Revista de Filosofía
Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela
ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
Esta obra se publica bajo licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional
(CC BY-NC-SA 4.0)
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Perfil estratégico del Contador Público Zuliano1
Strategic profile of the Zulian Public Accountant
María de los Angeles González García
ORCID: https://orcid.org/0009-0000-4302-4297
Universidad Rafael Urdaneta – Maracaibo - Venezuela
ma.delosangelesgg@gmail.com
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.18158381
Resumen
La investigación tuvo como propósito caracterizar el perfil estratégico del Contador Público
Zuliano, considerando como referentes teóricos el IFAC (2025), Torres y Díaz (2021),
Kaplan y Norton (2002), Mintzberg et al. (1997). El enfoque fue cuantitativo, el tipo y nivel
fue descriptivo, de campo, transeccional. El instrumento de recolección de datos fue una
encuesta tipo cuestionario de diez preguntas entre selección simple y múltiple, aplicado a
cincuenta y dos (52) contadores zulianos. Los resultados evidencian que el 77% de los
profesionales contribuyen al desarrollo estratégico; concretando estudios de cuarto nivel, el
pensamiento estratégico es estructurado y la retroalimentación constante. Sin embargo,
utilizan fundamentalmente indicadores genéricos y sus principales habilidades son el
pensamiento crítico, toma de decisiones, liderazgo y comunicación. Se recomienda hacer
énfasis en los elementos no lineales del pensamiento estratégico y utilizar indicadores de
actuación específicos que permitan potenciar habilidades consultivas y de resolución de
problemas multifactoriales.
Palabras clave: Perfil estratégico del contador público, pensamiento estratégico,
retroalimentación estratégica, habilidades en el ejercicio de la estrategia.
_______________________________
Recibido 17-05-2025 – Aceptado 21-08-2025
Abstract
The purpose of the research was to characterize the strategic profile of the Zulian Public
Accountant, considering as theoretical references the IFAC (2025), Torres and Díaz (2021),
Kaplan and Norton (2002), Mintzberg et al. (1997). The approach was quantitative, the type
and level was descriptive, field, cross-sectional. The data collection instrument was a
questionnaire survey of ten questions between simple and multiple choice, applied to fifty-
1Artículo de investigación correspondiente a la segunda Investigación Libre, para optar al título de Doctor en
Economía, Gestión y Política, presentado en la Universidad Rafael Urdaneta, en junio 2025.
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 133
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
two (52) Zulian accountants. The results show that 77% of professionals contribute to
strategic development; specifying fourth-level studies, strategic thinking is structured and
constant feedback. However, they fundamentally use generic indicators and their main skills
are critical thinking, decision-making, leadership and communication. It is recommended
to emphasize the non-linear elements of strategic thinking and use specific performance
indicators that allow enhancing consultative skills and multifactorial problem-solving.
Keywords: Strategic profile of public accounting, strategic thinking, strategic feedback,
skills in the exercise of strategy.
Introducción
Considerando que el perfil del contador público se encuentra enmarcado en el ejercicio
profesional, la práctica del contador se remonta a la antigüedad, con los registros de las
transacciones en muescas de huesos o piedras (Edad de Piedra), y llega a la actualidad en el
análisis de los complejos sistemas de información. Por ello, la contabilidad ha sido un pilar
clave en el desarrollo económico y social de la humanidad. Por ejemplo, en el 6.000 a.C. se
encuentran evidencias en tablillas de arcillas, papiros y ábacos donde las civilizaciones
mesopotámicas, egipcias, griegas y romanas utilizaban los sistemas rudimentarios para el
registro de las cosechas, impuestos y transacciones comerciales.
Con el feudalismo, el desarrollo del comercio impulsó el registro contable y para 1494,
Lucca Pacioli publica su obra “Summa de arithmetica, geometria, proportioni et
proportionalita” donde documenta la partida doble como técnica de registro de las
transacciones de su época constituyéndose en un aporte importante para el quehacer
contable. En la Edad Moderna, la Revolución Industrial precisa la importancia del registro
contable para la gestión empresarial y la inversión, volviendo a la contabilidad en una
herramienta analítica indispensable para la toma de decisiones informadas, es así como
nacen la contabilidad de costos, presupuestaria y financiera.
Ahora bien, ante la necesidad de armonizar la práctica y el quehacer del contador se
forman las primeras asociaciones y con la era de la tecnología y globalización nace la
armonización contable a través de las Normas Internacionales. En 1977 es fundada la
Federación Internacional de Contadores (en inglés, International Federation of
Accountants, IFAC) y en 2001 se formó el Consejo de Normas Internacionales de
Contabilidad (en inglés, International Accounting Standrs Board, IASB), como sucesor del
Comité de Normas Internacionales de Contabilidad (International Accountig Standars
Commitee, IASC).
En este sentido, la Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela en su
página web define a la Contaduría Pública como “la ciencia y la técnica que tiene por objeto
el estudio, medición y análisis de la situación financiera de las entidades, mediante la
aplicación de principios, normas y técnicas contables, con el fin de interpretar y comunicar
los resultados de la gestión económica, financiera y social de las mismas.” Enfatizando como
funciones principales del contador la preparación de estados financieros, la auditoría,
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 134
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
cumplimiento de las obligaciones tributarias y el asesoramiento en materia financiera,
contable y de gestión.
Esta última función, ha aportado diversidad de soluciones a los contextos
organizacionales, ligado a los procesos de control, gestión y gobernanza, el contador en la
gestión mide, analiza y prepara información para controlar y racionalizar el uso de los
recursos, facilitar la planeación estratégica y el proceso de decisión para la obtención de los
resultados esperados a través de medidas financieras y no financieras. Es por ello que, a
partir de la década de los 70’ surge una diversidad de metodologías y herramientas que
soportan esta función y que son necesarias para el ejercicio profesional del contador.
Sin embargo, entre los años 1980 y 1990 algunos autores (Hiromoto, 1991; Roslender &
Hart, 2003; Bromwich & Bhimani, 1989; Hiromoto, 1988; Johnson & Kaplan, 1987; Kaplan,
1984) argumentaron que el contador no ha dado respuesta oportuna a los cambios que
experimentan las organizaciones, el mercado competitivo, sistemas de producción de bienes
y servicios, puesto que proporcionan información obsoleta y una orientación equívoca para
la toma de decisiones de la alta dirección. En consecuencia, Simmonds en 1981 desarrolla su
obra “Strategic Management Accounting” (SMA, por sus siglas en inglés, y cuya traducción
es Contabilidad de Gestión Estratégica), donde introduce el análisis de la información
contable aunado al conocimiento de la competencia para el desarrollo y seguimiento de la
estrategia empresarial.
Consecuentemente, el perfil del contador como estratega tiene una importante labor
dentro del asesoramiento organizacional, y sus funciones se han diversificado en relación a
la necesidad de información que la alta dirección amerita para la toma de decisiones. En este
contexto se hace imperante fomentar en el contador para el ejercicio estratégico un
pensamiento crítico, analítico, multidimensional, transdisciplinar que pueda transformar la
organización y proporcionar soluciones efectivas ante realidades complejas.
Lo anterior cobra relevancia, cuando se trata de entornos económicos desafiantes como
es el caso del Estado Zulia, Venezuela. Según Machado (2024) el Producto Interno Bruto
(PIB) de la región zuliana decreció un 92% al comparar finales del 2013 con finales del 2020,
además, el poder adquisitivo se ha deteriorado por efectos de la inflación, sin embargo, la
existencia de un Plan Prospectivo Estratégico Zulia 2040 evidencia el potencial de la región.
Por su parte, la Cámara de Comercio de Maracaibo (2025) emitió un doble diagnóstico
económico del primer cuatrimestre del 2025. Dicho estudio reflejó que en la ciudad
maracaibera (capital del Estado Zulia) existe una disminución de la actividad comercial, una
contracción de la capacidad de consumo de los hogares y una limitación en la operatividad
del sector productivo afectando la toma de decisiones estratégicas. Según el informe, las
expectativas del 47% del sector empresarial prevé una disminución de la actividad
económica, identificando como factores críticos: la incertidumbre política, disminución del
consumo interno, presión del sistema tributario y restricciones financieras. Ante esta
realidad, el propósito de la investigación es caracterizar el perfil estratégico del contador
público zuliano en respuesta a las necesidades de las organizaciones.
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 135
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
Fundamentación teórica
1. Pensamiento estratégico
Según Castañeda (2001), el pensamiento estratégico es un proceso de razonamiento de
problemas complejos o de sistemas para lograr un objetivo. De acuerdo con Vivas (2000),
incluye elementos de conciencia, actitud y cultura proactiva que se adelanta al futuro
facilitando la adaptación de la empresa en un entorno competitivo. Para Morrisey (1997)
destaca la importancia del pensamiento estratégico argumentando que es la base de la toma
de decisiones estratégicas, por tanto, el plan estratégico debe incorporar la misión, visión,
valores, estrategia y juicio colectivo, requiere de una visión clara y consistente.
Lo anterior, conduce a entender el pensamiento estratégico como un proceso analítico
pero intuitivo, requiere sentido común y experiencia, es más humano que técnico, una visión
futurista sin dejar de ser realista, para determinar el rumbo hacia el éxito organizacional.
Para Mintzberg et al. (1997), pensar estratégicamente implica utilizar las ideas, idioma y
conceptos para entender e interpretar los objetivos y circunstancias del entorno empresarial.
Por consiguiente, se trata de adelantar a los acontecimientos, no ser reactivo ante hechos
pasados, donde eventualmente se termina dando prioridad a lo urgente por sobre lo
importante. Mintzberg et al. (1997) sugieren que para desarrollar el razonamiento
estratégico se debe:
a. Pensar con amplitud, abrir la mentalidad más allá de los problemas presentes y
pasados, cuestionando incluso las recetas de la industria.
b. Reconocer la causa de los problemas, la pérdida de la competitividad es
responsabilidad de la empresa y no se requiere buscar culpables, puesto que todo el
mundo forma parte del mismo sistema.
c. Pensar a largo plazo, la lógica estratégica requiere de paciencia, una visión a largo
plazo, puesto que las consecuencias de la estrategia se evidencian con el paso del
tiempo.
d. Aprendizaje continuo, es importante aprender a planificar y analizar, aprender a
innovar buscando oportunidades, es lo que permite mantener una ventaja
competitiva.
e. Manejar la cultura y los procesos, la estrategia se debe orquestar para articular la
cultura empresarial y la innovación en los procesos, invirtiendo de forma activa en
las competencias críticas de las unidades de negocio.
f. Toda la organización debe aprender a formular buenas estrategias, el razonamiento
y aprendizaje organizacional es la clave del proceso estratégico.
Ahora bien, la Federación Internacional de Contadores (en inglés International
Federation of Accountants IFAC), publicó en 2025 la última versión de los Estándares
Internacionales de Educación (en inglés International Education Standards, IES) donde
destaca en el IES 2, la importancia de la estrategia de negocio y gerencia a ser considerado
por las Instituciones de Educación Superior que forman a los futuros contadores,
articulando como competencias claves:
i. Explicar las diversas formas en que las organizaciones pueden ser diseñadas y
estructuradas.
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 136
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
ii. Explicar el propósito y la importancia de los diferentes tipos de áreas funcionales
y operativas dentro de las organizaciones.
iii. Analizar los factores externos e internos que afectan el modelo de negocio de una
organización, incluyendo su cadena de valor y su estrategia de negocio.
iv. Explicar los procesos que se pueden utilizar para desarrollar e implementar la
estrategia de una organización.
v. Explicar cómo las teorías del comportamiento organizacional pueden utilizarse
para mejorar el rendimiento del individuo, equipo y organización.
En tal sentido, desde la formación del contador público se debe fomentar el pensamiento
estratégico como competencia clave para en el ejercicio profesional.
1.1. De la táctica a la estrategia
Para Paniego (2023), la táctica “es un esquema específico de empleo de recursos dentro
de una estrategia general (pag 40), el autor ejemplifica que la asignación presupuestaria o
plano de inversiones corresponden a un plan táctico (acciones concretas en el corto plazo)
dentro de una estrategia global a largo plazo. Definiendo esta última, como “la movilización
de todos los recursos de la empresa en el ámbito global tratando de alcanzar objetivos a largo
plazo” (Paniego 2023, pág 40).
En ese mismo orden de ideas, Kaplan y Norton (2002) exponen que una barrera
importante para la gestión estratégica es la falta de retroalimentación estratégica. Para los
autores, “la mayoría de los sistemas de gestión de hoy proporcionan feedback únicamente
sobre la actuación operativa a corto plazo, y la mayor parte de este feedback es sobre
indicadores financieros” (Kaplan y Norton 2002, pág 210), comparando los resultados con
presupuestos mensuales y trimestrales, trabajando con un enfoque fundamentalmente
táctico, además argumentan que el 45% de las empresas estudiadas no invierten tiempo en
la retroalimentación de la actuación estratégica.
Adicionalmente, Kaplan y Norton (2002) sugieren considerar los siguientes elementos
para la determinación de indicadores estratégicos:
a. Relación causa/efecto. Las estrategias se deben formular para la obtención de
resultados, en tal sentido, los indicadores (que midan dichas estrategias) deben ser
explícitos a la hipótesis estratégica, en otras palabras, debe existir coherencia entre
los indicadores y la estrategia para poder garantizar la consistencia de los resultados.
b. Los inductores de actuación. Las organizaciones deben utilizar indicadores genéricos
(tales como rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente) que permitan
referir resultados claves. Pero se requiere identificar inductores de actuación que
reflejen la singularidad de la estrategia para comunicar de qué manera se conseguirán
los resultados permitiendo, además, un diagnóstico temprano sobre la
implementación exitosa de la estrategia. Es importante la integración de ambos tipos
de indicadores, considerando a los indicadores genéricos como efecto y los inductores
de actuación como causa.
c. Vinculación con las finanzas. Se hace pertinente la vinculación de las mejoras
operativas con los resultados financieros. La implementación de estrategias en las
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 137
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
áreas medulares de los negocios debe tener impacto positivo en los resultados
económicos de la organización.
2. Habilidades del estratega
Para Kovacevic (2024) las habilidades que caracterizan a un buen estratega son: 1. Es
visionario, siempre pensando en un futuro mejor, 2. Es curioso, busca incansablemente
ideas y proyectos, para el autor estancarse es retroceder, 3. Es ambicioso e inteligente, no se
conforma, 4. Sabe focalizarse, se concentra en los pocos elementos que hacen la diferencia,
5. Piensa primero e el cliente, el autor expone que la estrategia no parte de lo que piensan
los accionistas sino de entender al cliente, 6. Sabe armar equipos, son buenos líderes, y 7. Es
un gran ejecutor, se ocupa de que la ejecución de la estrategia sea impecable, considerando
hasta los mínimos detalles, sin dejar de ser pragmático.
Por su parte, Torres y Díaz (2021), reconocen las habilidades del estratega en tres
categorías (técnicas, humanistas, conceptuales), describiendo que las mismas están
relacionadas con el rango dentro de la organización, en líneas generales, las habilidades
técnicas están relacionadas con niveles gerenciales bajos, las habilidades humanistas con
rango medio de liderazgo organizacional, y las habilidades conceptuales para los niveles más
altos de la entidad. Las mismas se caracterizan:
a. Habilidades técnicas: capacidad para usar el conocimiento técnico, métodos, técnicas
para la planificación y organización de procesos para la mejora continua.
Considerando en este grupo de habilidades estratégicas para la competitividad:
- Habilidad para las establecer relaciones con redes complejas de personas para la
cooperación.
- Proceso de toma de decisiones.
- Efectividad personal, como capacidad para crear sinergia con otros y lograr los
resultados esperados.
b. Habilidades humanistas: capacidad de interacción y liderazgo para lograr los
resultados esperados.
- Comunicación: se relaciona con la capacidad para recibir, comprender y
transmitir información logrando una actitud positiva en el entorno de trabajo.
- Motivación: esfuerzo por alcanzar las metas organizacionales.
- Liderazgo: capacidad para dirigir a otros con la finalidad de explotar su máximo
potencial para el bienestar de la empresa.
c. Habilidades conceptuales: capacidad de visualizar el panorama general de la
organización, comprendiendo la relación causa-efecto entre los elementos que la
componen.
- Desarrollo de estrategias: capacidad para integrar el conocimiento de la industria,
comprensión del cliente, factores organizacionales relativos al poder y conducta,
para diseñar un plan y desplegar tácticas que permitan el logro de los objetivos.
- Logro de los resultados: capacidad para cubrir las expectativas, mejorando los
procesos, dirigiendo proyectos, manejando riesgos.
- Conocimiento del servicio: capacidad para gestionar el conocimiento
organizacional y añadir valor real a la compañía.
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 138
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
Ahora bien, según el Estándar Internacional de Educación 3 (en inglés International
Education Standards, IES 3) el IFAC (2025) reconoce que el contador público debe poseer
habilidades:
i. Intelectuales: de pensamiento crítico para resolver problemas, informar juicios,
tomar decisiones, llegar a conclusiones razonados, recomendar soluciones a
problemas no estructurados y multifacéticos, así como, responder eficazmente a las
circunstancias cambiantes.
ii. Interpersonales y de comunicación: de colaboración, trabajo en equipo,
comunicación clara y concisa, escucha activa, habilidades de negociación para llegar
a acuerdos y soluciones, habilidades consultivas para resolver conflictos
maximizando las oportunidades, presentar ideas e influir en otros para proporcionar
apoyo y compromiso.
iii. Personal: establecer altos estándares personales de desempeño a través de la
actividad reflexiva y retroalimentación de los demás, demostrando un compromiso
con el aprendizaje continuo, anticipar desafíos y planificar posibles soluciones,
identificar el impacto potencial de sesgos personales y organizacionales, aplicando
una mente abierta a las nuevas oportunidades.
iv. Organizacional: realizar tareas de conformidad con las prácticas prestablecidas para
cumplir con los plazos prescritos, revisar el trabajo propio y de otros para determinar
si cumplen con los estándares de calidad de la organización, aplicar habilidad de
gestión de personas para motivar y desarrollar a otros, poseer habilidades de
delegación para entregar las tareas, poseer habilidades de liderazgo para influir en
otros a trabajar hacia el logro los objetivos organizacionales.
Consecuentemente, Pires et al. (2024) consideran que el contador de gestión estratégica
debe ser un actor activo cuya función es proporcionar información y tomar decisiones
estratégicas. De igual manera, Alamri (2019) complementa estas habilidades alegando que
el contador debe asumir una orientación empresarial y asumir un rol proactivo como socio
estratégico empresarial. Por tanto, Pires et al. (2024) agregan que debe tener la capacidad
de emplear tipologías de medición financieras y no financieras para presentar un análisis
multidimensional de la organización.
Metodología
La presente, consistió en una investigación descriptiva, de campo, transeccional cuyo
propósito fue caracterizar el perfil estratégico del contador público zuliano, en respuesta a
las necesidades de las organizaciones, durante el período enero-abril 2025. El instrumento
de recolección de datos fue una encuesta tipo cuestionario con seis (6) preguntas de
selección simple y cuatro (4) de selección múltiple que fue validado por dos expertos,
adicionalmente, se realizó una prueba piloto con seis (6) sujetos determinando la
confiabilidad del mismo para dar respuesta al propósito de la investigación.
La población estuvo conformada por los Contadores Públicos inscritos en el Estado
Zulia. En cuanto a la muestra fue de tipo no probabilístico e intencional, a profesionales de
la región, con el propósito de obtener respuesta voluntaria de los contadores públicos, se
obtuvieron cincuenta y dos (52) respuestas. Para el análisis se utilizó la estadística
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 139
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
descriptiva contrastando los resultados con los postulados teóricos y otras investigaciones
en el área, siendo importante aclarar que dicho análisis responde únicamente a la
caracterización de los sujetos informantes.
Análisis y discusión de resultados
El contador público es una pieza clave en el desarrollo y crecimiento de las
organizaciones, es por esto que su perfil se ha especializado a lo largo del tiempo, en
respuesta a los cambios y requerimientos del entorno. Según García-Jama et al. (2023), el
perfil profesional está relacionado con la forma de actuar, el ejercicio y habilidades que le
permiten desenvolverse en la sociedad. En este contexto, para Uribe y Mendoza (2022), el
perfil del contador público refiere la aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas en
el ejercicio profesional.
Al respecto, la Ley del Ejercicio de la Contaduría Pública, publicada en 1973 establece en
el artículo 7 que los servicios profesionales son los que las leyes exijan, en especial, las
auditorías, dictamen sobre balances, peritaje contable, certificación de estados de cuenta,
balances e informes de comisario. Sin embargo, Llauce (2023) refiere que el ejercicio del
nuevo perfil del contador se desliga de su función operativa tradicional y se centra en
habilidades y conocimientos en áreas como gestión empresarial, tecnología y toma de
decisiones estratégicas, equiparando al profesional contable con el rol de asesor estratégico.
Por tanto, este estudio tiene como propósito caracterizar el perfil estratégico del
contador público zuliano frente a las necesidades de las organizaciones de la región. Es
importante destacar que únicamente cincuenta y dos (52) profesionales de la región
respondieron el cuestionario, por lo que la generalización de los resultados es aplicable
únicamente en los sujetos informantes.
1. Caracterización de los contadores zulianos
Al caracterizar a los sujetos encuestados, cuarenta (40) profesionales, que representan
el 77% de los sujetos informantes, consideran que su trabajo está orientado al desarrollo de
la estrategia contable en la región zuliana, sin embargo, doce (12) contadores, el 23%,
afirman no estar relacionados con la estrategia (Gráfico 1) Además, el 96% de los sujetos
informantes trabaja para el sector privado (bajo relación de dependencia como
independiente) y sólo el 4% trabaja para el sector público. Al respecto, el estudio de Rico et
al. (2024), les permitió determinar que en Medellín el 54% de los empresarios esperan que
el contador sea un asesor estratégico, el 25% valoran al contador como planificador y líder,
y un 21% considera determinante la información presentada por los contadores para la toma
de decisiones estratégicas.
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 140
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
Gráfico 1. Contador como estratega
Ante un entorno volátil como el zuliano, el
desempeño del contador dentro de sus funciones debe
dar respuesta oportuna a los cambios organizacionales, el
mercado competitivo, los sistemas de producción de
bienes y servicios. En tal sentido, el ejercicio estratégico
debe ser transversal a todas las áreas del ejercicio
profesional de lo contrario, se corre el riesgo de
proporcionar información obsoleta y una orientación
equívoca para la toma de decisiones de la alta dirección.
Lo anterior, guarda relación con Infante y Monsalve (2021) quienes afirman que la
globalización ha redefinido el perfil del contador público, pasando a ser un asesor estratégico
de los negocios. Aunado a ello, Rico et al. (2024) aseguran que el ejercicio profesional del
contador público tiene una connotación estratégica, respondiendo a los desafíos
organizacionales enmarcados en avances tecnológicos, creciente complejidad del entorno
empresarial global, exigencias del mercado y demás factores que impactan la sostenibilidad
en el tiempo de los negocios.
Continuando con la caracterización de los sujetos informantes, el nivel de instrucción y
los años de experiencia permiten consolidar conocimientos y competencias para realizar
propuestas alineadas con las necesidades organizacionales. En relación con la formación, el
45% de los contadores del Estado Zulia que alegan estar involucrados en el ejercicio
estratégico, tienen maestrías y doctorados, el 10% tiene especialización, y un 45%
licenciatura. A diferencia de los contadores que alegan no estar involucrados con la
estrategia, cuyo grado de instrucción mayoritariamente (75%) es la licenciatura (Tabla 1).
Tabla 1. Nivel de Formación de los Sujetos Informantes
Nivel de
Instrucción
Contador Estratega
Contador no
Estratega
Total Respuestas
Frecuenci
a absoluta
Frecuenci
a relativa
Frecuenci
a absoluta
Frecuenci
a relativa
Frecuenci
a absoluta
Frecuenci
a relativa
Licenciatura
18
45%
9
75%
27
52%
Especializació
n
4
10%
0
0%
4
8%
Maestría
14
35%
3
25%
17
32%
Doctorado
4
10%
0
0%
4
8%
Totales
40
100%
12
100%
46
100%
Los resultados permiten inferir que la formación en estudios de cuarto nivel tiene una
incidencia significativa en el desarrollo estratégico del contador zuliano. Esto guarda
relación con los autores (Uribe & Mendoza, 2022), quienes refieren que un profesional
integral debe saber-saber (conocimiento técnico y comprensión del entorno), saber hacer
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 141
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
(contribuir al desarrollo de la profesión, evaluando de manera oportuna desempeño
organizacional) y saber ser (capacidad de generar confianza).
En relación a la experiencia profesional, los egresados con menos de cinco años de
graduados están todavía en fase aprendizaje, desarrollando destrezas propias del quehacer
cotidiano de la profesión. La categoría entre cinco y diez años, es un profesional en
entrenamiento, fortaleciendo habilidades analíticas y pensamiento crítico. Los profesionales
que tienen entre diez y veinte años de graduados, están consolidando habilidades de
liderazgo, toma de decisiones y despliegues tácticos. La categoría de experto puede
corresponderse con los profesionales que tienen más de veinte años de graduados, en
primera instancia demostrando un despliegue de habilidades consultivas, tienen la
capacidad de integrar el conocimiento, anticipar desafíos y proporcionar soluciones a
problemas no estructurados y multifactoriales.
Tabla 2. Experiencia de los Sujetos Informantes
Categoría
Contador Estratega
Contador no
Estratega
Total Respuestas
Frecuenci
a absoluta
Frecuenci
a relativa
Frecuenci
a absoluta
Frecuenci
a relativa
Frecuenci
a absoluta
Frecuenci
a relativa
Aprendiz
8
20%
3
25%
11
21,2%
En
entrenamient
o
4
10%
4
33%
8
15,4%
En
consolidación
7
18%
1
9%
8
15,4%
Experto
21
52%
4
33%
25
48,0%
Totales
40
100%
12
100%
52
100%
El 52% de los contadores en el Estado Zulia que afirman realizar aportes en el desarrollo
estratégico de la región cuentan con más de veinte (20) años de experiencia, siendo
considerados en el nivel experto. El 18% están consolidando habilidades de liderazgo, un
10% está en entrenamiento y el 20% son aprendices. Este último grupo es particularmente
importante, al tener pocos años de graduados (menos de cinco años de experiencia) están
incursionando en el aporte estratégico de la región zuliana, permitiendo inferir que en poco
tiempo se ha de materializar una transformación importante en el perfil del contador público
zuliano.
Por su parte, de los contadores que afirman no estar involucrados con el desarrollo
estratégico, el 25% de los mismos son aprendices (tiene menos de cinco años de experiencia),
el 33% están en un nivel de entrenamiento (entre 5 y 10 años de experiencia), el 9% están
consolidando habilidades (tienen entre 10 y 20 años de experiencia), el 33% está en nivel
experto (con más de 20 años de experiencia).
Los resultados permiten describir que la experiencia tiene una incidencia importante en
el desarrollo estratégico de los contadores de la región zuliana. Tal es el caso de los sujetos
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 142
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
informantes que respondieron el cuestionario, donde veinticinco (25) se encuentran en nivel
experto, y veintiuno (21) de ellos aplican estrategia, así como de los ocho (8) sujetos que
están consolidando competencias en niveles intermedios de la gerencia, siete (7) se
desenvuelven en la actividad estratégica.
Gráfico 2. Experiencia y nivel de formación contadores estrategas zulianos
Al contrastar el nivel de formación con la experiencia profesional (Gráfico 2), todos los
aprendices tienen licenciatura, la mayoría de los profesionales en entrenamiento y
consolidación ya han realizado estudios especialización y maestría, además, es importante
destacar, que los cuatro sujetos informantes que respondieron que tienen doctorado
contribuyen al fortalecimiento estratégico de la región. Se puede inferir entonces, que
mientras el contador se prepara realizando estudios de cuarto nivel, va desarrollando
experiencia concreta que le permite aportar al desarrollo estratégico de la región zuliana.
Lo anterior cobra relevancia frente al doble diagnóstico económico de la Cámara de
Comercio de Maracaibo (2025). En un entorno empresarial volátil e incierto, con posibilidad
de disminución de la actividad económica para el segundo cuatrimestre del 2025, que lleva
sobre sus hombros la presión del sistema tributario y restricciones financieras, la formación
y experiencia del contador público zuliano serán imprescindibles para desarrollar su aporte
estratégico en la región.
2. Características del pensamiento estratégico en contadores zulianos
En el perfil del contador público en el ejercicio de la estrategia, destaca el pensamiento
estratégico como una competencia que le permite generar aportes al sector en el cual
desempeña sus funciones. Según Infante y Monsalve (2021), el contador público debe
adquirir habilidades y competencias que le permitan realizar aportes en la estrategia de
negocios. Al respecto, para Ohmae (2007) el pensamiento estratégico conjuga tres
elementos básicos: la compañía, los clientes y la competencia en una interacción dinámica
que se cristaliza a través de planes y acciones, debiendo buscar el claro entendimiento del
carácter particular de estos a través de un análisis racional (no lineal) y la creatividad.
0 5 10 15 20 25
Aprendiz
En entrenamiento
En consolidación
Experto
Licenciatura Especialización Maestría Doctorado
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 143
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
Los resultados de la investigación sugieren que, en el Estado Zulia, el 59% del
pensamiento estratégico contable está relacionado con reconocer la importancia de las áreas
funcionales y operativas de la organización (22%), analizar factores internos y externos que
pueden influir en la estrategia empresarial (20%) e identificar diversas formas de estructura
organizacional (17%) (Gráfico 3). Estas tres categorías guardan estrecha relación con las
competencias claves identificadas por el IFAC (2025) en el IES 2 donde refiere la
importancia de la estrategia de negocio y gerencia en la formación integral de los contadores
públicos.
Gráfico 3. Características del pensamiento estratégico en contadores del
Estado Zulia
Al respecto, Castillo y Ramírez (2025) afirman que el perfil del contador público debe
trascender las habilidades tradicionales, transformándose en un asesor estratégico para las
organizaciones. Además, según Rico et al. (2024) identificar áreas de mejora y proponer
cambios que optimizan la eficiencia contribuyen al éxito organizacional, por lo que la
participación en la planificación estratégica resalta la capacidad e importancia del contador
en el crecimiento y sostenibilidad de la empresa.
Continuando con la caracterización, la visión a largo plazo y pensar con amplitud,
representan cada una el 13% del pensamiento estratégico contable zuliano. Sin embargo,
Mintzberg et al. (1997) sugieren que estos elementos son importantes para desarrollar el
razonamiento estratégico. Los autores refieren que, para hacerle frente a la gestión
estratégica empresarial hay que ver más allá de los problemas presentas y pasados
entendiendo que las consecuencias de la estrategia se evidencian con el paso del tiempo. No
obstante, el contexto socioeconómico al que se enfrenta el contador público zuliano,
caracterizado por la incertidumbre y la volatilidad de los factores externos e internos de las
organizaciones, contribuyen en una visión cortoplacista de la estrategia.
Por último, articular la cultura empresarial e innovación en procesos claves (11%) y
reconocer las causas de la pérdida de la competitividad (4%) son los elementos que menos
caracterizan el pensamiento estratégico del contador zuliano. Este resultado presenta
discrepancia con Mintzberg et al. (1997), quienes refieren que la estrategia se debe orquestar
21%
20%
19%
12,5%
12,5%
11%
5% Áreas funcionales y
operativas
Factores que afectan la
estrategia
Diversas formas de
estructura organizacional
Paciencia y visión a largo
plazo
Pensar con amplitud
Cultura organizacional
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 144
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
para articular la cultura empresarial y la innovación en los procesos, reconociendo la causa
de los problemas para invertir de forma activa en las competencias críticas de las unidades
de negocio, entendiendo a la organización como un solo sistema.
En líneas generales, los resultados permiten afirmar que el pensamiento estratégico de
los contadores del Estado Zulia está alineado en un 59% con los postulados del IFAC, órgano
emisor de normas internacionales, pero, deja un 41% para considerar los elementos que los
autores consideran imprescindibles. Esto no es de extrañar puesto que la formación de los
contadores es estructurada y el ejercicio profesional está enmarcado en gran medida por la
adopción de las Normas Internacionales, sin embargo, Ohmae (2007) considera que el
pensamiento estratégico se desarrolla a través de un análisis no lineal, descartando el
enfoque convencional de sistemas mecánicos lineales que no aportan soluciones reales ante
problemas estructurales.
3. La retroalimentación estratégica contable.
El pensamiento estratégico contable lleva a la necesidad de caracterizar cómo es el perfil
del Contador Zuliano en materia de retroalimentación estratégica. Kaplan y Norton (2002)
enfatizan la importancia de la retroalimentación estratégica, asegurando que es un factor
determinante de la gestión estratégica. Al respecto, Ohmae (2007) asegura que se requiere
de constante acceso a información precisa para realizar el análisis estratégico.
En este sentido, se puede asegurar que la periodicidad de la retroalimentación
estratégica es clave para identificar desviaciones y oportunidades de mejora del plan
estratégico, sin embargo, es uno de los elementos más criticados en el ejercicio profesional
del contador, ya que, según los autores (Hiromoto, 1991; Roslender & Hart, 2003; Bromwich
& Bhimani, 1989; Hiromoto, 1988; Johnson & Kaplan, 1987; Kaplan, 1984) desde hace
varias décadas la información presentada no es oportuna.
Gráfico 4. Periodicidad de la retroalimentación
En el Estado Zulia, el 87% de los
contadores públicos que afirman realizar
aportes estratégicos presentan
retroalimentación constante: un 47%
mensual, 12% bimensual, y el 28%
trimestral. Estos resultados presentan
consistencia con la realidad del entorno
económico de la región. Los constantes
cambios y volatilidad socioeconómica
representan un desafío para la
implementación de planes estratégicos a
largo plazo de las organizaciones, siendo imprescindible que los contadores presenten
información veraz y oportuna para el desarrollo estratégico de la región.
Por otro lado, al analizar los elementos que componen la retroalimentación estratégica
proporcionada por los contadores públicos zulianos, se evidencia que:
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 145
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
Gráfico 5. Componentes de la retroalimentación estratégica contable zuliana
El 62% de los contadores priorizan el análisis de la relación causa-efecto de los factores
internos y externos que afectan la estrategia. En concordancia con Kaplan y Norton (2002)
los indicadores utilizados para el monitoreo del plan estratégico deben ser pertinentes con
el resultado esperado. El 22% de los profesionales utilizan indicadores genéricos, tales como,
rentabilidad, cuota de participación en el mercado, satisfacción del cliente. Kaplan y Norton
(2002) aseguran que los mismos son importantes para vincular el impacto de las áreas
medulares con los resultados financieros, pero se deben considerar indicadores claves de
desempeño.
Consecuentemente, el 13% de los contadores afirman utilizar índices actuación
específicos, no obstante, al identificarlos, las respuestas corresponden a indicadores
genéricos (indicadores financieros, metas de ventas y costos), excepto uno de los sujetos
informantes que refirió el uso de “Kpi basados en nuestro balanced scorecard”. Esto permite
dilucidar que sólo el 2,5% utilizan indicadores de actuación claves. Para Kaplan y Norton
(2002) dichos indicadores reflejan la singularidad de la estrategia y permiten realizar un
diagnóstico temprano sobre el éxito de su implementación.
La retroalimentación estratégica contable en el Estado Zulia, se realiza de manera
periódica (mensual, bimensual y trimestral), sin embargo, considera elementos de
causa/efecto e indicadores genéricos. Respetando el quehacer contable de los profesionales,
los resultados muestran un enfoque más operativo que estratégico, pudiendo representar un
desafío a largo plazo para la sostenibilidad financiera de las organizaciones, puesto que
presentar constante información genérica que muestra únicamente las consecuencias
(efecto) sin utilizar indicadores de actuación para anticipar los cambios del entorno (causas),
traería como consecuencia, dificultad para diagnosticar la singularidad estratégica de la
empresa, así como, para desarrollar la superioridad estratégica relativa haciéndola menos
competitiva.
62%
22%
13%
3%
Relación causa-efecto Índices genéricos Indices de actuación específicos Otros
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 146
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
4. Habilidades del contador público zuliano en el ejercicio de la estrategia
Según Castillo y Ramírez (2025), la naturaleza del ejercicio profesional del contador está
cambiando, redefiniendo las habilidades para adoptar posiciones estratégicas dentro de las
organizaciones. Al respecto, los contadores zulianos afirman que sus competencias
estratégicas se componen en un 21% de
habilidades técnicas, un 30% de
habilidades interpersonales y un 49% de
habilidades conceptuales. Esto guarda
relación con el postulado de Torres y Díaz
(2021), quienes categorizaron las
competencias del estratega en función del
nivel gerencial al que pertenece.
Al contrastar las competencias con la
caracterización del nivel de formación y
experiencia de los contadores estratégicos
de la región zuliana, se evidencia
congruencia en los resultados. En primer lugar, los expertos representan el 53% de los
sujetos informantes y guardan relación con un 49% de habilidades técnicas, relacionadas
según Torres y Díaz (2021) con los niveles más altos de la organización. Consecuentemente,
el 28% de los contadores se encuentran en consolidación y entrenamiento, siendo
proporcional con el 30% de habilidades interpersonales, que para Torres y Díaz (2021) se
vinculan al liderazgo medio de las entidades. Por último, el 20% de contadores estratégicos
zulianos son aprendices, lo que guarda una estrecha relación con el 21% de habilidades
técnicas, que Torres y Díaz (2021) vinculan con niveles gerenciales bajos.
En concreto, las habilidades del contador público zuliano están compuestas en un 62,6%
de: pensamiento crítico (10,4%), toma de decisiones estratégicas (10%), habilidades
comunicacionales (9,1%), capacidad para crear sinergia y lograr resultados (9,1%), motivar
a otros (8,3%), habilidades de liderazgo (7,8%) y capacidad para diseñar y desplegar planes
tácticos (7,8%) (Tabla 3).
Tabla 3. Habilidades del contador zuliano
Categoría
Competencia
Técnica
Habilidades para tomar decisiones estratégicas
10,0%
21,3%
Crear sinergia con otros y lograr los resultados
esperados.
09,1%
Establecer relaciones con redes complejas de
personas
02,2%
Interpersonal
es y de
comunicació
n
Habilidades comunicacionales logrando una actitud
positiva en el entorno de trabajo.
09,1%
30%
Capacidad para motivar a otros.
08,3%
Habilidades de liderazgo
07,8%
Habilidades consultivas para resolver conflictos
maximizando las oportunidades
04,8%
Gráfico 6. Habilidades del contador zuliano
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 147
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
Conceptuales
Habilidades de pensamiento crítico
10,4%
48,7
%
Capacidad para diseñar un plan y desplegar tácticas
que permitan el logro de los objetivos.
07,8%
Capacidad para anticipar desafíos y planificar
posibles soluciones
07,4%
Capacidad para gestionar el conocimiento
organizacional y añadir valor real a la compañía.
06,5%
Capacidad para cubrir las expectativas manejando
riesgos.
06,1%
Capacidad para integrar el conocimiento de la
industria, comprensión del cliente y factores
organizacionales
05,7%
Recomendar soluciones a problemas no
estructurados y multifacéticos
04,8%
Frente a los constantes cambios del entorno económico zuliano, el pensamiento crítico
es una habilidad de suma importancia para el quehacer contable, donde la anticipación,
adaptación y precisión son trascendentales para la toma de decisiones en las empresas. Al
respecto, Rico et al. (2024) consideran al pensamiento crítico como un factor fundamental
del éxito organizacional, permitiendo hacer frente a las presiones y exigencias del entorno
demostrando solidez y objetividad que potencien el engranaje empresarial para alcanzar los
resultados esperados.
Por su parte, Díaz (s/fecha) asegura que el pensamiento crítico en los contadores les
permite anticipar y adaptarse a los cambios de tendencia evaluando las implicaciones y
tomando decisiones informadas. Además, el autor afirma que la comunicación efectiva
(claridad verbal/escrita y capacidad de escucha activa), el trabajo en equipo y liderazgo
representan competencias críticas emergentes para los contadores. Al respecto, Llauce
(2023) refiere que la capacidad de comunicarse de manera efectiva potencia el rol
estratégico del contador público en la organización.
Ahora bien, las habilidades que representan el 17,4% de las competencias y significan
oportunidades de mejora para el ejercicio estratégico del contador público zuliano son la
capacidad para establecer relaciones con redes complejas de personas (2,2%), recomendar
soluciones a problemas no estructurados y multifacéticos (4,8%), las habilidades consultivas
para resolver conflictos maximizando las oportunidades (4,8%) y la capacidad para integrar
el conocimiento de la industria, comprensión del cliente y factores organizacionales (5,7%).
Discrepando con los postulados de Torres y Díaz (2021) así como la IES 3 (IFAC 2025)
quienes consideran que estas habilidades son necesarias para visualizar el panorama general
y proporcionar soluciones efectivas.
En un contexto de constantes cambios, la dinámica empresarial como realidad compleja,
se caracteriza por presentar problemas no estructurados y multifactoriales donde el criterio
del contador cobra relevancia en la medida que pueda proporcionar soluciones efectivas que
aporten al desarrollo estratégico organizacional. Ello implica invertir en potenciar las
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 148
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
habilidades consultivas para maximizar las oportunidades, así como, adentrarse en el
conocimiento del sector, el mercado y la organización.
Conclusiones
El contexto zuliano está caracterizado por la incertidumbre y volatilidad económica que
hacen compleja la dinámica empresarial, donde el perfil del contador público será
imprescindible para el desarrollo estratégico de la región. El estudio permitió identificar que
el 77% de los sujetos informantes se consideran estratégicos, siendo el nivel de formación y
la experiencia elementos claves para el quehacer estratégico contable. De los cuales, el 20%
de ellos son aprendices (licenciados con menos de cinco años de experiencia), y ya se
encuentran incursionando en el aporte estratégico de la región zuliana, permitiendo inferir
que en poco tiempo se ha de materializar una transformación importante en el perfil
estratégico del contador público zuliano.
Adicionalmente, el pensamiento estratégico del contador zuliano se caracteriza por
reconocer la importancia de las áreas funcionales y operativas de la organización, analizar
factores internos y externos que pueden influir en la estrategia empresarial e identificar
diversas formas de estructura organizacional. Presentando oportunidades de mejora,
articular la cultura organizacional para la innovación de los procesos claves y el
reconocimiento de las causas que originan la pérdida de competitividad, elementos claves
para el logro de los objetivos estratégicos. En conclusión, el pensamiento estratégico de los
contadores es estructurado y está alineado con los parámetros del IFAC, no obstante, Ohmae
(2007) asevera que el razonamiento estratégico requiere de un análisis no lineal que pueda
responder a problemas estructurales.
Pese a las críticas que durante décadas se ha realizado a la profesión, la
retroalimentación estratégica contable en el Estado Zulia, se realiza de manera periódica
(mensual, bimensual y trimestral), sin embargo, considera elementos de causa/efecto e
indicadores genéricos (efecto), sin considerar indicadores de actuación (causa). Esta
situación pudiese representar un desafío para diagnosticar la singularidad estratégica de las
entidades, y como consecuencia, comprometer la competitividad y sostenibilidad financiera.
En relación a las habilidades del contador zuliano, ellas se componen en un 49% de
competencias conceptuales (relacionadas con niveles gerenciales altos), un 30% de
habilidades interpersonales (vinculados a gerencias de niveles medios) y un 21% de
competencias técnicas (relacionadas con niveles gerenciales bajos). Las principales
habilidades son pensamiento crítico, toma de decisiones estratégicas, liderazgo y
comunicación. Presentando como oportunidad de mejora, potenciar habilidades
consultivas, de resolución de problemas no estructurados y multifacéticos, así como
establecer relaciones con redes complejas de personas.
Al caracterizar el perfil estratégico del contador público en el Estado Zulia, se puede
concluir que, los profesionales se han formado para hacerle frente a las necesidades de las
organizaciones concretando estudios de cuarto nivel, el pensamiento estratégico es
estructurado, la retroalimentación es constante, aunque utiliza fundamentalmente
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 149
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
indicadores genéricos y las principales habilidades son el pensamiento crítico, toma de
decisiones, liderazgo y comunicación. Para incrementar el impacto del quehacer estratégico
contable en la región, se recomienda profundizar en los elementos no lineales del
pensamiento estratégico, así como, incursionar en el uso de indicadores de actuación
específicos que permitan diagnosticar las singularidades de la estrategia empresarial,
potenciando habilidades consultivas y de resolución de problemas multifactoriales.
Referencias bibliográficas
Alamri, A. M. (2019). Association between strategic management accounting facets and
organizational performance. Baltic Journal of Management, 14(2), 212–234.
Bromwich, M. & Bhimani, A. (1989). Management Accounting: Evolution not Revolution,
Management Accounting, 67, 9. 5-6.
Cámara de Comercio de Maracaibo (12 de mayo de 2025). Cámara de Comercio de Maracaibo
presenta doble diagnóstico económico correspondiente al primer cuatrimestre de 2025.
https://ccm.org.ve/camara-de-comercio-de-maracaibo-presenta-doble-diagnostico-
economico-correspondiente-al-primer-cuatrimestre-de-2025/
Castillo, G. & Ramírez, J. (8 de febrero de 2025). El Contador del Futuro: Habilidades y
Competencias Necesarias en la Era de la IA. Asociación Interamericana de Contabilidad.
https://contadores-aic.org/wp-content/uploads/2025/02/8-El-Contador-del-Futuro-
Habilidades-y-Competencias-Necesarias-en-la-Era-de-la-IA.pdf
Congreso de la República de Venezuela (5 de diciembre de 1973). Ley de Ejercicio de la Contaduría
Pública. GACETA OFICIAL N° 30.273
Díaz, M. (s/fecha). Power Skills: Impulsores Esenciales para el Éxito del Contador Público en la Era
Moderna. Asociación Interamericana de Contabilidad. https://contadores-aic.org/power-skills-
impulsores-esenciales-para-el-exito-del-contador-publico-en-la-era-moderna/ Consultado el
26/05/2025.
Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela. https://fccpv.org/
García-Jama, Y., Vera-Loor, R., Ronquillo-Bolaños, C. (2023). El perfil profesional y el desempeño
laboral de los trabajadores administrativos del centro de salud del Cantón Pedernales. Revista
Científica Arbitrada de Investigación en Comunicación, Marketing y Empresa
REICOMUNICAR. Vol. 6, Núm. 12 (Ed. Julio – Diciembre 2023) ISSN: 2737-6354. DOI:
https://doi.org/10.46296/rc.v6i12.0156
Hiromoto, T. (1991). Restoring the Relevance of Management Accounting, Journal of Management
Accounting Research, (Fall), 1-15.
Hiromoto, T. (1988). Another Hidden Edge-Japanese Management Accounting, Harvard Business
Review (July-August), 22-26.
Infante, L. & Monsalve, M. (2021). La Contaduría Pública en la era digital: Una reflexión desde la
formación del Contador Público. Liderazgo Estratégico, Vol. 11, núm1. Pp 27-47.
https://revistas.unisimon.edu.co/index.php/liderazgo/article/view/6878/6295
International Federation of Accountants. (2025). International Education Standard 2 Initial
Professional Development – Technical Competence (2026).
International Federation of Accountants. (2025). International Education Standard 3 Initial
Professional Development – Professional Skills (2026).
Johnson, H. T & Kaplan, R. (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting.
Boston: Harvard Business School Press
Kaplan, R. (1984). The Evolution of Management Accounting. The Accounting Review, 59 (3), pp.
390-418.
González, M. Revista de Filosofía, Vol. 42, Nº114, 2025-4, (Oct-Dic) pp. 132-150 150
Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela. ISSN: 0798-1171 / e-ISSN: 2477-9598
http://coin.wne.uw.edu.pl/~pmodzelewski/The%20Evolution%20of%20Management%20Acc
ounting.pdf
Kaplan, R. & Norton, D. (2002). El Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000, S.A. 2da
edición. Barcelona
Kovacevic, A. (2024, marzo 12) 7 características de un buen estratega. Blog Pontificia Universidad
Católica de Chile. https://www.claseejecutiva.uc.cl/blog/articulos/7-caracteristicas-de-un-
buen-estratega/
Llauce, Y. (2 de mayo de 2023). La evolución del perfil del contador. Universidad de Piura.
https://www.udep.edu.pe/hoy/2023/05/la-evolucion-del-perfil-del-contador/
Machado, G. (2024). Panorama macroeconómico del Estado Zulia. Zulia Barómeto 2024. AZB
Consultores, pp. 44-53
Mintzberg, H., Quinn, J. & Voyer, J. (1997). El proceso estratégico, conceptos, contextos y casos.
Prentice Hall, México.
Ohmae, K. (2007). La mente del estratega. McGrawHill, México 2da edición.
Paniego, G. (2023). Administración estratégica del turismo: Planificación y gestion de la empresa
turística. Ugerman Editor, Buenos Aires.
https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=itzpEAAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA7&dq=diferenc
ias+entre+t%C3%A1ctica+y+estrategia+en+la+gesti%C3%B3n+estrat%C3%A9gica&ots=JLpv
-ioD11&sig=tN-
wanBuld5brgIevwmSiSHzJTk#v=onepage&q=diferencias%20entre%20t%C3%A1ctica%20y%
20estrategia%20en%20la%20gesti%C3%B3n%20estrat%C3%A9gica&f=false
Pires, R.A., Alves, M.C. & Rodrigues, L.L. (2024). Forty years of publications on strategic
management accounting: Exploring the conceptual structure through co-word analysis. Revista
de Contabilidad - Spanish Accounting Review 27 (2), 288-306
Rico, J., González, C, Álvarez, D. & Marulanda, D. (2024) Rol del contador público en las
organizaciones de Medellín desde una perspectiva empresarial. Revista Escuela Superior de
Administración Pública, vol. 54, núm. 2. https://doi.org/10.22431/25005227.1071
Roslender, R. & Hart, S., (2003), In search of strategic management accounting: Theoretical and
field study perspectives, Management Accounting Research, 14, 255-279.
Torres, L. & Díaz, J. (2021). Habilidades gerenciales para el desarrollo del pensamiento estratégico
en empresas mixtas del sector petrolero. SUMMA. Revista disciplinaria en ciencias económicas
y sociales, 3(1), 1-22.
https://www.researchgate.net/publication/351523201_Habilidades_gerenciales_para_el_des
arrollo_del_pensamiento_estrategico_en_empresas_mixtas_del_sector_petrolero
Uribe, L. & Mendoza, L. (2022). Del perfil profesional a las competencias del contador público. I+D
Revista de Investigaciones, vol. 17, núm. 2, pp. 7-19. https://doi.org/10.33304/revinv.v17n2-
2022001
