Competitividad y factores de �xito en empresas desarrolladoras de software

Carlos Francisco Ortiz Paniagua¹

Er�ndira Arredondo Ortega²

Resumen

La industria del software ha experimentado un crecimiento notable en los �ltimos a�os, esto en parte obedece a los requerimientos surgidos para la soluci�n de problemas en el �mbito de las empresas p�blicas y privadas. La presente investigaci�n, determina cu�les son los factores m�s importantes en el desenvolvimiento y competitividad de estas, asimismo, se demuestra cu�les han sido los elementos clave para el �xito de las empresas l�deres en el sector a partir del an�lisis de las variables: perfil del administrador, los v�nculos de colaboraci�n, el conocimiento del mercado, la innovaci�n, la tecnolog�a y la gesti�n administrativa. Se concluye, que en la ciudad de Morelia (M�xico), se ha impulsado de forma favorable el desarrollo de las tecnolog�as de la informaci�n y comunicaci�n (TICs) para asistir de forma pertinente al sector en referencia

Palabras Clave: competitividad, tecnolog�as de informaci�n y comunicaci�n, desarrolladores de software, factores de �xito

Recibido: 26/10/14 Devuelto para revisi�n: 11/11/14 Aceptado: 30/11/14.

¹Lic. En econom�a y Doctor en Ciencias del Desarrollo Regional por la Universidad Michoacana de San Nicol�s de Hidalgo.

Docente e investigador en el Instituto de Investigaciones Econ�micas y Empresariales de la Universidad Michoacana de San Nicol�s de Hidalgo. Coordinador del Cuerpo Acad�mico Consolidado CA-UMSNH-150; �Vocaciones productivas y sistemas de innovaci�n para el desarrollo sustentable en Michoac�n�. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel �C�. (2010-2013). Correo e-: carlinortiz@yahoo.com, cfortiz@umich.mx.

²Licenciada en ingenier�a en sistemas computacionales. Egresada del programa de Maestr�a en Administraci�n de la Universidad

Michoacana de San Nicol�s de Hidalgo. Correo e-: erendira.arredondo@gmail.com.

La investigaci�n se estructura en cinco apartados, e inicia por una s�ntesis de los antecedentes sobre la industria Desarrolladora de Software (DS) en M�xico, espec�ficamente en la ciudad de Morelia, Michoac�n. En el segundo apartado se contextualizan los principales problemas identificados en este tipo de empresas; en la tercera secci�n se abordan los elementos te�ricos de sustento a la interpretaci�n de la investigaci�n; en el cuarto apartado se abordan los resultados o hallazgos que muestran el comportamiento de las variables en la competitividad de los DS y por �ltimo se concluye la investigaci�n destacando algunos aspectos de impacto para los sectores p�blico y privado.

1. Or�genes del hardware y el software en M�xico

La primera muestra de inter�s del gobierno de M�xico por el desarrollo de la industria de la computaci�n fue 1979, al incluir en el Plan Nacional de Desarrollo de la Industria, las industrias dedicadas a la fabricaci�n de sistemas de c�mputo electr�nico, accesorios y partes. Las computadoras comenzaron a ser utilizadas mayormente en el gobierno, la industria y el sector financiero. En 1983 M�xico, inicia la difusi�n de la computadora personal PC y con ello la comercializaci�n; en 1988 fueron Printaform, IBM, Unisys, HP, Elektra, Pine, Intelecsis, Gamma y Wyse, quienes se instalaron en este mercado y en 1992 Apple regresa a M�xico luego de haberse ido por problemas de importaci�n y exportaci�n, trayendo consigo la Apple II que contaba con mucho software en espa�ol.

En la d�cada de los ochenta en M�xico, el mercado de software creci� considerablemente, debido al uso m�s generalizado de las PC, sin embargo el software comercial no se hab�a difundido a�n en el pa�s, por lo que las empresas y el gobierno emplearon programadores y analistas que se dedicaron al desarrollo de sistemas administrativos. Fue hasta finales de los ochenta, cuando se cont� con el avance de programas importantes.

Sin embargo, esto no fue suficiente para decir que se contaba con una industria de software como tal, sino hasta fines de los noventa el gobierno propuso elaborar un plan para estimular el desarrollo de la industria de software en M�xico. Actualmente existen varias empresas mexicanas desarrolladoras de software, identificadas a partir de esta secci�n como DS. La principal empresa es Softtek, con aproximadamente 8.5% del mercado total, seguida por Hildebrando con casi 6%, CEMTEC con 5%, y otras 8 empresas con m�s de un 1% del mercado, el restante 66% del mercado se encuentra repartido entre microempresas tanto reales como virtuales, distribuidas en todo el pa�s (Masi�, 2003).

1.1. La industria de software en M�xico

La industria de los DS, se caracteriza por empresas con una fuerte capacidad de innovaci�n que requieren de un entorno favorable, es decir un conjunto de empresas e industrias consolidadas en otros �mbitos; tanto de demanda como en condiciones mercado e infraestructura. Cabe mencionar, que en M�xico la tasa de mortalidad de las empresas es mayor en las micro y peque�as en todos los giros, situaci�n que se replica con mayor intensidad en las empresas que desarrollan software en M�xico (Guadarrama y Casalet, 2013).

De acuerdo con el Instituto Nacional de Estad�stica y Geograf�a INEGI (2009), m�s de 98% de las empresas DS son de tama�o micro y peque�as. Desde la d�cada pasada se crearon pol�ticas de apoyo para el sector, como el programa para la industria del software (PROSOFT) cuyo prop�sito consisti� en promover el desarrollo econ�mico nacional mediante subsidios temporales a proyectos de creaci�n, desarrollo, consolidaci�n, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad del sector de TICs. As� se conforma la industria de software en M�xico, en la que existen micro y peque�as empresas que intentan insertase en el mercado, las medianas ya insertadas y que se van consolidando y las pocas corporativas con presencia internacional (UNAM,

2006).

De las empresas DS, una parte realiza sus propias aplicaciones y software que no siempre se ve reflejado en las estad�sticas del sector. De igual forma ocurre, cuando el software es instalado en alg�n dispositivo electr�nico, computadoras, celulares y maquinaria, bienes los cuales, son exportados o importados dado que el software no siempre es contabilizado o contemplado como un bien, por lo que pasa inadvertido para el control, en consecuencia las estad�sticas se ven afectadas (Mochi y Hualde, 2009). Asimismo, Gonzalez (2006) plantea que los diversos an�lisis

que hasta la fecha se han realizado en M�xico con respecto al panorama de la industria del software, no resultan a�n generalizables a toda la industria ya que cada fuente analiza s�lo un subconjunto del total de empresas, por lo tanto se hace la aclaraci�n que el presente expone datos representativos y no necesariamente significa que sean generalizables.

M�xico se encuentra en una posici�n adecuada para ser un competidor global en el sector del software, esto se debe a las ventajas que posee tales como su ubicaci�n geogr�fica, el perfil demogr�fico y estado de desarrollo tecnol�gico. En 2004 los servicios de desarrollo e integraci�n representaron 74% de los servicios profesionales y 43% del total de los servicios de TICs en M�xico. Los DS son aproximadamente 1.500, que emplean 61.800 personas. Por otra parte, una muestra de 70 empresas de DS indican que la industria es joven relativamente, pues m�s de 40% se fundaron a partir del a�o 2000 y m�s de 60% tienen menos de 10 a�os.

La oferta de la industria mexicana, est� orientada hacia los servicios de TICs. A su vez, los DS combinan y diversifican actividades, tal como se aprecia que el 84% de las empresas encuestadas generan servicios de desarrollo e integraci�n, 81% ofrece servicios de consultor�a y 70% servicios de mantenimiento y soporte de software. Un segundo grupo de productos y servicios que ofrece la industria, son los relativos al desarrollo de aplicaciones de interacci�n con el cliente, soporte de operaciones y enlace con proveedores (UNAM,

2006).

_{Cont... Tabla 1}

� �� Falta de dominio del sector en la actividad en que se desenvuelven.

Posici�n poco dominante en el mercado de consumo.

Por el alcance que tienen este tipo de empresas, generalmente se limitan a trabajar en un mercado reducido, como lo es el mercado local o regional, por lo que sus actividades no se ven reflejados de manera importante en el mercado.

� �� Flexibilidad de la organiza- ci�n interna.

�ntima relaci�n de la comunidad local.

Debido a los escasos recursos de los cuales dispone las empresas, se ligan con la comunidad local para obtener bienes personal de todo el que requieran, materias primas, etc�tera.

� �� Minimizaci�n de costos y�� entregas en tiempos forzados en detrimento de la calidad.

Falta de una cultura de calidad.

Generalmente las empresas peque�as no cuentan con alg�n tipo de certificaci�n de calidad, ya sea en sus procesos, productos/ servicios u organizaci�n.

� Arraigo

Mantiene sin cambios su

ubicaci�n geogr�fica.

Poca diversificaci�n y b�squeda de mercados

externos a su entorno inmediato

Fuente: elaboraci�n propia a partir de Anzola (2010), Abraj�n et. al. (2010) y Rodr�guez et. al. 2007

Tabla 2

_{Caracter�sticas
de las MIPyMES DS}

Trabajadores del conocimiento

No necesitan recursos naturales para su funcionamiento, su principal ventaja recae en la creaci�n y adaptaci�n del conocimiento. Entendido este, como una combinaci�n de experiencia, valores, informaci�n y competencias especializadas que generan un marco de referencia para la asimilaci�n y evaluaci�n de nuevas experiencias, informaci�n, valores, etc. Se estructuran para gestionar el conocimiento, desde procedimientos, procesos organizacionales, mejores pr�cticas, as� como tambi�n normas.

Ciclo de negocio

Inversi�n importante en la etapa inicial del desarrollo de los productos, especialmente en el software empaquetado. Una vez terminado el producto, los costos generados en la reproducci�n y distribuci�n del software reducen significativamente generando econom�as de escala.

Subcontrataci�n

(outsourcing)

Hay subcontrataci�n por otras empresas para desarrollar aplicaciones o realizar actividades como consultor�a, mantenimiento, y soporte.

Centrada en los procesos.

Atenci�n primordial en procesos, normas, m�todos y pr�cticas que utilizan para el desarrollo del software y sus productos relacionados, para asegurar la calidad. Conforme la empresa escala la curva de aprendizaje, sus procesos se institucionalizan, se acumula valor, y reduce la rotaci�n de personal.

Software no

es ensamble

Los DS pueden realizarse, el dise�o general y de forma continua hay cambios durante el

proceso de desarrollo.

Organizaci�n en equipos

El centro del equipo est� formado por programadores de mayor o menor talento, esto incluye

la experiencia. Los miembros del equipo generalmente son: a) ingeniero senior (programador

en jefe), encargado de planear y dirigir el an�lisis y las actividades de desarrollo; b) Los

empleados se vinculan con la elaboraci�n y documentaci�n del proceso elaborando ideas;

c) encargados de crear los dispositivos especiales, �tiles para el desarrollo del software; d)

los programadores que se encargan de realizar las pruebas de funcionamiento y calidad al

software final; e) personal t�cnico encargado de desarrollar el producto.

Fuente: Mochi (2006), Bonanomi (2012) y Hualde y Mochi (2008).

Cont... Tabla 2

Participaci�n del cliente

Se establecen pautas para un entendimiento mejor de los costos, la calidad y la funcionalidad del software, la calidad y funcionalidad del software es percibida por los clientes como una combinaci�n de los atributos de los mismos productos o servicios, generando mayor satisfacci�n.

Elaboraci�n de prototipos

Son versiones tempranas del software y ayudan a verificar la compatibilidad de las diferentes partes del software, purific�ndolo de errores e integr�ndolo con modelos independiente

Recursos humanos las MIPyME DS

� El n�mero de empleados suele ser peque�o y diversificado. Muchos de los empleados pertenecen simult�neamente a los diferentes grupos o equipos: de direcci�n, de gesti�n y de desarrollo.

� Los roles, no existe una especializaci�n. La persona tiene que estar capacitada para realizar una

gran variedad de actividades de desarrollo de software.

� Las responsabilidades no suelen estar bien definidas.

� Gran dependencia de los individuos. Se refuerza la tarea individual y en muchos casos no hay

una diferenciaci�n clara de las funciones de cada empleado. Los �h�roes� tienen mucho protagonismo en este tipo de empresas.

� El esfuerzo estimado para la aplicaci�n de grandes modelos de mejora es aproximadamente de

una persona/mes dedicada al proyecto. Este coste es dif�cilmente asumible en una peque�a empresa.

� Falta de formaci�n de los empleados en los modelos.

� Desconocimiento por parte del l�der de los beneficios que podr�a suponer la implantaci�n de un

programa de mejora. Falta de motivaci�n. (Mas y Amengual, 2005)

Aspectos econ�micos

En una peque�a empresa es m�s importante la obtenci�n de beneficios a corto que a largo plazo. Una MIPyME dedica pocos recursos a programas de investigaci�n y desarrollo.

Procesos

Es costoso para una MIPyME desarrollar y reflejar los resultados de la implantaci�n de programas de mejora de procesos de software con el nivel de detalle y formalidad que acostumbran a exigir los grandes modelos.

Los resultados de las evaluaciones se expresan en t�rminos generales, por lo que no pueden ser directamente traducibles a recomendaciones. Para las grandes empresas, puede ser posible realizar estas tareas, pero para las peque�as, en muchas ocasiones, representa un esfuerzo imposible de asumir

Proyectos

Se acostumbra a trabajar proyectos no demasiado grandes y que no se extienden mucho en el tiempo, se trabaja por objetivos.

El n�mero de proyectos que suele manejar de manera simult�nea una peque�a empresa

acostumbra a ser peque�o. Si tiene problemas con alguno de ellos, representa problemas en un porcentaje muy alto del trabajo.

Fuente: Mochi (2006), Bonanomi (2012) y Hualde y Mochi (2008).

2.2. Problem�tica de las micro, peque�as y medianas empresas desarrolladoras de software MIPyMES DS

En M�xico las MIPyME representan 95% del total de las empresas, al tener en mente empresas de peque�a magnitud, frecuentemente se considera que esto se debe a su incapacidad para desarrollarse y las coloca en desventaja frente a las grandes empresas. Rodr�guez (2007) los problemas que obstaculizan el adecuado desempe�o de estas empresas y que no son problemas exclusivos de M�xico.

Seg�n la CEPAL, (2010) durante el primer a�o de vida de las empresas aproximadamente 50% mueren, durante el segundo a�o otro 25% y antes de llegar al quinto a�o otro 15% muere, sobreviviendo y madurando como peque�a empresa 10% de las empresas inicialmente creadas. Como se aprecia en el primer a�o de vida, se presentan la mayor frecuencia de fracasos, es importante saber qu� es lo que los ocasiona. Un paso hacia el logro del �xito de la peque�a empresa consiste en comprender los motivos que originan el fracaso, establecer estrategias para sop�rtalos, minimizarlos, eliminarlos o evitarlos, logrando el crecimiento, desarrollo y maduraci�n (Nu�o, 2012).

Diversos autores consideran que el desempe�o de las empresas se puede alcanzar enfoc�ndose al interior de la misma, que es el enfoque interno, a diferencia del enfoque externo, se caracteriza por problemas derivados del sector econ�mico y el entorno al que pertenecen.

No se pretende creer que la organizaci�n como tal puede alcanzar el �xito competitivo, independiente de lo que pasa en su entorno, pero puede centrarse en los elementos que la integran, y donde la MIPyME es responsable de su soluci�n y mejora (Palomo, 2005) y (L�pez & Luna, 2009). La presente investigaci�n, adopt� la perspectiva del enfoque interno, dependencia de la propia empresa para mejorar su competitividad.

Tambi�n se consider� que los factores que afectan la competitividad de las MIPyME en general, inciden de igual forma en las MIPyME DS. Desde las perspectivas de diversos autores que han estudiado la problem�tica en las MIPyME y de los factores que influyen para la supervivencia y desarrollo de las empresas.

Se aprecia que seg�n L�pez y Luna (2009), los elementos centrales que impiden desarrollarse y crecer a las MIPyME son: mano de obra poco calificada, altos costos de materias primas, equipo y maquinaria obsoletos, dificultad para acceder a cr�ditos, concentraci�n en ciertas ramas de actividad, costos altos en mantenimiento y reparaci�n de maquinaria, capacidad de producci�n ociosa y elevados costos de transporte y comunicaci�n. A la vez para G�mez (2008) las cuatro capacidades empresariales de: orientaci�n al mercado, orientaci�n al aprendizaje, orientaci�n emprendedora y capacidad de innovaci�n son fundamentales para que las empresas aumenten sus posibilidades de supervivencia y crecimiento en el mercado.

Para Navarrete & Sansores (2011) al igual que Rodr�guez (2007), determinar el por qu� la mayor�a de las empresas quiebran puede contribuir con la disminuci�n de su tasa de mortalidad. Este fen�meno ha sido estudiado desde varios enfoques para comprender por qu� algunas empresas son exitosas y otras fracasan. Las causas del segundo son: 1) falta de un plan de negocios; 2) insuficiencia de capital; 3) inadecuado uso del financiamiento; 4) vulnerabilidad de lo nuevo; 5) excesiva carga financiera; 6) conocimiento del mercado y 7) carencia de habilidades gerenciales.

De acuerdo con Mendoza (2013), las cualidades que el empresario-gerente debe tener, son tanto las del emprendedor como las de administrador por lo que deber� desempe�ar las funciones de emprendimiento y de gesti�n. Estrada, Garc�a y S�nchez (2009), analiz� la relaci�n que tiene el �xito competitivo de las PYMES, encontrando que son aquellas que planean estrat�gicamente, que innovan en sus procesos, productos y gesti�n y que tienen un nivel tecnol�gico superior en relaci�n con los dem�s competidores de su sector.

Una vez que se revisaron los factores del �xito empresarial o competitividad de las MIPyME, se destacan como elementos centrales el perfil del administrador, los v�nculos de colaboraci�n, el conocimiento del mercado, la innovaci�n, la tecnolog�a y la gesti�n administrativa. Por lo que, se asume que estas son las principales variables responsables del �xito empresarial y/o la competitividad de las empresas DS en Morelia.

3. Elementos te�ricos sobre los determinantes de la competitividad

Para Dussels (2001; citado en Saavedra, 2012) concibe la competitividad como un proceso de integraci�n din�mica de pa�ses y productos a mercados internacionales, dependiendo de las condiciones de oferta y demanda. Por su parte para Padilla (2006; citado en Saavedra, 2012) la competitividad est� relacionada con la capacidad de incrementar el est�ndar de vida de los habitantes, de generar est�ndares sostenidos en la productividad, de insertarse exitosamente en los mercados internacionales, etc. Seg�n la OCDE (1996; citado en Saavedra, 2012) la competitividad es aquella que refleja en qu� medida un pa�s produce bienes y servicios que superen la prueba de los mercados internacionales, al mismo tiempo que mantiene e incrementa el ingreso real de su poblaci�n a largo plazo.

Porter (1991) hace �nfasis en la importancia del proceso productivo como un criterio que determina la competitividad. En el mismo sentido, Alic (1987) conceptualiza la competitividad como la capacidad de las empresas para dise�ar, desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en medio de la competencia con empresas de otros pa�ses. Urrutia (1994) la considera es la capacidad de responder ventajosamente en los mercados internacionales. Reinel (2005), Cabrera, et. al., (2011). Para la presente investigaci�n la competitividad empresarial es la capacidad que tiene una empresa para sostenerse y consolidarse en su mercado.

3.1. Variables causantes de la competitividad para las empresas DS

A continuaci�n en concordancia con la problem�tica identificada se complementa la argumentaci�n de las variables objeto de estudio, asimismo se describen algunos conceptos importantes sobre su interpretaci�n, con el fin de dimensionar las mismas, identificar indicadores y dise�ar los instrumentos y escalas de medici�n.

3.1.1. Perfil del administrador

En el aspecto tradicional de la administraci�n, Aitken y Smith (1985) consideraba que es la asociaci�n, no el individuo, quien representa al empresario, as� la b�squeda de empresarios individuales se sustenta en una l�gica falsa, situaci�n que se explica remont�ndonos hist�ricamente cuando los empresarios creaban empresas que no eran complejas tecnol�gicamente hablando. Ante esta creaci�n se le agregaban nuevos productos y f�bricas, al mismo tiempo que surge la necesidad de especializaci�n por funciones y conocimiento, teniendo tareas m�s complejas. Posteriormente con la llegada de la tecnolog�a y su din�mica, in- crement� las exigencias tanto de capital como de talento especializado.

Por tanto, lo que el empresario hab�a creado requer�a de ser manejado por un grupo de personas que compartiesen con �l la informaci�n especializada. Es por ello, que se dice que el empresario se representa por m�s de un individuo, pues se requiere de un conjunto de elementos integrados de manera sist�mica.

3.1.2. V�nculos de colaboraci�n

Con base en el estudio del marco te�rico de la competitividad, se observ� que los v�nculos de colaboraci�n es una variable que influye en la competitividad de las empresas. El termino vinculaci�n se usa para hacer referencia con la relaci�n social que se da entre actores, que pueden ser personas, grupos, organizaciones, sociedades, competidores, proveedores o el gobierno, entre otros. Con respecto a las empresas, las relaciones se forman para adquirir nuevas capacidades y mejorar el proceso de aprendizaje (Tafolla, 2012).

La cooperaci�n empresarial, ha sido valiosa particularmente para las MIPyME, pues las relaciones que establecen con otras organizaciones re- presentan compromisos negociables, para compensar algunas debilidades, aprovechar algunas oportunidades o fortalecer actividades a trav�s de la interacci�n, aprendizaje y retroalimentaci�n, (Ojeda y Puga, 2010).

Los v�nculos empresariales, pueden ser redes verticales que abarcan desde los proveedores hasta el consumidor final, lo cual permite que la empresa pueda conseguir conocimiento considerable sobre mercados, tecnolog�a y mejoras de procesos, incluso, conocer las necesidades de los clientes y escuchar a los proveedores en las primeras etapas de desarrollo del producto (Nieto & Santamar�a, 2010).

3.1.3. Conocimiento del mercado

Para las MIPyME, es importante disponer de informaci�n sobre el mercado, debido a que es un factor clave para apoyar la toma de decisiones. Asimismo, para dar respuesta r�pida a las necesidades de los clientes y a las acciones de la competencia. El emprendedor debe estar alerta y dispuesto a actuar de acuerdo con el dinamismo del mercado, as� como estar bien informado sobre las tendencias del entorno, ya que su habilidad para anticipar los cambios puede ser su competencia m�s valiosa en la b�squeda de la supervivencia y desarrollo de la organizaci�n.

En consecuencia, la orientaci�n al cliente es fundamental en el conocimiento de mercado. Por ello, lograr el objetivo no es tarea exclusiva del �rea de mercadotecnia, sino que, involucra la visi�n global de la empresa (Bello, et al., 1999; citado en G�mez, 2008). A la vez que se convierte en un elemento crucial al momento de dise�ar la estrategia competitiva y la fuente de ventaja (Porter, 1993)

3.1.4. Innovaci�n

La innovaci�n ha sido estudiada desde diferentes perspectivas en lo educativo, ocupacional, cient�fica y organizacional. Ello ha generado varias concepciones dependiendo del fundamento te�rico y los intereses metodol�gicos. En el aspecto organizacional, el concepto de innovaci�n se ha convertido en un t�rmino importante para la competitividad y ventaja de las empresas para mantenerse en una posici�n en el mercado (Castillo y Leal, 2010).

Al establecer algunas nociones de innovaci�n, para Schumpeter (1976) existe innovaci�n cuando suceden algunos de los siguientes aspectos: la introducci�n de un nuevo producto (bien o servicio), la introducci�n de un nuevo m�todo de producci�n, la apertura de un mercado nuevo, la conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o insumos, y por �ltimo la creaci�n de nuevas estructuras de mercado en un sector de actividad.

Para el Manual Oslo, la innovaci�n consiste en la introducci�n de un nuevo o significativamente mejorado producto, el cual puede ser bien o servicio, proceso, m�todo de comercializaci�n, m�todo organizativo, organizaci�n del lugar de trabajo o incluso en las relaciones exteriores (Armenteros, Medina, Molina, Reyna, y Guerrero, 2012) y (Castillo y Leal, 2010). Innovar etimol�gicamente proviene del lat�n innovare que significa cambiar o alterar las cosas estableciendo novedades (Medina & Espinosa, 1994; citados en Castillo & Leal, 2010).

Por otra parte la innovaci�n, como la transformaci�n de una idea en un producto nuevo o mejorado, que se introduce en el mercado, utilizado en la industria o el comercio (Castillo & Leal, 2010). No obstante, es importante hacer una diferencia sobre los tipos de innovaci�n: como un proceso o como producto. Estas formas de innovaci�n deben estar equilibradas dentro de una organizaci�n (Mora, 2010) desde un enfoque sist�mico interdependiente.

3.1.5. Tecnolog�a

Se encontr� que en Estrada, et. al., (2009) se considera a la tecnolog�a como la aplicaci�n del conocimiento cient�fico y t�cnico para la realizaci�n de tareas pr�cticas. La tecnolog�a se ha orientado hacia aspectos como el ahorro de energ�a, rob�tica, control de procesos, tecnolog�as de informaci�n y comunicaci�n, mejoramiento de calidad, entre otros.

Diferentes estudios relacionados con la tecnolog�a y su incidencia en la competitividad coinciden en que existe una relaci�n positiva entre el nivel tecnol�gico y la competitividad de una empresa, de igual manera se ha encontrado que aquellas empresas que tienen un est�ndar mayor de tecnolog�a, incrementan su productividad y por tanto tienen mayor posibilidad de competir en entornos avanzados (Koc y Bozdag, 2007 y Baldwin et. al., 2002; citados en Estrada, et. al., 2009).

3.1.6. Gesti�n administrativa

En el trabajo de Robbins & Coulter (2005) se menciona que existen tres enfoques para describir lo que hacen los gerentes: por funciones, por roles y por habilidades. Seg�n el enfoque de funciones, los administradores realizan algunas actividades al mismo tiempo que se encargan de coordinar eficiente y eficazmente el trabajo de las dem�s personas. En este orden de ideas, Hellriegel dice que �el gerente exitoso lleva a cabo en forma capaz cuatro funciones administrativas b�sicas: planeaci�n, organizaci�n direcci�n y control� (Hellriegel, et. al., 2005:8) citado en Agust�n, 2011:13. A�n as� el tiempo que dedica cada gerente a las funciones depender� del grado particular de trabajo.

4. Dise�o de investigaci�n y t�cnicas empleadas

Se seleccionaron aquellas empresas que cumplieron con las caracter�sticas espec�ficas requeridas para la investigaci�n que son en primer lugar el tama�o de la empresa que es micro, peque�a y mediana; adem�s que sean empresas dedicadas al desarrollo de software, y por �ltimo que est�n ubicadas en la ciudad de Morelia, Michoac�n.

Se encontr�, en concordancia con el Directorio Estad�stico Nacional de Unidades Econ�micas (INEGI, 2014), un total de 26 empresas las cuales cumplen con las caracter�sticas, de las cuales, siete de ellas ya no existen actualmente y dos empresas al visitarlas se encontr� que no pertenec�an al giro de desarrollo de software, en su lugar, su giro fue de mantenimiento y reparaci�n de equipo de c�mputo.

El total de empresas existentes en el ramo o el universo de estudio fue de 17 empresas, de las cu�les dos se negaron a contestar la encuesta, finalmente el n�mero de empresas consideradas fue a un total de 15.

4.1. Cuestionario

Se elabor� un cuestionario para medir la relaci�n que existe entre los diversos factores y la competitividad de las empresas desarrolladoras de software de la ciudad de Morelia, (Arredondo, 2014). Se aplic� una prueba piloto y los resultados obtenidos se utilizan para calcular la confiabilidad del instrumento. Est� prueba piloto lo que permite es rectificar el instrumento de medici�n, ajustarlo y mejorarlo, para posteriormente aplicarlo a la muestra (Pardinas,

1999) y (Hern�ndez, et.al., 2010).

4.2. Confiabilidad y validez

Para la presente investigaci�n se emple� el coeficiente alfa de Cronbach, que ayuda a evaluar la consistencia interna del instrumento de medici�n constituido por una escala de Likert (Quero, 2010). El resultado del alfa de Cronbach, obtuvo un valor de 0.832, lo que indica que es un instrumento confiable. En tanto que para la validez se emplearon tres conceptos, contenido - criterio y de constructo.

En el primer caso la validez de contenido, entendida como el grado en que el instrumento refleja un dominio espec�fico de contenido de lo que se mide, (grado en que la medici�n representa a la variable medida) (Hern�ndez, et. al., 2010).

La presente investigaci�n incorpora las variables independientes: perfil del administrador, v�nculos de colaboraci�n, conocimiento del mercado, innovaci�n, tecnolog�a y gesti�n administrativa; como variable dependiente se incluye a la competitividad.

Con relaci�n a la validez de criterio, se realiz� una comparaci�n con alg�n criterio externo que busque medir la variable objeto de estudio. Al comparar el instrumento con otras investigaciones similares, donde se analiza la competitividad de las empresas, se encontraron estudios que presentaron condiciones similares, Agust�n (2011) y Tafolla (2012); solo por mencionar algunos. Por �ltimo, la validez de constructo se realiza comparando la informaci�n obtenida con la teor�a, para determinar la relaci�n con los conceptos utilizados. Se cuenta con un marco te�rico soporta a las variables relacionadas a los conceptos medidos.

4.3. Obtenci�n de datos

La recolecci�n de los datos, se llev� a efecto de la siguiente manera: a) se realiz� una breve indagaci�n sobre ubicaci�n y tel�fonos de las empresas a encuestar; b) con ayuda de la aplicaci�n web google maps, se estableci� una microlocalizaci�n, en el mapa de la ciudad de Morelia, para obtener la ubicaci�n exacta de cada una de las empresas. Una vez localizadas se realiz� una prueba piloto con cinco empresas y se procedi� a la aplicaci�n de la encuesta una vez calibrada.

4.4. Medici�n y codificaci�n

La escala de medici�n para la presente investigaci�n fue por intervalos, debido a que los datos recolectados muestran las propiedades de datos ordinales y adem�s se establecen intervalos iguales, por lo que se utiliz� una escala tipo Likert.

La codificaci�n asignada a cada �tem, tom� escala de uno a cinco y se procedi� a la sumatoria de la misma. El objetivo de la escala, fue ubicar a la media de las empresas en las categor�as de competitividad excelente, bueno, medio, bajo o deficiente, seg�n el puntaje que se haya obtenido con el instrumento de medici�n, en este caso el cuestionario.

Tabla 3

Estad�sticas descriptivas de las variables (tendencia central, dispersi�n y distribuci�n).

	Perfil	VC	CM	Inn	Tec	GA	COMP
Media	10.6667	13.0000	27.0667	18.6667	25.6667	74.4000	169.4667
_Mediana	_10.0000	_13.0000	_26.0000	_18.0000	_27.0000	_78.0000	_165.0000
_Moda	_8.00	_13.00(a)	_23.00(a)	_18.00(a)	_27.00	_63.00(a)	_149.00(a)
_{Desv. Est�ndar}	_3.17730	_2.50713	_5.84889	_5.65264	_3.92186	_8.06049	_17.62655
_V_arianza	_10.095	_6.286	_34.210	_31.952	_15.381	_64.971	_310.695
_Asimetr�a	_1.261	_-0.502	_0.193	_0.558	_-0.368	_-0.214	_0.670
_Curtosis	_0.677	_-0.721	_-1.292	_-0.692	_-0.446	_-1.543	_-0.949
Rango	10.00	8.00	18.00	18.00	14.00	23.00	51.00
M�nimo	8.00	8.00	18.00	11.00	18.00	63.00	149.00
_M�ximo	_18.00	_16.00	_36.00	_29.00	_32.00	_86.00	_200.00
_Suma	_160.00	_195.00	_406.00	_280.00	_385.00	₁₁_16.00	_2542.00

Perfil del administrador; VC = V�nculos de competitividad; CM = Conocimiento del mercado; Inn = Innovaci�n; Tec = Tecnolog�a; GA = Gesti�n Administrativa y COMP = Competitividad.

Fuente: Elaboraci�n propia, (2014).

Cada uno de los grupos tiene caracter�sticas particulares en su comportamiento por las variable y el grado de competitividad. Las empresas que pertenecen al cl�ster-1 comparten las siguientes caracter�sticas: est�ndar medio en perfil del administrador, al mismo tiempo tienen una posici�n media con respecto al resto de las empresas en esta variable.

Los v�nculos de colaboraci�n, se considera bueno en los valores m�s altos del est�ndar y tambi�n con respecto al resto de las empresas. En conocimiento del mercado y gesti�n administrativa, tienen la puntuaci�n m�s baja de todas las empresas y obtienen un est�ndar medio en ambas variables. La innovaci�n, se concibe en un est�ndar bajo. La tecnolog�a, se ubica como bueno, respecto con el resto de las empresas est�n ubicados en posici�n media; finalmente en la competitividad est� en un est�ndar medio, pero son las empresas con menor puntaje, en cuanto a competitividad con respecto al total de empresas objeto de estudio.

Las empresas agrupadas en el cl�ster-2 poseen las siguientes caracter�sticas: un perfil de administrador y v�nculos de colaboraci�n de est�ndar medio, pero los m�s bajos del resto de las empresas. En conocimiento del mercado se concibe como medio, sin embargo aqu� se encuentran en punto medio respecto con el resto de las empresas, es decir, hay m�s empresas por arriba y por abajo en el puntaje.

La innovaci�n est� ubicada en el est�ndar deficiente y la tecnolog�a se encuentra en el medio. En tanto la gesti�n de la administraci�n, se ubica en un est�ndar bueno y son las empresas que obtuvieron mayores puntajes en esta variable. Finalmente, en la competitividad obtienen un est�ndar medio y tambi�n se encuentran en una posici�n media respecto con el resto de las empresas.

El cl�ster-3, est� conformado por empresas con las siguientes caracter�sticas: un perfil de administrador de est�ndar medio y una innovaci�n considerada como medio, pero con las puntuaciones m�s altas respecto con el total de las empresas. Los v�nculos de colaboraci�n y gesti�n administrativa ubicados en el est�ndar bueno, sin embargo est�n en posici�n media, respecto con el resto de las empresas.

Tanto el conocimiento del mercado, el de la tecnolog�a, est�n en un est�ndar bueno y obtienen las puntuaciones m�s altas de todas las empresas en estas variables. Finalmente en la competitividad tienen un est�ndard bueno y son las que obtienen mejor puntuaci�n. En la figura 4, se aprecia los est�ndares de competitividad para cada uno de los grupos.

Tabla 5

_{Vectores propios}

Variables	F1	F2	F3	F4	F5	F6
_PA	_0.339	_0.248	_-0.500	_0.742	_-0.152	_0.008
VC	0.403	-0.289	-0.461	-0.507	-0.534	0.001
CM	0.531	0.270	0.237	-0.143	0.187	0.731
_Inn	_0.554	_0.031	_-0.026	_-0.158	_0.572	_-0.583
Tec	0.366	-0.313	0.673	0.306	-0.426	-0.200
GA	-0.016	0.826	0.167	-0.232	-0.385	-0.294

Fuente: Elaboraci�n propia, (2014).

Conclusiones

� �� Se demuestra que para los DS; el perfil del administrador, los v�nculos de colaboraci�n, el conocimiento del mercado, la innovaci�n, la tecnolog�a y la gesti�n administrativa inciden en la competitividad de las MIPyME de desarrollo de software de la ciudad de Morelia, Michoac�n, M�xico.

� �� La variable perfil del administrador de las empresas DS de la ciudad de Morelia, determin� que los encuestados tienen un grado de conocimiento considerado bueno en el �rea t�cnica de desarrollo de software, pero les es a�n deficiente el conocimiento en administraci�n.

� Las empresas objeto de estudio se clasificaron en tres grupos de acuerdo con sus caracter�sticas de similitud, determinando aqu�llas empresas con mayor �nfasis en el perfil del administrador, conocimiento del mercado, tecnolog�a e innovaci�n.

� �� El an�lisis de componentes principales se�ala que cuatro vectores explican 90% del comportamiento de la informaci�n. A la vez, que en esos cuatro se encuentran las variables: innovaci�n, conocimiento del mercado, gesti�n administrativa y el papel del administrador.

� En v�nculos de colaboraci�n, m�s de

60% de las empresas afirman que se relacionan frecuentemente con otras organizaciones. No obstante, solo el

30% de las empresas forman parte de un cl�ster, y est�n asociados con c�maras de comercio o empresas integradoras. En consecuencia se concluye como a pesar de que las empresas saben la relevancia de los v�nculos de colaboraci�n en su competitividad, la mayor�a no se relaciona con organizaciones como ellos creen que lo hacen; situaci�n que se aprecia en los resultados.

� �� En el conocimiento del mercado las empresas DS el 40%, casi nunca realiza investigaci�n de mercado. En tanto que solo 50% de estas empresas conoce las tendencias del entorno.

� �� En general el est�ndar de innovaci�n, es bajo en las empresas DS de Morelia, ya que no cuentan con �rea de investigaci�n y desarrollo; sin embargo se aprecia como un �rea estrat�gica para la competitividad.

� �� Las empresas DS de Morelia-M�xico, padecen los problemas que aquejan a las MIPyME de otros rubros, tal como se aprecia en algunos de los resultados.

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_V_ariables	_F1	_F2	_F3	_F4	_F5	_F6
_V_{alores propios}	_2.54	_1.26	_0.86	_0.74	_0.39	_0.22
_V_{arianza %}	_42.26	_20.95	_14.27	_12.35	_6.52	_3.65
^V^arianza _{acumulada %}	42.26	63.21	77.48	89.83	96.35	100.00