejar», «observar», «comentar»,
«mandar», «ordenar», «pedir», «criticar», «pedir disculpas», «censurar»,
«aprobar», «prometer», «objetar», «solicitar» y «argumentar», entre otros,
diferentes de «operar», «verter», «arar», «martillar», «hornear», «cabalgar»,
entre numerosos verbos de similar naturaleza.
La primera reflexión
de Austin (1955), es que al emitir cualquier oración un hablante está
realizando al menos tres géneros distintos de actos: a) La emisión de palabras
(morfemas), b) Referir y predicar y c) Enunciar, preguntar, mandar, prometer,
entre otros, lo cual etiqueta con las siguientes categorías o conceptos:
a) Emitir palabras (morfemas, oraciones) =
realizar «actos de emisión».
b) Referir y predicar = realizar «actos
proposicionales».
c)
Enunciar, preguntar, mandar, prometer, entre otros = realizar «actos
ilocucionarios».
Los diferentes
géneros de “actos de habla” no son cosas separadas realizadas por los hablantes
simultáneamente, sino que al realizar un “acto ilocucionario” se realizan
característicamente actos proposicionales y actos de emisión; asimismo, los
actos proposicionales y los actos de emisión, no constituyen en sí medios para
la ocurrencia de los actos ilocucionarios.
La razón de abstraer
cada uno de esos géneros es porque los criterios de identidad son diferentes en
cada caso. Se puede realizar un acto de emisión sin realizar en absoluto un
acto proposicional ni un acto ilocucionario, es decir, se puede emitir palabras
sin decir nada, por ejemplo, pronunciar la frase “Juan el valiente” constituye
un acto de emisión, pero no un acto proposicional (una proposición), ni un acto
ilocucionario. “Juan es valiente” constituye además de un acto de emisión, un
acto proposicional (una proposición), pero no constituye un acto ilocucionario
o acto de habla completo, como “Juan, sé valiente”.
En ese orden de
ideas, a las tres nociones explicadas en los párrafos precedentes, Austin (1955)
añade la noción de “acto perlocucionario”. Según el autor, correlativamente a
los actos ilocucionarios están las consecuencias o efectos de tales actos sobre
las acciones, pensamientos o creencias de los receptores. Por ejemplo, mediante
una argumentación, se puede persuadir
o convencer a alguien, al aconsejarle,
se puede asustar o alarmar, al hacer una petición, se puede
lograr que alguien haga algo, al
informarle, se puede convencer, instruir o elevar espiritualmente, inspirar, concienciar, entre otros. Las
expresiones, presentadas en este caso, en cursiva constituyen “actos
perlocucionarios” y se refieren a las consecuencias provocadas por los actos
ilocucionarios.
Sobre la base de las
ideas expuesta en los párrafos precedentes, se argumenta la definición de la
categoría “acción discursiva” como la estructura relacional entre interactores
sociales mediante la producción encadenada de “actos de habla”, capaces de
vincularlos entre sí e incardinar sus movimientos en un cierto orden de deseo y
de sentido en un contexto particular donde coexisten, como es el caso de la gerencia
estratégica, cuyo fin es direccionar a los miembros de la organización, dentro del
marco de una visión compartida, hacía el logro de los objetivos
organizacionales, por medio de la realización de las acciones inherentes a la
ejecución de una estrategia competitiva.
En
este sentido, el artículo es producto de un trabajo de investigación, cuyo objetivo
fue analizar las relaciones entre el discurso asociado a la dirección
estratégica y la realidad organizacional en un grupo de empresas seleccionadas
como unidades de observación en la ciudad de Medellín, en el departamento de
Antioquia. El resultado explica porque el discurso estratégico declarado por
las organizaciones estudiadas no es decodificado adecuadamente por sus públicos
internos, en tanto no es significativo en ese contexto.
Los
miembros de las organizaciones estudiadas incluyen el significado de los
elementos de la dirección estratégica, particularmente, lo referido a la
filosofía de gestión, dentro del campo semántico de la gestión de la calidad, lo
cual genera una situación de incoherencia de significados, cuya consecuencia es
la anulación de la efectividad de la parte estratégica del proceso de
dirección, en tanto el esfuerzo de quienes dirigen se concentra en controlar la
acción en el nivel táctico u operativo.
2.
Metodología
El estudio reportado
en este artículo fue realizado por medio de la metodología de investigación teoría
fundamentada, consistente en un procedimiento de investigación aplicable en
ciencias sociales, desarrollado, entre otros autores, por Strauss y Corbin (2008),
mediante el cual, la teoría emerge desde los datos. Esta metodología tiene por
objeto la interpretación, comprensión y explicación de procesos sociales
básicos, mediante la aplicación de un método de análisis de datos, consistente
en tres clases de codificación: abierta, axial y selectiva.
El criterio de
selección de las unidades de
observación fue la elección de empresas con una
estructura organizacional, donde los niveles de alta gerencia, gerencia media y
la base, puedan observarse con nitidez y con filosofía de gestión: misión;
visión; valores o principios, declarados formalmente.
Los datos se saturaron con quince entrevistas a participantes
ubicados en los niveles de alta gerencia, gerencia media y de base o colaboradores,
adscritos a cinco unidades de observación, conformadas por organizaciones de
pequeño, mediano y gran tamaño, pertenecientes a diversos sectores económicos;
incluida una institución pública perteneciente al gobierno local de la ciudad
de Medellín.
Las técnicas de
recolección de datos utilizadas en la investigación fueron entrevista
semiestructurada con el apoyo de guion y la observación participante realizada
durante las inmersiones en el escenario de investigación. La data fue analizada
durante todo el proceso, desde el inicio de la investigación, con apoyo del
programa de procesamiento computarizado de datos cualitativos ATLAS.ti 7.
3.
Resultados de la investigación
A continuación, el Diagrama I muestra las categorías emergentes del análisis
de la data, el cual contiene los resultados obtenidos de la investigación:
Fuente: Urribarrí y Romero
(2018).
Diagrama I
Categorías
emergentes del análisis de la data
El Diagrama I,
muestra las cuatro categorías axiales analizadas e integradas en el proceso de
codificación selectiva: Acción discursiva, gerencia estratégica, significados
atribuidos a la gerencia estratégica y trasfondo de intencionalidad, las cuales convergen en la categoría central,
o supra axial, sistema de gestión de la calidad. Ello revela un patrón de
recurrencia en las acciones/interacciones, en torno a conceptos asociados al
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en las unidades de observación
estudiadas.
En primer lugar, en
la realidad de las unidades de observación la acción discursiva surge desde la
intención de controlar el desempeño de tareas de los subalternos, de manera
acorde a los requerimientos del SGC. En los esquemas cognitivos de quienes
ejercen roles de dirección, el concepto “gestión de la calidad”, significa un
requisito para acceder a ciertos mercados favorables y un procedimiento
administrativo para controlar los
procesos de la organización, como vía para lograr objetivos financieros, los cuales
constituyen el estímulo motivacional fundamental de las acciones de la
organización.
En segundo lugar, el
significado del concepto “gerencia estratégica” es homologado con el
significado de gestión de la calidad. El proceso de gerencia estratégica, cuyas
fases de acuerdo con García et a.l (2017),
Serna (2014), Dess et al. (2012),
Solleiro y Castanón (2005) y Nag et al. (2007), entre otros autores,
incluye el direccionamiento, el análisis de la situación, los objetivos y el
plan, estratégicos, es comprendido como perteneciente al SGC en el imaginario
de los participantes. En tal sentido, la estrategia básica es realizar las
tareas dentro del marco de los lineamientos del SGC.
En
tercer lugar, en el análisis de la categoría “significados atribuidos a los
objetos de la gerencia estratégica”, se muestra la inclusión del significado de
los elementos del proceso estratégico en el campo semántico “gestión de la
calidad”. Para quienes ocupan posiciones en la alta gerencia de las
organizaciones el concepto “gerencia estratégica”, significa un requisito para
lograr el estatus de organización certificada en la NTC ISO 9001. La empresa
debe mostrar un plan o proceso estratégico,
para comprobar su idoneidad ante el organismo de acreditación. También representa
una oportunidad de proyectar significados positivos asociados a la imagen de la
organización.
Por último, emergió de los datos recabados en las
organizaciones estudiadas la categoría “trasfondo de intencionalidad”, la cual
se orienta a controlar el desempeño de las tareas de los subalternos, mediante
la implementación de un SGC; ello, desde una intención de lograr únicamente
objetivos financieros.
La información
emergente del análisis de los datos evidencia la existencia de una situación en
las unidades de observación estudiadas, consistente en un contexto
organizacional donde el relacionamiento entre sus miembros gira en torno a los requerimientos
del SGC. Esta situación genera una contradicción entre los niveles semántico y
pragmático de la acción discursiva asociada al proceso estratégico. En tal
sentido, el significado de lo declarado en los contenidos de la filosofía de
gestión es incoherente con la realidad socio-cultural de los procesos
productivos, lo cual explica por qué los miembros de esas organizaciones son
incapaces de procesar adecuadamente el contenido del discurso de
direccionamiento estratégico.
Los resultados de la
investigación develan con nitidez un patrón recurrente, en la orientación de
los procesos de gerencia estratégica de las organizaciones estudiadas,
consistente en la implementación de procedimientos basados en la familia de
normas ISO y de las otras normas aplicables a cada tipo de actividad o
requeridas por la legislación colombiana. Visto desde los ángulos de las cuatro
categorías axiales, los participantes incluyen el significado de “gerencia
estratégica” en la categoría “gestión de la calidad”, lo cual conduce a la creación de una cultura organizacional sobre
los fundamentos de las normas ISO y no en torno a los conceptos expresados en
la filosofía organizacional declarada.
En el marco de las
consideraciones anteriores, las respuestas de los informantes evidencian la
carencia de significado de los contenidos declarados en la visión, la misión y
de los demás principios estratégicos, en el contexto de las organizaciones
estudiadas. Ninguno de los participantes en la investigación fue capaz de
describir, mucho menos explicar –quienes ocupan posiciones en la alta gerencia
inclusive–, ni la visión, ni la misión, ni los valores o principios declarados
en las organizaciones donde están adscritos.
En lugar de ello, los
conceptos asociados a la “gestión de la calidad” sí tienen significado en la
cotidianeidad de la vida organizacional. Expresiones como: calidad,
satisfacción al cliente, proceso, manual de funciones, requerimiento, no
conformidades, formato, documentos; entre otros, son términos utilizados de
manera repetitiva en el léxico de los miembros de las organizaciones
estudiadas, de tal forma, esa terminología devela un artefacto cultural sustantivo
en esa realidad social.
Adicionalmente, los
contenidos de la visión, la misión y de los valores o principios declarados en
las unidades de observación estudiadas, son redactados por consultores, quienes
indagan las aspiraciones de los propietarios y analizan la naturaleza del
negocio, para con ese insumo de información, redactar un texto contentivo de
buenas intenciones sobre la sociedad, sobre el medio ambiente, respecto de la
importancia de los colaboradores, obviamente, inclusivo de la satisfacción al
cliente –requisito nuclear del SGC –, e ideas similares, redactadas en un
estilo elegante e impresionista, de donde el texto vinculado a la gerencia
estratégica, formalmente declarado, es para quienes desempeñan roles subalternos
en las organizaciones estudiadas «algo» necesario de conocer, para recitarlo
frente al auditor de la calidad, si fuere seleccionado para ser entrevistado
durante una auditoría.
En otro sentido, en las
organizaciones estudiadas, los patrones mostrados por los datos, como valores
compartidos son: la orientación hacia el logro de objetivos financieros y el
control asociado al SGC, de donde los
conceptos “rentabilidad” y “eficacia” constituyen componentes profundos de la
cultura organizacional, sobre los cuales se ha construido un entramado de
significados compartidos, cuyo eje axial es el SGC, definitorio de una cultura organizacional típica de esas
organizaciones.
En el marco de las
ideas expresadas en los párrafos precedentes, en las organizaciones estudiadas coexisten,
por una parte, un discurso formal asociado a la gerencia estratégica de
carácter retórico, carente de significado en esa realidad organizacional, cuya
función es mostrar ante los funcionarios auditores de la calidad, el
cumplimiento del requisito de tener filosofía de gestión declarada, un plan
estratégico, inclusive, y proyectar hacía los públicos externos una imagen de
empresa o institución organizada, moderna, es decir, confiable. Y, por otra
parte, un discurso que discurre en la interacción social cotidiana, necesaria para
la realización de las tareas bajo los lineamientos de las NTC-ISO.
Lo expresado da lugar
a una situación de incoherencia entre el discurso asociado a la gerencia
estratégica y la realidad organizacional. Tal incoherencia se explica porque
los “actos de habla” de la acción discursiva asociada a la gerencia estratégica,
se quedan en el nivel semántico, como actos de emisión o como actos proposicionales,
sin alcanzar a ser actos ilocucionarios “direccionar”; y, en el nivel
pragmático, se convierten en los actos ilocucionarios “demostrar” idoneidad
ante auditores externos o “alardear” de confiabilidad frente al resto de
públicos de interesados.
Luego, los actos perlocucionarios resultantes
de la acción discursiva asociada a la gerencia estratégica, son la satisfacción
de los requerimientos de los auditores del organismo acreditador ICONTEC y la
generación de una impresión positiva en la percepción de los públicos externos
de interesados, en lugar de una situación de visión compartida por los públicos
internos. Por lo tanto, el discurso asociado al proceso de gerencia estratégica,
comprendido con base en los supuestos de la literatura administrativa, queda
como texto muerto, de donde el proceso de direccionamiento estratégico es
anulado en las prácticas organizacionales de las unidades de observación
estudiadas, en cuya realidad, este proceso es suplantado por los procedimientos
de control prescritos en las Normas Técnicas Colombianas.
Conclusiones
Se develó la
existencia de una relación de incoherencia entre la acción discursiva formal
asociada al proceso de dirección estratégica y los procesos de gerencia
aplicados en la realidad de las organizaciones estudiadas en la ciudad de Medellín,
Colombia. En ese contexto el nivel estratégico queda en la fase de la expresión
retórica y la gestión administrativa se centra en el nivel operativo, por medio
de un sistema de controles cerrado, completamente diferente de una situación de
valores y de visión compartidos, como fundamentos de la competitividad sostenible
de las organizaciones.
El discurso formal
expresado en forma de visión, misión, valores, objetivos estratégicos, políticas,
estrategias, entre otros, no se corresponde con la realidad de las
organizaciones, donde se configura una cultura organizacional particular
fundada sobre los valores asociados a las NTC-ISO, cuyos rasgos se evidencian
en el léxico de los empleados, el cual es cargado de términos tales como:
gestión por procesos, control de la documentación, indicadores de gestión,
control del desempeño de tareas, control de no conformidades, mejora continua,
entre otros conceptos asociados.
En consecuencia, en
el contexto organizacional estudiado, el proceso de gerencia estratégica es anulado
y la gestión queda reducida a la implementación de los controles del desempeño
con base en las prescripciones de las NTC-ISO. El concepto gerencia estratégica
es confundido con implementar un Sistema
de Gestión de la Calidad, quedando reducido el proceso de gerencia
estratégica al nivel táctico. La visión, misión, objetivos estratégicos,
estrategias, plan estratégico y demás elementos del proceso estratégico pasan a
ser requerimientos del SGC, auditables por el organismo acreditador. Se
desvirtúa el sentido de direccionar a la organización hacía el logro de metas
decididas sobre la base del análisis de la realidad contextual en términos de
competitividad.
La situación constituye
una falencia con potencial de afectar el sano crecimiento y la sostenibilidad
de las organizaciones, en tanto se desaprovechan las bondades de la planeación organizacional
con base en las prescripciones de la literatura sobre gerencia estratégica. En
tal escenario, el esfuerzo mancomunado de quienes participan en los procesos
organizacionales, queda sujeto a los intereses, primordialmente financieros, de
la alta gerencia de las organizaciones, en lugar de estimularse por una visión
compartida, alineada con las metas personales de los diferentes actores, con la
consecuente pérdida en motivación humana e incremento del esfuerzo de gestión,
en tanto los objetivos se logran mediante el ejercicio del poder gerencial con
ayuda del sofisticado sistema de control del ser humano que es en última
instancia un sistema de gestión de la
calidad.
En aras de lograr una
situación de competitividad sostenible es importante invertir el orden como se
conciben la gerencia estratégica y el SGC en las organizaciones estudiadas,
para ubicar a la primera en un nivel superior o estratégico y lo segundo como
una herramienta de gestión útil a la operacionalización de las estrategias en
el nivel inferior o táctico. En ese caso, la acción organizacional sería
concebida de un modo estratégico, incluyente de los intereses de los diferentes
actores, sobre la base del análisis de la realidad contextual, en cuyo caso el
logro de las metas dependería más del compromiso motivado de los involucrados que,
de la efectividad de los controles establecidos, para el aseguramiento de un
estándar de desempeño aceptable de los colaboradores.
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* Doctor en Ciencias
Sociales. Magíster en Ciencias de la Comunicación. Publicista. Docente
investigador de la Facultad
de Comunicación Publicidad y Diseño, Universidad Católica Luis Amigó. Medellín,
Colombia. E-mail: oscar.urribarriur@amigo.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0001-5492-3222.
** Postdoctor en
Gerencia de las Organizaciones. Doctor en Ciencias Gerenciales. Msc en Economía
Agrícola. Economista. Profesor
Emérito de la Universidad
del Zulia, Maracaibo, Venezuela. Investigador adscrito al Instituto de
Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de
Universidad del Zulia. Individuo de Número de Academia de Ciencias Económicas
del Estado Zulia. Email: douglas2550@gmail.com
Recibido: 2018-09-12 · Aceptado: 2018-12-18