Enl@ce:
Revista Venezolana de Información, Tecnología y
Conocimiento
ISSN: 1690-7515
Depósito legal pp
200402ZU1624
Año 11: No.
3, Septiembre-Diciembre 2014, pp. 75-96
Cómo citar el
artículo (Normas APA):
Granados, C. (2014). Gestión de
información y del conocimiento apoyadas en tecnologías de uso común: caso de la Biblioteca W. K.
Kellogg. Universidad EARTH- Costa Rica. Enl@ce Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento, 11 (1), 75-96.
Gestión de información y del conocimiento apoyadas
en tecnologías de uso común: caso de la Biblioteca W. K. Kellogg.
Universidad EARTH- Costa Rica
Carlos Granados Molina
Resumen
Se presenta la experiencia obtenida para gestionar
la información y el conocimiento en la Universidad EARTH (Escuela de
Agricultura de la Región Tropical Húmeda), universidad privada especializada en
ciencias agrícolas. Las acciones emprendidas a través del uso del software de
acceso libre y tecnologías de uso común en las organizaciones, han sido consideradas en la Biblioteca de la institución, donde se ha iniciado un proceso en el
que se prevé dos etapas:
la primera, basada en la identificación
de recursos y necesidades de información de las
diferentes unidades de trabajo por medio de una auditoría de información,
siguiendo un modelo adaptado para las necesidades inmediatas; y la segunda, desarrolla un proceso de estandarización de la
producción documental, que tiene como
objetivo adicional recopilar y conservar conocimiento de procesos no
documentados hasta ahora. Es importante señalar, que se describe
un plan piloto
que permitirá conocer
las ventajas y desventajas de esta clase
de procesos y las implicaciones que pueda tener al hacerlo extensivo al
resto de la institución.
Palabras clave:
gestión de información, gestión del conocimiento, auditorías de información, bibliotecas
universitarias, Costa Rica.
Recibido:
31/08/14 Devuelto para revisión: 2/10/14 Aceptado: 15/11/14.
1 Lcdo.
en Bibliotecología y Ciencias de la Información de la Universidad de Costa
Rica. Docente de la Sección de Archivística de la Escuela de Historia de la
Universidad de Costa Rica. Bibliotecólogo-Referencista Biblioteca W. K. Kellogg
de la Universidad EARTH, Costa Rica.
Correo-e: cegranad@earth.ac.cr
Information and Knowledge Management Supported by Common Technologies: a Case in the W. K. Kellogg
Library, EARTH University, Costa Rica.
Abstract
It presents the experience to manage the information and knowledge in the EARTH
University (School of Agriculture
in the Humid Tropical Region), private university specializing in agricultural
sciences. The actions undertaken through the use of open access software
and technologies commonly
used in organizations, have been considered in the Library of the institution, which has embarked on a
process that includes two stages: first, based
on identifying resources and information needs of the different units of work
through an audit of information following a model adapted to the immediate
needs; And second, develop a standardization process of the production
documentary, which has as additional objective collect and preserve knowledge
of processes not documented until now. It is important to note, that describes a pilot scheme that will allow you to get to know the advantages and disadvantages of
this kind of process and the implications that you may have to do this extended
to the rest of the institution.
Key Words: Information management,
Knowledge management, Audits of information, University libraries, Costa Rica.
1. Introducción
El uso intensivo de la información y del
conocimiento ha fundamentado que en la actualidad el desarrollo de las
actividades de los diferentes sectores de la sociedad global redunde en la denominada Sociedad de la Información y del Conocimiento. El término
fue acuñado por Drucker en 1993 (citado por Montuschi,
2000). El concepto se refiere a
la importancia que en esta sociedad adquieren el filtrado,
así como la contextualización de datos para que estos se conviertan en
información –primero- y conocimiento –después-.
Aunque desde las más antiguas épocas de la
historia se ha requerido información, nunca como ahora se había convertido en
el factor determinante de desarrollo y creación de riqueza,
ni se había dependido casi enteramente de ella (Toffler y Toffler, 2006).
En este tipo de sociedad, la fuerza bruta o el poder
físico y tangible dan paso al poder de las ideas, de la información y del conocimiento
(Toffler, 1995).
Las organizaciones y las empresas no han tenido
más remedio que adaptarse a estas exigencias o desaparecer del mercado o de
su nicho de competencia (Castells, 2000).
Estos percepciones argumentan que ha sido necesario el desarrollo de nuevas estrategias y herramientas para
gestionar la información y el conocimiento.
A la luz de estas consideraciones, este trabajo
describe la experiencia de gestión
de información y conocimiento
en la Universidad EARTH (Escuela de Agricultura de la Región Tropical Húmeda), con
sede en Costa Rica, y cuyos fondos se especializan en ciencias agrícolas y
recursos naturales de las regiones tropicales del planeta. Las actividades
relacionadas con la gestión de la información
que se mencionan han tenido lugar en la biblioteca W. K. Klellogg, de la
universidad. Este proceso aún no se consolida en el ámbito institucional debido
a varios factores, principalmente de índole administrativo y vinculados con la
toma de decisiones.
2. La gestión del conocimiento
Se pueden encontrar
diversas definiciones de lo que
se entiende por gestión del conocimiento, sin embargo, ha sido imposible llegar a
un consenso para obtener una definición que satisfaga a todos (Dalkir, 2009, p. 3.129), se empieza porque
no existe una definición única para el término conocimiento. Muchos autores se
interesaron en el tema, en consecuencia la teoría y la práctica al respecto se
incrementaron aceleradamente.
Davenport y Prusak (2000) señalan que debe existir una distinción muy clara entre dato, información y conocimiento, lo cual compartimos, y además proponen incluir en
una posible definición términos como “resolver” y “actuar”
(Davenport y Prusak, 2000, p. 1). Sin embargo,
una definición que parece reunir suficientes elementos como para ser
suficientemente aceptada es la que define a
continuación:
Es el proceso
sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información
por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de
conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados
a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor
(Pavez Salazar, 2000, p. 21)
El concepto de la gestión
del conocimiento, surgió de las ciencias administrativas y gerenciales.
Sus inicios se remontan a la década de 1980 (Huerta, Navas y Almodóvar, 2004),
cuando las organizaciones comenzaron a sentir la necesidad de sistematizar el
uso de un elemento que hasta ese momento no se había considerado como parte de su capital: su conocimiento o capital
intelectual. A partir
de entonces, se desarrollaron
metodologías para incluir el conocimiento entre los activos que dan valor a las
empresas y a cualquier tipo de organización.
Los primeros intentos por identificar, cuál es la
información o el conocimiento con valor agregado para la empresa surgen
alrededor del año 1984 con la llamada Teoría de Recursos y Capacidades (Huerta,
Navas y Almodóvar,
2004, p. 88). Esta teoría estudia las ventajas o desventajas que una empresa tiene con
respecto de la cantidad y calidad de los recursos de información y conocimiento
que posee, así como de las capacidades que es capaz de desarrollar, al igual
que potenciar a través de las personas
que la conforman.
Hasta ese momento las organizaciones
administraban primordialmente datos, pero se hizo evidente que ya no era suficiente: era necesario separar los datos de la
información y del conocimiento (Toffler
y Toffler, 2006, p. 93).
Para entonces
los volúmenes de información que las organizaciones
se veían
obligadas a administrar se estaban
volviendo inmanejables. Es entonces, cuando algunas empresas comprendieron que valían más por lo que sabían que por los activos
tangibles que poseían.
Para entender mejor el salto cualitativo que estas empresas se vieron obligadas
a emprender, con el fin de ir más allá de la simple
administración de datos, resulta
de singular
relevancia detenerse en un breve análisis
de los estamentos de la “pirámide
de la
información” o “jerarquía DICS”: datos, información, conocimiento
y sabiduría. Ver figura 1
Figura 1
La jerarquía de datos,
información, conocimiento y sabiduría (DICS)
Sabiduría
Conocimiento
Información
Datos
Fuente: García-Marco, (2011)
Al realizar un análisis del
contenido de cada
uno de los renglones
de esta pirámide, y contrastarlo con el esfuerzo necesario
para gestionarlo,
permite determinar que el más bajo es donde abunda
los datos y los más
elevados representan el conocimiento
y la sabiduría:
toda organización
aspira alcanzar esos estándares
superiores mediante una adecuada gestión.
Conforme se asciende en la jerarquía
aumenta la calidad del contenido y su gestión se vuelve más compleja. En el escalón de los datos, el esfuerzo
requerido se limita a su
almacenamiento y al diseño
de mecanismos
de recuperación
eficientes. La calidad de
estos procesos puede ser muy variada
y las organizaciones corren el riesgo de
poseer datos que no aportan
valor para el cumplimiento de sus
objetivos. Para llegar al segundo renglón,
el de
la información,
es necesario utilizar filtros
que conviertan
los datos en información útil
para la
toma de
decisiones y la mejora de procesos.
En esta etapa el
esfuerzo se incrementa, ya que los
datos deben ser filtrados de
forma inteligente, asegurando un flujo
adecuado y evitando los conocidos “cuellos
de botella”
que pueden
entorpecer el funcionamiento de toda la
organización. El tercer renglón, el del conocimiento, requiere de
un esfuerzo
mayor, para administrarlo la organización necesita modificar en
buena medida su cultura organizacional, algo que
no se
logra de forma inmediata: en la
mayoría de los casos las
personas que componen una
organización están acostumbradas a trabajar con datos y con
información, pero el conocimiento sigue siendo un concepto abstracto para ellas.
Por tanto, es necesario hacer tangible lo intangible.
Conseguir que la organización sepa identificar lo que conoce, quién lo conoce, cómo y para
qué usarlo,
cómo reutilizarlo
y, quizá
lo más importante, cómo hacerlo crecer
mediante una cultura que impulse a sus
miembros a compartir el conocimiento, siempre con sus objetivos estratégicos a la vista.
En este sentido, el
proceso de gestión de conocimiento en una organización tiene un ciclo bien definido,
claramente identificable en la figura 2 (Evans, Dalkir, y Bidian, 2014, p. 155).
Figura 2
Ciclo de la gestión del conocimiento
Fuente: Evans, Dalkir y Bidian, (2014, p. 155), Adaptación Granados,
(2014)
a. Identificar / crear
La identificación y creación
del conocimiento
surge de una necesidad
de información.
Las organizaciones poseen los
datos que han convertido en información
siguiendo diversos métodos. En ocasiones, el
conocimiento puede existir en la organización,
con lo
que sólo
sería necesaria su identificación.
Otras veces el conocimiento no existe
o en su
defecto, sólo resuelve parcialmente
determinada necesidad, por lo que es necesario
crear el conocimiento.
En otras palabras, la
organización necesita saber lo que sabe y lo que no sabe, para entonces
convertirse en un ente
que aprende
a través de las personas que la integran.
b. Identificar
El conocimiento
requerido se puede encontrar de manera explícita en documentos
electrónicos o impresos, o en forma tácita en cada una de las personas
que conforman
la organización.
Este último, es difícilmente
identificable porque incluye
sus
habilidades, experiencias, destrezas, así como modelos mentales.
En la mayoría de
las ocasiones
el conocimiento
no está identificado, lo que provoca pérdidas de recursos económicos, tiempo y competitividad. Debe ser, por tanto, identificado
y para ello se pueden
utilizar metodologías como sesiones de
lluvias de ideas, entre muchas otras.
Es muy importante, que el conocimiento
identificado en esta etapa, sea aquel que aporta valor en la organización en
el sentido de que efectivamente sea un activo que contribuya con la
solución de problemas que se puedan presentar.
Cualquier conocimiento que no
cumpla esta condición no aporta valor
a las acciones de la organización y por lo tanto debe ser desestimado.
Asimismo, amerita realizarse la
evaluación del conocimiento para
extraer patrones y relaciones que permitan confirmar su valor.
c. Crear
En ocasiones,
la demanda de
información requerirá que se
desarrollen nuevos activos de conocimiento, lo que se puede
hacer mediante capacitaciones o contrataciones de asesores expertos externos. También pueden utilizarse
herramientas de software para el apoyo de la
generación de ideas (Idea
Management Software). Es en casos como estos, cuando la
organización se encuentra
en fase de creación
de conocimientos.
d. Almacenar
Cuando se ha comprobado
el valor
que tiene
el conocimiento para la organización en las
etapas de identificación y creación, este debe
ser almacenado para que se convierta
en parte de su memoria
o de su
capital estructural. Esta etapa, tiene como
resultado un sistema eficiente que permita manipular el
conocimiento, recuperarlo y compartirlo cuando sea necesario o
conveniente.
e. Compartir
El conocimiento
existe para ser compartido, tanto en lo interno como
en lo
externo de
la organización.
Para hacerlo,
existen dos enfoques: en el primero,
el conocimiento
es compartido inmediatamente después de que se crea o actualiza (enfoque
“push”);el segundo enfoque responde
a una necesidad de conocimiento inmediata (enfoque “pull”).
f. Usar
Una vez que el conocimiento ha sido compartido, su valor debe ser extraído y aplicado para resolver
problemas, tomar decisiones, mejorar la eficien- cia o promover la innovación.
Generalmente se requiere la intervención de un experto para apli- car el
conocimiento correcta y eficientemente.
g. . Aprender
Los activos de conocimiento reutilizados
luego de haber sido compartidos y utilizados en fases previas, constituyen
el
fundamento para
crear nuevos activos o refinar
los ya
existentes. Hay expertos dentro
de la
organización que contextualizan su comprensión y conducen a los empleados a ganar experiencia. Esto explica
en parte la forma
en que
las organizaciones
aprenden.
h. Mejorar
El proceso de aprendizaje de la fase anterior,
conduce al refinamiento de los activos
de conocimiento. Se identifica o crea nuevo valor a
partir de este refinamiento y se hacen adiciones
o actualizaciones para que estos activos sigan teniendo el valor suficiente para mantenerse en la memoria organizacional.
3. Análisis situacional. Universidad
EARTH y acciones
ejecutadas inicialmente
La Universidad EARTH, creada en 1986, es una universidad privada internacional sin fines de lucro,
cuya misión es “formar
líderes con valores éticos para
contribuir al desarrollo sostenible y construir
una sociedad próspera y justa”
(Universidad EARTH,
2014). Su visión permite
afianzar que las acciones son impulsadas por la misión
de aliviar la
pobreza, promover la justicia social y construir
un futuro en el que
las comunidades logren sostenibilidad y prosperidad para todos”.
Sus valores
son “el desarrollo del ser humano, excelencia académica, comportamiento
ético, desarrollo sostenible, conciencia social, búsqueda del conocimiento y conservación de la biodiversidad”
(Universidad EARTH, 2014). Su
campus central se encuentra ubicado en la provincia de Limón, en Costa
Rica. Posee una enorme
riqueza multicultural, entre
estudiantes, profesores, funcionarios y familiares de estos que residen en el campus. En la actualidad
cuenta con más de 400 estudiantes provenientes de 36 países de América Latina, el Caribe y África.
Este componente
multicultural, obliga a todos
los miembros de la comunidad
universitaria a tener mayor o menor conocimiento de costumbres
y tradiciones ajenas a las
propias para lograr un ambiente que permita el logro
de los
objetivos institucionales. Pero, al
mismo tiempo, esta compleja
realidad comunicativa y cultural
supone un importante reto para la gestión del conocimiento,
cuyos límites de exploración
exceden los límites de este
trabajo. Por el contrario, existen dificultades
de otra índole para la gestión del conocimiento en la recién creada
biblioteca del trópico objeto de
la presente experiencia investigativa que se presenta.
Con base
de lo
antes expuesto, en el año
2005 la biblioteca de la universidad
inició la identificación de algunas debilidades
relacionadas con el manejo
de la información y del conocimiento. El más evidente, era la
pérdida de este por potenciales
daños en dispositivos de almacenamiento o por la
partida de personal
clave para la institución, que no
consideró la importancia de sistematizar su respaldo
o de asegurar otros medios
para compartirlo. Además, la institución no disponía en ese momento,
15 años después de
su fundación,
con un sistema integrado de archivos, ni con un archivo central que
garantizara un proceso
de gestión documental bien
estructurado.
Como se mostraba mediante el análisis de las fases que estructuran la pirámide ilustrada en la figura
1, si se quiere
llegar a gestionar el
conocimiento de una organización, hay que empezar por administrar
en forma adecuada sus
datos, independientemente de su
soporte. Es necesario, que las
organizaciones dispongan de procesos de gestión documental para
hacer posible de forma
expedita el acceso a los documentos (Ginsburg, 2001, p. 5).
La ausencia
dificulta que una organización llegue a renglones superiores de la
jerarquía DICS (ver figura 1), y eso
es lo que se estaba experimentando en EARTH.
La universidad,
estaba haciendo una gestión inadecuada de su información y no contaba
con mecanismos de identificación del conocimiento: un
conocimiento creado a partir de
su investigación
y de sus tareas académicas-administrativas, el cual no estaba sistematizado, en su defecto se carecía
de
una política que estableciera dónde y cómo debía recopilarse y centralizarse.
En función
de lo evidenciado, la primera
acción emprendida fue la
creación de una unidad de
gestión documental, a través
de la cual se iniciara el
proceso de compilación de toda la documentación
generada en la universidad, constituyendo las bases
de un archivo central y de un
sistema integrado de archivos
de alcance
institucional, es decir
se parte
del principio que disponer
de un sistema de archivos
resulta fundamental para la gestión de información
y del conocimiento. A partir
de esta
iniciativa, se emprenden acciones para lograr una
mayor capacidad para impulsar
estrategias como tomar nuevas acciones como
parte del proceso que recién
empezaba, las cuales se describen
a continuación.
a. Identificación de la cultura informacional de la universidad
Entre el año 2005
y 2008, se inician acciones para
superar esta problemática. La primera fue identificar el grado de la cultura organizacional existente en la universidad respecto con el uso de la información
o alfabetización informacional. Para esto se
utilizó el Information Literacy IQ (Institutional Quotient)
Test (Association of Colleges y Research
Libraries,
2003), asimismo
se llevó
a efecto la aplicación de entrevistas con las autoridades de la universidad. En ese momento, se consideró que sus fuentes de información y la forma en que las utilizaban eran fundamentales para la toma de decisiones y para asegurar el funcionamiento eficiente de la institución. Entre
las autoridades entrevistadas estuvieron el rector,
el decano, el preboste,
el presidente
de Asuntos
Financieros
y la mayoría
de los miembros del profesorado.
Los resultados obtenidos,
permitieron afirmar, de acuerdo
con la herramienta utilizada, que la
universidad estaba en proceso
de experimentación
en el desarrollo de una cultura
de información.
De esta forma, se logra conocer las posibles necesidades
de capacitación y esfuerzos tendientes a la transformación de la cultura organizacional que
responda de forma efectiva al uso de la información y del conocimiento, para tener certeza de
lograr en un plazo razonable la implantación, primero, de un proceso
de GC y luego, de un proceso de GC.
b. Auditorías de información
Con el fin de demostrar la efectividad de las herramientas que se utilizaron, la primera unidad en
la que se ejecutó
una auditoría de información, y hasta ahora la única a modo de
plan piloto, fue la
biblioteca. Se identificaron todos los recursos de in- formación existentes y utilizados en cada una de las
unidades de trabajo:
dirección, secretaría, servicios,
referencia, procesos
técnicos y audiovisuales. Se realizaron entrevistas
a encargados o funcionarios de estas unidades utilizando la matriz que
se muestra
en la tabla 1. Aunque las matrices
y documentos utilizados fueron
desarrollados por el
personal de la biblioteca encargado de realizar la auditoría,
gran parte del proceso ha sido inspirado en Soy Aumatell
(2003). Las matrices
utilizadas se desarrollaron utilizando la hoja electrónica MS-Excel.
Tabla 1
Matriz para identificar el uso de recursos de información por las unidades de trabajo
de
la biblioteca
Fuente:
personal de la Biblioteca W. K. Kellogg de la Universidad de Earth, (2014).
Los recursos
de información identificados
fueron codificados utilizando dos categorías principales:
internos (Ri) y externos (Re), como se muestra en
la tabla 2. Los
internos son todos
aquellos recursos existentes dentro de la Biblioteca y los externos
son recursos que no se encuentran en la Biblioteca. A
cada recurso
se le
asignó un número consecutivo, siguiendo el orden
en que
fueron identificados. Por ejemplo,
a las actas de reuniones de personal (un recurso interno) se les asignó el código Ri13
y a la legislación (recurso externo) se
le asignó
el código Re04. En total, los
recursos de información identificados fueron casi 80.
Tabla 2
Codificación de los
recursos de información identificados.
Fuente:
personal de la Biblioteca W. K. Kellogg de la Universidad de Earth, (2014).
Además, cada recurso
de información
fue debidamente descrito para
saber a qué se refería, como se muestra en la tabla 3.
Tabla 3
Descripción de
los recursos de información.
Fuente:
personal de la Biblioteca W. K. Kellogg de la Universidad de Earth, (2014).
De cada funcionario entrevistado, se requerió
completar la matriz correspondiente a
su unidad de trabajo, con el acompañamiento de un miembro del equipo encargado
de llevar a efecto la auditoría. Las matrices completas se mostraron como
aparecen en la Tabla 4.
Tabla 4
Muestra del resultado del uso de un recurso de
información (Actas de reuniones de personal).
Fuente:
personal de la Biblioteca W. K. Kellogg de la Universidad de Earth, (2014).
Los
resultados obtenidos, determinan:
• qué unidades de trabajo, utilizan un
recurso de
información en específico.
• qué grado
de necesidad tienen
de este para cumplir con sus
metas de trabajo.
• cuál es el objetivo
de la utilización de ese
recurso en
esa unidad de trabajo.
• qué relación tiene esa unidad de trabajo
con el recurso.
• qué gestión se hace de ese recurso
de
información por
parte de la unidad de trabajo.
• qué capacidad
de accesibilidad tiene esa
unidad de trabajo para con ese recurso.
El desarrollo de la matriz, permite obtener datos
para resolver problemas con el uso de la información. Por ejemplo, a mayor necesidad
de un recurso de información por parte de una unidad de trabajo, mayor debe ser su capacidad
de accederlo. Desde esta perspectiva, nótese que en la tabla 5 la Administración, tiene una necesidad
alta
con respecto a las actas de reuniones
de personal y tiene una accesibilidad
también alta, lo que indica que
en ese
caso la
situación es la adecuada. Asimismo, permite
conocer si una unidad cumple dos o los tres roles respecto
con un recurso de información, como se puede ver
en la tabla 6, donde
la unidad de Procesos
Técnicos es tanto usuario,
como gestor
y productor de la base de datos de catalogación.
Tabla 5
Vista del uso múltiple de una unidad de trabajo
respecto a un recurso de información
Fuente:
personal de la Biblioteca W. K. Kellogg de la Universidad de Earth, (2014).
Sin embargo,
hay casos
donde la situación no es la
más adecuada.
En la
tabla 6, se observar cómo la unidad de referencia
requiere de la aplicación de
los estudios
de usuarios
para cumplir con sus
tareas, pero tiene una accesibilidad nula.
Tabla 6
Vista del caso de una unidad de trabajo con una
necesidad elevada de un recurso, pero con una accesibilidad nula
Fuente: personal de la Biblioteca W. K. Kellogg
de la Universidad de Earth, (2014).
Con esta última matriz, se identificó la necesidad
de realizar un estudio de usuarios, cuyos resultados indicará que en la unidad de referencia su accesibilidad es nula. Por
tanto, se identificó claramente una necesidad
de información de la organización.
4. Un proceso
de gestión del conocimiento
que apenas inicia
La biblioteca como unidad líder en la gestión de
información y conocimiento de las instituciones
universitarias, desarrolla en la actualidad un plan piloto que,
se espera, conduzca en el mediano plazo a establecer una cultura de uso inteligente
de la información como parte del proceso de gestión del conocimiento. Sin
embargo, resulta anticipado afirmar
que se dispone efectivamente de
un proceso de ese tipo. Las actividades descritas hasta ahora, se conciben como parte
de las acciones de emprendimiento iniciadas, quizás de formas aisladas una de otras, que esperan ser
cohesionadas para conformar el proceso esperado
Como parte viable de los avances alcanzados, se
concibe el desarrollo de un blog para compartir información desde los espacios
de la biblioteca, principalmente lo que se refiera
a procedimientos o políticas relacionadas
con esta. El blog, también permite el acceder y compartir otro tipo de
información obtenida de artículos de revistas especializadas, diarios,
documentales o cualquier otra fuente.
Figura 3
VIsta del blog de gestión del conocimiento de la
biblioteca.
Fuente: Biblioteca de la Universidad EARTH En la actualidad, existen avances parciales requiere
de mayor impulso e interacción por alcanzados mediante el desarrollo del
blog, se parte del
personal que ha liderado estas
acciones.
5. El modelo, documentos normativos
institucionales (DNI)
Otra de las fases en desarrollo y por implementar para complementar la gestión
del conocimiento en la Universidad EARTH, es el programa de documentos
normativos institucionales, mediante la creación del grupo Gestión de Documentación
e Información Institucional (GDI). Esta iniciativa, responde ante el interés de gestionar
la producción documental generada por la universidad EARTH. Su origen
se remonta al año
2011, cuando la oficina de calidad, la unidad de
informática y la biblioteca desarrollaron un modelo que
permitiera cumplir, aunque sea en forma parcial, los pasos del ciclo ilustrado
en la figura 2.
El grupo tiene por
misión, normalizar la producción,
distribución y almacenamiento de la documentación, información y conocimiento, generando tres tipos de
documentos normativos: políticas, reglamentos
y manuales. Para tal fin,
ha sido
necesario trabajar con varias unidades de
la universidad
para identificar, reunir, documentar,
almacenar y hacer accesible información y conocimiento que de otra manera se
corre
riesgos de no recuperarse. A esta
fecha (noviembre 2014) se ha trabajado
con
6 unidades o dependencias
de la universidad. La figura 4 muestra el ciclo de creación y administración de un documento normativo.
Figura 4
Ciclo de creación y administración de
un documento normativo.
Fuente: Grupo
Gestión de Documentación e Información Institucional (GDI).
La biblioteca
participa en cada una de
estas etapas: 1) creación de un documento
normativo; 2) aprobación; 3) documentación; 4) implementación y comunicación; 5) gestión de control
y calidad. Toda la documentación generada por el
trabajo del grupo GDI, es almacenada
en el
software de trabajo
colaborativo SharePoint (tabla 7) para facilitar la accesibilidad a todos los
miembros del equipo. Además, el desarrollo del proyecto es controlado por medio
del software MS-Project, para dar seguimiento a las actividades planificadas,
metas establecidas, fechas, responsables y programación de reuniones.
Tabla 7
Espacio en SharePoint del grupo GDI de la
universidad EARTH.
En el mismo orden
de ideas, la biblioteca, por medio del archivo institucional, utiliza el
software de gestión documental e-Power para el almacenamiento y accesibilidad para
toda la universidad de las políticas, los reglamentos y los manuales que normalizan
el trabajo de las unidades y dependencias. Este software, permite el acceder a
esta información de forma escalonada según privilegios de seguridad otorgados al
personal de la universidad.
Resulta importante
mencionar, que la constitución del equipo de trabajo para el desarrollo de
documentos normativos, sobresale la integración entre la unidad de informática
y la biblioteca, unidades estratégicas e importantes para impulsar un proceso de
gestión del conocimiento, la primera aporta el componente tecnológico y la segunda
coadyuva con el fortalecimiento de la cultura organizacional basada en el uso inteligente
de la información, así como también se impulse la creación de nuevo conocimiento
y mejorar el que ya existe, lo que representa uno de los más importantes
objetivos de un proceso de gestión del conocimiento.
6. Conclusiones
Las acciones emprendidas y descritas, se centran en las iniciativas realizadas
para gestionar la documentación e información en la universidad EARTH, por
medio del llamado Grupo GDI. Sin embargo, las actividades no se han consolidado
principalmente por acciones de carácter administrativo y decisiones tomadas en el
pasado. El proceso ha quedado en sus primeras etapas, las cuales se espera
retomar en el mediano plazo e integrarlas con los esfuerzos realizados por el programa
de documentos normativos (DNI), y tener la posibilidad de lograr un verdadero proceso
de gestión del conocimiento institucional. Es de resaltar la importancia, que
el proceso sea liderado por las unidades estratégicas de soporte, por la
biblioteca y que esta se integre a otras dependencias de la universidad a través
del archivo institucional y por ende disponer del apoyo de la unidad de
informática.
La capacidad de apoyo por parte de las instituciones universitarias para
fortalecer este tipo de iniciativas, amerita respaldarse por las autoridades de
la universidad, en reconocimiento del rol estratégico que juegan la información
y el conocimiento como apoyo a las actividades académicas, administrativas y de
investigación. De lo contrario se corre el riesgo de que muchos esfuerzos de tiempo
dedicado a estas tareas se pierdan, con el consiguiente fracaso del proyecto.
El proceso descrito ha demostrado, entre otras cosas, la necesidad que
tienen las bibliotecas de contar con habilidades de negociación y liderazgo
para llevar adelante estos proyectos. Es muy común que sean asignados a otras unidades,
como las de informática, oficinas de control de calidad, gerencias de recursos humanos
o cualquier otra del área administrativa. Escasamente, se considera a las bibliotecas
cuyas competencias les permita liderar estas, las cuales forman parte de las
competencias que le son propias. En consecuencia, la capacidad de formación continua
de sus funcionarios es indispensable, para promover la superación de paradigmas
que generan desventajas ante el resto de universidades cuya gestión de información
y del conocimiento ya generan precedentes.
Con relación del uso de las tecnologías de información y comunicación,
descritas son las que se disponen y pueden accederse previas inversiones realizadas
por la universidad. Sin embargo, iniciar un proceso de gestión de conocimiento
puede lograrse con proyectos muy puntuales, para los que no es necesario realizar
grandes inversiones en este tipo de recursos.
En este caso, el enfoque ha sido más de gestión documental informativo,
así como cultural que tecnológico, ya que se considera que es primordial
desarrollar la cultura organizacional basada en el uso de la información, antes
de desarrollar un proceso integral de gestión del conocimiento. No se descarta que
conforme se avance, y se logre mayor integración con otras unidades, al igual
que se disponga de la aprobación integral por parte de las autoridades
universitarias, se utilicen otras herramientas y tecnologías que permitan
afrontar las exigencias de un proyecto de mayor alcance.
Por último, al considerar el ciclo de la gestión del conocimiento
ilustrado en la figura 2 (Evans, Dalkir, y Bidian, 2014, p. 155) puede observarse
que la universidad se encuentra en una etapa de identificación / creación y almacenamiento
de información. Las siguientes – compartir, usar, aprender y mejorar – se
encuentran en etapa de desarrollo y por explorar. Además, es evidente que aún se
encuentra en el estándar de gestión de información; la experiencia del grupo
GDI podrá conducir, eventualmente estaba un proceso de gestión de conocimiento.
7. Recomendaciones
Es evidente la necesidad que tiene toda institución por gestionar de
forma inteligente sus datos, su información y, finalmente, su conocimiento. El
proceso iniciado en la Universidad EARTH hace ya varios años, debe retomarse y fortalecerse,
con el fin de preparar a la institución para retos y cambios inminentes.
En el marco de la multiculturalidad que caracteriza la universidad EARTH,
la gestión de conocimiento le permitirá desarrollar mecanismos de recopilación y
difusión de información cultural, económica, histórica y antropológica, entre otras,
que permitan un mayor y fácil acercamiento entre las culturas que la integran. En
sus planes académicos, la posibilidad de incrementar su oferta para estudios de
posgrado, la gestión de conocimiento le va a permitir una identificación más certera
de las fortalezas intelectuales, de las cuales permite disponer su accesibilidad
a fuentes de información, los vacíos que debe llenar y la forma en que podrá
hacerlo.
Finalmente, sus egresados se enfrentan a condiciones de mercado muy diferentes,
en muchos casos, a las que fueron expuestos durante su formación académica, por
lo que este proceso le permitirá a la universidad formarlos mejor en la
identificación de necesidades de información, en la identificación de las
fuentes, en la recuperación efectiva, en el uso y aplicación inteligente de la
información, así como en la evaluación del aporte real que esta información y sus
fuentes ofrecen para la solución de su problema.
Además, es importante
reforzar las alianzas internas para fortalecer la gestión
de la biblioteca, lo cual ha
de contribuir con
un nuevo rol
que le permita posicionarse
mediante el desarrollo de
nuevos proyectos e
iniciativas basadas en la
concreción de competencias cognitivas, técnicas y operativas,
que responden con la realidad
y exigencias de universidades que se insertan en el marco de una
sociedad global.
Es por ello, que la implementación de una unidad de gestión
documental, se hizo con la intención de dar inicio a este proceso (ver Figura
1: la jerarquía DICS (García-Marco, 2011, p. 12). Sin embargo, hasta ahora el
archivo se ha limitado a un trabajo tradicional de recopilación y centralización
de la documentación. Bajo el esquema que se plantea al formar parte del grupo
GDI, debe impulsarse de nuevo la
iniciativa original que
permita, a partir de la gestión
documental, hacer gestión de información y de conocimiento.
Bibliografía
Association of Colleges & Research
Libraries. (2003). The Information Literacy
IQ (Institutional Quotient) Test. Recuperado el 25
de junio del 2014
de
http://www.ala.org/acrl/issues/
infolit/professactivity/iil/immersion/iqtest
Castells, M. (2000).
La era de
la información. Economía, sociedad
y cultura. La
sociedad red. Madrid, España: Alianza Editorial.
Dalkir,
K. (2009). Knowledge
management. Encyclopedia of Library
and Information Sciences, 3129-3138.
New
York, EE.UU.: Taylor and Francis.
Davenport, T. y
Prusak, L. (2000, August). Working knowledge: how
organizations manage what they
know. Recuperado el 24 de junio del 2014
de
http://ubiquity.acm.org/article. cfm?id=348775
Evans,
M., Dalkir, K.,
y Bidian, C.
(2014). A holistic view
of the knowledge
life cycle: the knowledege magamente
cycle (KMC) model,The Electronic
Jorunal of Knowledge Management.12(2),148-160.
Recuperado
el 24 de agosto
de 2014 de
http://www.ejkm. Com
García-Marco, F.-J. (2011).
La pirámide de la
información revisitada: enriqueciendo el modelo
desde la ciencia
cognitiva. El Profesional de la
Información. 20 (1), 11-24.
Ginsburg,
M. (2001). Improving
knowledge management via effctive
document management system design. En International Symposium on
Information Systems and Engineering
(ISE 2001). Workshop: Knowledege Management
Systems: Consepts, Technologies and Applications.Las Vegas, EE.UU.
Huerta Riveros, P., Navas López, J. E., y Almodóvar, P. (2004).
La diversificación desde
la teoría de recursos
y capacidades. Cuadernos de Estudios
Empresariales, 87-104.
Pavez, A. (2000).
Modelo de implantación
de gestión del conocimiento
y tecnologías de información para la generación de ventajas
competitivas. Valparaíso,
Chile: Unversidad Técnica
Federico Santamaría.
Soy Aumatell, C. (2003). Auditroría de la información. Análisis de
la información generada
en la empresa. Barcelona, España: Editorial UOC.
Toffler, A. (1995).
El cambio del
poder. Barcelona, España: Plaza y
Janés Editores
Toffler,
A.y Toffler, H. (2006). La revolución
de la riqueza. México, D.F.,
México: Debate.
Universidad EARTH. (2014).
Acerca de EARTH: nuestra misión,
visión y valores.
del sitio web de
la Universidad EARTH.
Recuperado el 26 de
agosto del 2014
de http://www.
earth.ac.cr/es/about-earth/earth-facts/our- mission-vision-values/