considera la importancia de utilizar la gesti�n del capital social para cubrir, tanto los procesos sociales, como la gesti�n del conocimiento institucional, desde la proyecci�n de dos prop�sitos fundamentales:

� identificar las pr�cticas gerenciales que permitan fortalecer y utilizar de manera efectiva el capital social institucional; y

� analizar los retos que representan

tales pr�cticas para los l�deres de las instituciones, particularmente los de aquellas que act�an en ambientes de alta competitividad.

1. El conocimiento como activo fundamental de las instituciones

Tal como se se�al�, desde hace casi dos d�cadas el tema del conocimiento organizacional ha despertado el inter�s y la atenci�n del mundo acad�mico y empresarial. En el �mbito acad�mico, se han descrito las caracter�sticas de las empresas creadoras de conocimiento y se han planteado modelos descriptivos del proceso de conversi�n del conocimiento t�cito a expl�cito y viceversa (Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Nishiguchi, 2001), as� como algunos esquemas para habilitar y facilitar su creaci�n, su transferencia y su utilizaci�n (Von Krogh, Ichijo y Nonaka, 2000).

Igualmente, se ha enfatizado el papel del conocimiento en la nueva econom�a, llegando a considerarse como el recurso m�s importante de cualquier organizaci�n (Stewart, 1997, 2001). Los enfoques de los autores en referencia, despertaron desde un principio el inter�s del mundo empresarial, el cual ha sido reforzado continuamente en foros y eventos especiales; adem�s, y como una estrategia de aproximaci�n m�s directa, algunas empresas consultoras han creado instituciones para explorar nuevas formas de gestionar el conocimiento.

Tal ha sido el caso del Instituto para la Gerencia del Conocimiento de la IBM � IBM Institute for Business Value � fundado en 1998, con el siguiente prop�sito: �Desarrollar ideas de aplicaci�n pr�ctica para las empresas miembros y para nuestros propios colegas consultores en la disciplina emergente de la gesti�n del conocimiento� (Lesser & Prusak, ed. 2004, p. 4).

Obs�rvese que para el momento de la creaci�n del instituto en referencia, no se manejaba a�n en el mundo empresarial el concepto de capital social, a pesar que aunque hab�a aparecido en la literatura sociol�gica en la d�cada de 1960, no se le hab�a vinculado espec�ficamente con el conocimiento organizacional. De cualquier manera, se esperaba que la participaci�n de las empresas en la identificaci�n de los proyectos de investigaci�n les dar�a una orientaci�n m�s pr�ctica, pero sin descuidar la base conceptual. Tal condici�n, quedar�a asegurada por la presencia y participaci�n directa de investigadores provenientes del medio acad�mico en calidad de miembros de los mencionados institutos.

Sin duda alguna, esta pertinente combinaci�n de lo conceptual y lo pr�ctico ha sido uno de los logros m�s importantes del trabajo combinado entre representantes del mundo acad�mico y del mundo empresarial.

2. El concepto de capital intelectual en las organizaciones

Desde un punto de vista macro la Teor�a de Recursos de la Firma (Barney, J., 1991; Peteraf, M., 1993; Teece, D, G. Pisano, y Amy Shuen, 2004), le ha otorgado al conocimiento organizacional una connotaci�n instrumental y utilitaria para destacar su importancia como instrumento fundamental de producci�n.

Desde el punto de vista de su utilizaci�n, el conocimiento ha sido clasificado en tres categor�as: capital humano, capital estructural y capital relacional (Stewart, 1997), para referirse a los siguientes aspectos: valor que tiene para la empresa; valor que representan sus estructuras, sus sistemas, sus redes de computaci�n, sus procedimientos administrativos; y valor que representan los clientes que adquieren sus productos o servicios, y otros entes vinculados con la empresa, bien como proveedores de insumos, as� como de servicios, o tambi�n como fuentes de informaci�n, o entes de control externo.

Estas tres categor�as � capital humano, capital estructural y capital relacional � se transforman en el capital intelectual de una instituci�n cuando son utilizadas en combinaci�n y en estrecha interrelaci�n; pero dejan de serlo cuando se mantienen como elementos aislados. Obs�rvese el car�cter asociativo que implica el concepto de capital intelectual, condici�n que ha servido como fundamento para definir y estructurar las bases de su gesti�n apropiada.

3. El concepto de capital social

3.1. Definici�n y origen

El concepto de capital social, proviene del campo de las ciencias sociales y se le ha vinculado con: a) estudios comparativos del desarrollo econ�mico; b) temas de las ciencias pol�ticas; y

c) la problem�tica social, particularmente en lo que respecta a la evoluci�n socio-econ�mica de pa�ses, pueblos, comunidades o grupos particulares. Se describen cada una de estas vinculaciones:

a) desarrollo econ�mico: con referencia a este, por ejemplo, el Banco Mundial lo define como �..las normas y relaciones incorporadas en las estructuras sociales, que habilitan a la gente para la acci�n coordinada orientada al logro de las metas deseadas� (Cohen & Prusak, 2001, p. 3). Para el Banco Mundial, el �ndice del capital social de un pa�s es un factor importante en la evaluaci�n del riesgo que representa ese pa�s para cumplir con sus eventuales compromisos.

b) ciencias pol�ticas: en este contexto, el capital social tambi�n ha tenido amplia aplicaci�n. � El capital social, se refiere a aquellos elementos de las organizaciones sociales, tales como redes, normas, y la confianza social, que facilitan la coordinaci�n y la cooperaci�n para beneficio mutuo� (Putnam, 1995, citado por Cohen y Prusak, 2001, p. 3). Putnam, (1995) destaca, igualmente, que las tradiciones institucionales, los niveles de confianza y de reciprocidad, la actuaci�n bajo el imperativo de la ley, y el sentido de comunidad son, por lo menos, tan importantes para la salud de las naciones como lo es su disponibilidad de recursos materiales.

c) problem�tica social: en el campo de la sociolog�a, el concepto ha tenido que ver con las caracter�sticas de los individuos y grupos sociales; sin embargo, hoy d�a se observa un cambio de enfoque m�s centrado en lo social y menos en lo individual. En este sentido, Coleman (1995) ha destacado la importancia que tienen las estructuras sociales cuando se habla del capital humano, en el sentido sociol�gico.

De hecho, el autor plantea sus argumentos contra la tendencia individualista que ha tenido la teor�a sociol�gica del capital humano, dejando de lado los aspectos contextuales, y se�ala que las inversiones no pueden generar retornos significativos cuando se centran exclusivamente en las personas, sin tomar en cuenta las posiciones que estas ocupan en el sistema, redes o grupos a los cuales pertenecen.

Seg�n este argumento, cuando se trata de invertir en el desarrollo social, no debe

dejarse de lado el contexto social. Sin duda alguna, el inter�s creciente de los soci�logos en el desarrollo de las redes sociales y de las comunidades en la transmisi�n de normas y valores, y en el sentido colectivo de las asociaciones humanas, ha sido una contribuci�n importante que ayuda a entender mejor el capital social y su importancia en las organizaciones.

3.2. Capital social y actividad empresarial

El capital social de una organizaci�n, ha sido descrito como �... la suma de los recursos actuales y potenciales que est�n incorporados o que se derivan de la red de relaciones de un individuo o de una unidad social � (Lesser y Prusak , 2004, pp.

9, 13, 25). En t�rminos m�s precisos se le podr�a definir como el conjunto de interrelaciones de los miembros de una organizaci�n que permiten que esta funcione de forma efectiva. Lo fundamental en ambas definiciones es el �nfasis en la red de relaciones existentes en la organizaci�n, las cuales son importantes para la creaci�n de nuevo conocimiento, su intercambio, y posible aplicaci�n a nuevas situaciones.

La extrapolaci�n del concepto de capital social con la actividad organizacional, ha sido propuesta y desarrollada por Cohen y Prusak (2001, citados?), fundament�ndose en su concepci�n del trabajo como una actividad social que incorpora necesidades sociales importantes para el ser humano. Destacan estos autores, las necesidades de asociaci�n y cooperaci�n de apoyo y confianza, sentido de pertenencia y equidad, as� como tambi�n de reconocimiento por los logros.

En otras palabras, el trabajo es una actividad social que tiene un significado y un grado de complejidad mucho m�s elevado de lo que usualmente se piensa, y aunque tales condiciones no hayan sido captadas y comprendidas en toda su amplitud, es indudable que ya empieza a percibirse su valor e importancia para la actividad de las organizaciones, especialmente por sus retos y complejidades. En este sentido, se ha se�alado que, independientemente del tipo de organizaci�n, el desarrollo de la actividad requiere iniciativa, creatividad e interacci�n (Mulgan, 1998), as� como compromiso y trabajo en colaboraci�n (Cohen y Prusak, 2001). Todos estos elementos son componentes importantes del capital social de cualquier instituci�n.

4. La confianza como factor cr�tico en el

desarrollo del capital social

Sobre este aspecto es importante se�alar, las contribuciones de Fukuyama (2000) quien define el capital social, como un conjunto de valores o normas informales compartidos por los miembros de un grupo que les permiten la cooperaci�n rec�proca. Asimismo, enfatiza la importancia de la confianza al se�alar que, ��si los miembros de un grupo llegan a convencerse de que todos se comportar�n en forma confiable y sincera, desarrollar�n confianza rec�proca� (Fukuyama, 2000, p. 16). Para este autor, la confianza se convierte en un poderoso aspecto que permite el funcionamiento eficaz de cualquier grupo u organizaci�n.

No resulta f�cil, definir el concepto de confianza a pesar de que ha sido estudiado tanto desde el punto de vista sociol�gico como psicol�gico. En el primer caso, se define como �la expectativa de comportamiento normal, honesto y de cooperaci�n, que surge dentro de una comunidad, basada en normas comunes compartidas por todos los miembros de dicha comunidad�. (Fukuyama, 1996, p. 227). Desde el punto de vista psicol�gico, se tratar�a de una condici�n de la conducta individual cuyos efectos son sentidos y apreciados por las personas que conforman una unidad social, y permiten que estas las perciban como personas confiables o no confiables.

A continuaci�n, se analizan los efectos de la confianza en la creaci�n de las condiciones para que los miembros de una organizaci�n compartan sin recelo sus conocimientos: un estudio donde participaron tres empresas que efectuaban actividades basadas en el conocimiento (farmacia, banca, petr�leo y gas), donde el trabajo depend�a de la informaci�n que pose�an otros colegas, ha permitido llegar a determinadas conclusiones que podr�an ayudar a identificar acciones apropiadas para estimular el intercambio efectivo del conocimiento (Levin, Cross, Abrams, y Lesser, 2004).

Una de las preguntas b�sicas del mencionado estudio, permiti� evaluar la utilidad del conocimiento que aportaron las personas a quienes se les consult� y se les pidi� apoyo durante el desarrollo de un proyecto reciente. Los comentarios de quienes recibieron la informaci�n solicitada fueron bastante similares. A continuaci�n, se resumen los hallazgos m�s relevantes.

4.1. La confianza como eslab�n

esencial

La primera parte de la investigaci�n mencionada, se bas� en la pregunta siguiente: �por qu� los v�nculos estrechos entre los compa�eros de trabajo facilitan compartir el conocimiento?. Los resultados indicaron que el ingrediente m�gico es la confianza.

Al profundizar en el an�lisis, los resultados apuntaron hacia dos tipos de confianza que ser�an instrumentales para el �xito del proceso de compartir el conocimiento: la confianza basada en la disposici�n y la iniciativa, as� como la confianza basada en la capacidad de la persona: se puede sentir confianza porque la otra persona es considerada �buena gente�, y est� dispuesta a que se la consulte, pero tambi�n se puede sentir confianza porque la persona tiene el conocimiento sobre el tema bajo investigaci�n. Como puede inferirse, ambos tipos de confianza son independientes, aunque es posible que una persona pueda reunir los dos tipos: tener conocimiento sobre el tema, y tener tanto la apertura como la disposici�n para ser consultado.

Con respecto a la interrogante sobre la relaci�n entre las interacciones frecuentes y el compartir

el conocimiento, el estudio destac� algo importante: es la confianza, no la existencia de v�nculos estrechos, la que facilita el compartir el conocimiento de forma efectiva. La investigaci�n tambi�n produjo un resultado bastante sorprendente: la confianza puede ser desarrollada a�n en el caso de interacciones poco frecuentes (�nexos d�biles�). De tal manera, es posible que ocurra tanto en el caso de v�nculos fuertes como en el caso de v�nculos d�biles, siempre y cuando existan los dos tipos de confianza identificados.

Adicionalmente se encontr� que cuando el conocimiento es de naturaleza t�cita se requerir� un mayor nivel de credibilidad basada en la capacidad; sin embargo, la confianza basada en la disposici�n y la apertura es importante para el intercambio de ambos tipos de conocimiento: t�cito y expl�cito.

4.2.Implicacionesorganizacionales

de la confianza

Los resultados del estudio mencionado demuestran la importancia que tiene la confianza para las organizaciones, y deber�an ayudar a que los gerentes consideren con m�s cuidado y atenci�n la importancia que tienen aquellos procesos que usualmente se han llamado �procesos blandos de la organizaci�n�, como son la atenci�n y el cuidado a la din�mica interpersonal. De aplicarse estos resultados, ser�a responsabilidad de los gerentes el promover un ambiente de trabajo, en el cual todo el personal tenga la oportunidad de desarrollar confianza rec�proca, este amerita ser un tema central en la agenda de la gesti�n del capital social en cualquier empresa, especialmente en las que se desempe�an en ambientes altamente competidos.

Como sugerencias para la construcci�n de la agenda gerencial en esta �rea, Lesser y Prusak (2004) recomiendan algunas acciones de los gerentes para ayudar a crear confianza entre los miembros de su organizaci�n:

� �� crear una visi�n y comprensi�n com�n del negocio: para facilitar la focalizaci�n y concentraci�n del personal en valores y metas comunes, as� como tambi�n reducir el tiempo y esfuerzos dedicados a los asuntos de inter�s individual.

� �� demostrar conductas que estimulen la confianza: mediante el modelaje, el reconocimiento y el refuerzo de las conductas creadoras de confianza.

� �� conectar al personal: considerar la posibilidad de crear espacios f�sicos y virtuales para estimular y facilitar la interacci�n personal.

5. Retos que enfrenta la gesti�n del capital social en las organizaciones

Las investigaciones desarrolladas por el Instituto de Gerencia del Conocimiento, han permitido identificar tres tipos de retos: (a) retos estructurales; (b) retos relacionales; y (c) retos cognitivos, todos interrelacionados, directamente asociados a las tres dimensiones ya descritas.

a) Retos estructurales: las interacciones cara a cara son el mejor fundamento para desarrollar el capital social. A�n en el caso de los equipos de trabajo que funcionan en ambientes virtuales se ha demostrado que el nivel de confianza mejora ostensiblemente con una simple interacci�n cara a cara, al inicio del proyecto (Rocco, 1998). Lamentablemente,�� en las empresas existen barreras m�ltiples que limitan la posibilidad de este tipo de interacci�n directa: limitaciones de tiempo, distancia o de espacio f�sico. Hay, adem�s, otra limitante, el n�mero de conexiones cara a cara est� determinado por el n�mero de personas presentes f�sicamente (Dunbar, 1996).

b) Retos relacionales: estos son consecuencia de las barreras que limitan o impiden que las conexiones entre los individuos se puedan convertir en verdaderas relaciones de confianza y obligaci�n rec�procas. La disposici�n de las personas para formar este tipo de relaciones de confianza, aparte de las diferencias personales, est� tambi�n altamente influenciada por la cultura de la organizaci�n: una cultura altamente competitiva�� e individualista puede desestimular los nexos de obligaci�n mutua entre los miembros de un grupo de trabajo; igualmente, los esquemas de comunicaci�n altamente formales y estructurados son definitivamente una barrera para la creaci�n de confianza.

c) Retos cognitivos: estos retos tienen que ver con la capacidad cognitiva de las personas y su dificultad para percibir y comprender una realidad com�n, compartida por todos, especialmente importante cuando se requiere tomar acciones espec�ficas. Si bien, cada persona tiene la opci�n de hacer sus propias interpretaciones de la realidad, ello puede conducir a percepciones m�ltiples, lo cual dificulta el acuerdo para definir y planificar las acciones requeridas.

Existen estrategias para contrarrestar los retos cognitivos y asegurar que cada uno de los miembros de un equipo de trabajo, o de una empresa, capte al igual que entienda la misma realidad. Una de las herramientas que ha probado ser de utilidad para este prop�sito es la Conferencia de Exploraci�n del Futuro Garc�a (2005). El estar conscientes del ambiente y del contexto donde se act�a ayuda a que todos en la organizaci�n marchen en la misma direcci�n y con el mismo prop�sito: lograr los resultados deseados en la forma m�s efectiva posible.

6. Procesos virtuales y gesti�n del capital social

De forma anal�tica, se presentan en las siguientes secciones los posibles efectos de los ambientes virtuales sobre los retos que est�n impl�citos en la gesti�n del capital social.

6.1. Virtualidad y retos estructurales: una de las mayores dificultades para una instituci�n que desarrolla actividades en diferentes �reas geogr�ficas, es lograr que las personas puedan establecer conexiones con quienes tienen conocimientos similares a los suyos, o identificar a quienes posean conocimientos espec�ficos que podr�an ser requeridos para un proyecto particular. Se trata de disponer de sistemas de comunicaci�n que permitan identificar y establecer la conexi�n con fuentes de conocimientos espec�ficos.

Este tipo de problema, ha sido enfrentado mediante las llamadas �p�ginas amarillas�, as� como de directorios de experiencias, donde los individuos pueden aportar datos e informaci�n sobre sus conocimientos y experiencias. Sin embargo, estos mecanismos no han sido totalmente exitosos debido a que muchos de ellos, se basan en categor�as de conocimiento que no son claras para todos los usuarios, lo cual generalmente causa confusi�n y ambig�edad. Adem�s, la actualizaci�n de la base de datos correspondiente depende enteramente de la disposici�n y voluntad del potencial usuario, sin que exista un mecanismo de control sobre la validez de la informaci�n procesada. Por lo tanto, estos sistemas han perdido vigencia y han reducido su valor en la pr�ctica.

Los esfuerzos para desarrollar nuevas aplicaciones en este campo de apoyo tecnol�gico han sido notorios e importantes; existe una nueva generaci�n de tecnolog�as llamadas tecnolog�as de experticias que incorporan los llamados �perfiles pasivos�. Estas tecnolog�as, permiten preparar perfiles individuales sin necesidad de recurrir a las personas que describen. Proceso que se logra mediante la exploraci�n y an�lisis del contenido de los textos existentes en la organizaci�n �correos electr�nicos, procedimientos, y otros documentos. Luego de que estos perfiles han sido preparados, los propios interesados pueden revisarlos y actualizarlos din�micamente con base en los nuevos contenidos que hayan sido incorporados, o con informaci�n relevante no incluida en la documentaci�n existente.

Existen otros sistemas que localizan los conocimientos mediante preguntas y respuestas, escalas de evaluaci�n, o a trav�s de procesos que permiten a los expertos explorar �reas espec�ficas del conocimiento. Por otra parte, el programa utilizado permite establecer la direccionalidad de las preguntas asegurando, de esta manera, que los expertos no se vean sobrecargados con solicitudes de ayuda. Al igual que los sistemas de perfiles pasivos, estas tecnolog�as poseen mecanismos de auto-revisi�n que permiten su actualizaci�n peri�dica.

A manera de s�ntesis, puede se�alarse que el principal beneficio de las comunicaciones a trav�s de los sistemas automatizados es su capacidad para facilitar las conexiones entre las personas, obviando las limitaciones de distancia y tiempo; esto las convierte en un recurso importante. Sin embargo, el problema con este tipo de conexiones radica en el hecho de que obvian las interacciones cara a cara, lo cual limita el desarrollo de la confianza y el compromiso rec�procos.

6.2. Virtualidad y retos relacionales: en cuanto a estos retos es necesario separar dos conceptos que pueden lucir similares, los conceptos de conexi�n y de relaci�n. Es f�cil establecer conexiones, las cuales pueden ser simplemente superficiales, muchas veces obligadas, y que no lleguen a alcanzar el est�ndar de una relaci�n, en la cual prive la confianza entre las partes. Esto implica, que al hablar de conexiones es imposible evaluar el grado de confianza entre las personas que establecen la relaci�n, personas que ni siquiera se pueden percibir f�sicamente y que tal vez nunca se conocer�n personalmente.

Por otro lado, en vista de la facilidad con la cual puede transmitirse informaci�n en un ambiente virtual, no se conoce la validez de esta, las intenciones y prop�sitos del transmisor, ni el compromiso que pueda existir con respecto de las acciones que se generen. Por estas razones, es natural esperar que las personas conectadas puedan protegerse contra el uso inapropiado de la informaci�n, el peligro de su manipulaci�n y aprovechamiento con fines desconocidos.

No obstante, a pesar de las limitaciones que presentan los ambientes virtuales, est�s

tecnolog�as dedican esfuerzos sustanciales para el desarrollo de nuevas facilidades para comunicar se�ales que permiten establecer, estimular y facilitar las interrelaciones. Es posible as� utilizar situaciones, en las cuales se puede apreciar la conducta de un individuo actuando en un ambiente p�blico y evaluar su confiabilidad. Igualmente, las conductas de los individuos pueden ser observadas mediante el uso de las llamadas tecnolog�as de colaboraci�n, como es el caso de los foros de discusi�n. En este tipo de ambiente, cada uno puede observar qui�n contribuy� en las discusiones e identificar a la persona o personas que realmente aportaron el conocimiento que podr�a ser aplicado.

6.3. Virtualidad y retos cognitivos: las comunicaciones virtuales, complican a�n m�s el problema de asegurar que cada persona logre una comprensi�n com�n de los antecedentes y del contexto de una determinada situaci�n. En este ambiente existen barreras, lo cual dificultan que cada participante en un intercambio tenga las se�ales contextuales necesarias para desarrollar una comprensi�n similar con la de los dem�s, y compartir el conocimiento que est� asociado con la situaci�n.

Quiz�s el mayor problema que enfrenta el desarrollo del capital social organizacional en un ambiente virtual, es la dificultad asociada con la creaci�n de supuestos puntos de vista que sean comunes a todos quienes conforman e interact�an en este ambiente.

En los ambientes f�sicos normales, la interacci�n alrededor de artefactos comunes, de instrumentos de uso regular, de formas de trabajo establecidas y conocidas facilita el desarrollo de puntos de referencia que los participantes en una conversaci�n pueden compartir abiertamente.

Por el contrario, en el caso de los ambientes virtuales, la creaci�n de un contexto com�n necesario para compartir el conocimiento en forma efectiva es m�s dif�cil. Sin embargo, existen varias tecnolog�as que pueden ayudar a superar esta barrera. La video-conferencia, por ejemplo, permite la interacci�n cara a cara, as� como la informaci�n contextual que ayuda a lograr una apreciaci�n articulada y amplia de una situaci�n determinada. Si bien, estas tecnolog�as a�n se consideran dif�ciles de utilizar, la creciente disponibilidad y facilidades de banda ancha en las organizaciones y sus futuros refinamientos, as� como avances, indudablemente facilitan tanto la participaci�n como la colaboraci�n de los individuos en tiempo real y en ambientes compartidos.

7. De la teor�a a la pr�ctica: mensaje impl�cito para la gerencia

Se espera que los planteamientos realizados, constituyan una orientaci�n �til para los gerentes y consultores en cuanto a la efectividad de las organizaciones para compartir el conocimiento de su personal. Para tales efectos, se resumen en los t�rminos siguientes:

a) toda organizaci�n posee un conjunto de bienes o activos representados por las conexiones din�micas de su personal.

b) las conexiones est�n basadas y estimuladas por la confianza, el entendimiento mutuo, as� como los valores compartidos, los cuales son reforzadas permanentemente por las formas de conducta que se dan en la organizaci�n.

c) todas estas conexiones contribuyen con la uni�n de los miembros de las redes y comunidades humanas, al igual que hacen posible la acci�n en colaboraci�n.

De esta manera, el capital social se convierte en un factor importante que sirve de apoyo para la acci�n de los miembros de una organizaci�n, acci�n que debe estar caracterizada por la colaboraci�n rec�proca, el compromiso, la accesibilidad y oportunidad del conocimiento y al talento disponibles, as� como su coherencia funcional.

De acuerdo con lo descrito, surgen dos interrogantes que deber�an plantearse los gerentes de cualquier instituci�n: �de qu� manera puedo estimular e incrementar el capital social de mi organizaci�n?, y �c�mo puedo estimular el intercambio de conocimientos en mi instituci�n?.

En la primera interrogante, se hace referencia al capital social como resultado de acciones espec�ficas � el capital social como algo latente en el sistema �, y que s�lo bastar�a con desarrollar las acciones apropiadas para estimularlo y aplicarlo de acuerdo con las necesidades. En la segunda,

se asume que mediante el intercambio del conocimiento este podr� ampliarse, reforzando as� el capital social. Ambas interrogantes, se generan a partir de los siguientes supuestos b�sicos sobre la importancia que tiene la gesti�n apropiada del capital social:

� �� la competitividad de la empresa es, en gran parte, el resultado de la utilizaci�n de su conocimiento idiosincr�tico, es decir, de aquel conocimiento que le es propio y que no es f�cil, ni perfectamente imitable por otras empresas;

� �� el conocimiento idiosincr�tico de la empresa, reposa en la mente de cada una de las personas que la integran; y

� �� las personas necesitan interrelacionarse, bien�� para obtener el conocimiento requerido en un determinado momento, bien para compartirlo con quien lo requiera, o bien para desarrollar nuevos conocimientos fundamentados en el que se tiene.

El segundo supuesto: el conocimiento idiosincr�tico de la empresa reposa en la mente de las personas, se torna cr�tico con respecto a la gesti�n del capital social en las organizaciones; es decir, se requiere de la interrelaci�n de las personas para intercambiar, reforzar o utilizar el conocimiento. Si este es el caso, entonces todo gerente deber�a preguntarse: �de qu� manera puedo estimular el intercambio de conocimientos en mi organizaci�n? La respuesta no podr�a ser otra que: invertir ordenada y sistem�ticamente en el capital social de la empresa; esto conduce hacia una nueva interrogante clave: �c�mo invertir en el capital social de la empresa?, o en otras palabras, �qu� se necesita hacer para fomentarlo en la empresa? Son interrogantes fundamentales que todo gerente requiere plantearse para propiciar una gesti�n positiva del capital social de la empresa.

Los estudios realizados, especialmente por el Instituto de Gerencia del Conocimiento de la IBM en USA Lesser y Prusak (2004) han permitido identificar tres tipos de pr�cticas de la gerencia, todas interrelacionadas, orientadas a reforzar el capital social de las empresas, ellas son:

a) estimular y propiciar las relaciones: el elemento cr�tico es el aseguramiento de la estabilidad del personal, lo cual se traduce en un �ndice de rotaci�n m�nimo. Por esta raz�n, las empresas que valoran su capital social han demostrado, a�n en casos de crisis financiera, un compromiso real con su personal, haciendo esfuerzos importantes para que est� se mantenga en la empresa, minimizando as� el potencial efecto negativo que en este sentido tendr�a la rotaci�n del personal.

Se pueden identificar diferentes condiciones para ayudar a mantener la estabilidad: la m�s importante, es el nivel de identificaci�n y compromiso del personal con su empresa; en este sentido, uno de los factores de mayor peso es que

la persona sienta que est� efectuando una actividad importante y de significaci�n, tanto para ella como para la empresa, y que le permite utilizar plenamente sus conocimientos y sus capacidades (Garc�a,

1988). Ante este planteamiento, se agrega la importancia que tiene para el individuo el sentirse parte de una comunidad de inter�s, en la cual el esfuerzo dedicado est� ampliamente justificado y reconocido, a su vez tiene lugar en un ambiente en el cual, la dignidad humana tiene amplio reconocimiento y expresi�n en las diferentes actividades. Garc�a (1988), estos tres elementos: significaci�n, sentido de comunidad y dignidad humana son fundamentales para estimular el compromiso del individuo con su empresa y viceversa.

Se pueden mencionar algunas estrategias de vinculaci�n individuo � empresa, traducidas en actividades de tipo social, que permiten a las personas interactuar cara a cara de manera informal, sin que ello afecte el desarrollo de sus actividades. Igualmente, se puede estimular la creaci�n de redes de inter�s que atraigan y unan a las personas con intereses profesionales similares. Las comunidades de pr�ctica Pirela, Ocando y Rinc�n (2003) son un ejemplo de este tipo de actividad que la empresa podr�a estimular.

b) habilitar la confianza: la confianza no puede ser impuesta por mandato, esta es algo que se cultiva y se estimula a trav�s de las acciones de todos los d�as, exponer razones para confiar en los dem�s en lugar de dar razones para dudar y cuidarse de ellos, evitar recompensar �xitos que est�n basados en deslealtades, demostrar confianza mediante las propias acciones. Todas estas, son formas de conducta que un gerente puede estimular para habilitar la confianza entre el personal que tiene bajo su responsabilidad.

c)�� promover la cooperaci�n: esta estrategia est� directamente relacionada con los valores y convicciones de la empresa, al considerar como indudable que el cuadro de valores de una organizaci�n, de ser puestos en pr�ctica, determinar� la manera de hacer las cosas. En el tema que nos ocupa � el capital social �, el sentido de cooperaci�n es fundamental y debe ser estimulado con base en los valores y en la cultura de la organizaci�n. Las empresas que poseen un capital social de alto grado tienen normas s�lidas de cooperaci�n y est�n orientadas hacia un prop�sito com�n, resultante de estrategias cuidadosamente dise�adas, comunicadas, y correctamente implantadas.

8. Algunas sugerencias para la gerencia y la academia

A continuaci�n se presentan determinados aspectos, los cuales resultan de inter�s particular para impulsar a�n m�s el desarrollo del capital social de las organizaciones.

8.1. Sobre la gesti�n del capital social en general

Resulta aventurado afirmar que la gesti�n del capital social en las organizaciones, ha encontrado su nicho y se apoya en un piso s�lido en lo que respecta a credibilidad. Es posible que determinados planteamientos formulados en la presente investigaci�n resulten poco pr�cticos, en virtud de la ya conocida necesidad de lograr resultados cortoplacistas que tienen las organizaciones. De igual forma, se concibe que los hallazgos obtenidos de investigaciones preliminares, aunque aceptados en principio, no han despertado el inter�s genuino de la gerencia, al punto de que no se rechacen pero tampoco se toman las acciones necesarias para su aplicaci�n, es por ello que la gesti�n del capital social, requiere de una nueva mentalidad, de enfoques, as� como de procesos metodol�gicos basados en gran parte en el sentido com�n.

8.2. El peso de la tradici�n gerencial

La herencia de los enfoques gerenciales tradicionales, ha sido tan influyente y determinante al punto de que la incorporaci�n de nuevas tendencias se distancien de los procesos tradicionales, dif�ciles de entender, adoptar o implantar. Ser� necesario, reevaluar cuidadosamente tales enfoques y dise�ar las estrategias apropiadas para generar un cambio positivo en la actitud de la gerencia, as� como en las acciones que de ella se deriven.

8.3. Conocimiento y efectividad

Hasta ahora las investigaciones realizadas sobre la relaci�n entre el capital social y la efectividad empresarial, no han mostrado resultados claros y definitivos; es posible que ello sea consecuencia del propio dise�o de las investigaciones. Por lo tanto, ser� necesario realizar estudios que permitan demostrar la relaci�n entre el conocimiento idiosincr�tico y la efectividad organizacional, medida esta, mediante indicadores m�ltiples seg�n el caso.

8.4. Reto para los profesionales de recursos humanos

Los profesionales responsables de la funci�n de recursos humanos, se han guiado por las tradiciones de la gerencia ya mencionadas. Sin duda, esta es un �rea que requiere mayor investigaci�n en pro de promover una reorientaci�n de su rol. Es posible tambi�n, que la tendencia de los programas acad�micos para la formaci�n de este perfil profesional, tenga que ser revisada y adaptada a las nuevas realidades de la competitividad empresarial en el presente milenio.

8.5. Los avances en tecnolog�as de informaci�n y comunicaci�n

Sin lugar a dudas, no puede omitirse que las tecnolog�as de informaci�n y comunicaci�n resultan atractivas y estrat�gicas para las empresas. Su incorporaci�n obedece, s�lo al deseo de crear y proyectar una imagen de empresa de avanzada, �modernizada�, � actualizada� y de alto �dinamismo�, sin considerar ni evaluar sus posibles efectos sobre muchos de lo procesos humanos relacionados con el capital social, como ser�a, por ejemplo, el efecto de las relaciones entre los miembros que conforman la organizaci�n.

La gerencia de las empresas y los profesionales l�deres de la gesti�n de recursos humanos, requieren dedicar mayor atenci�n a estas condiciones y tratar de influir para que el desarrollo tecnol�gico promovido en la empresa no interfiera con otros procesos, los cuales podr�an ser cr�ticos para esta, como es el caso de la �ptima utilizaci�n del capital social disponible.

Referencias

Barney, J. (1991) Firm Resources and Sustained Competitive� Advantage, Journal of Management. 17(1), 99-120.

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