Enl@ce:
Revista Venezolana de Informaci�n, Tecnolog�a y
Conocimiento
ISSN: 1690-7515
Dep�sito legal pp
200402ZU1624
A�o
11: No. 3, Septiembre-Diciembre 2014, pp. 11-32
C�mo citar el
art�culo (Normas APA):
Sandoval, F. y Pernalete, D.
(2014). Marco de trabajo para gestionar las competencias laborales. Enl@ce Revis- ta Venezolana de Informaci�n, Tecnolog�a y Conoci- miento, 11 (3), 11-32
Marco de trabajo
para gestionar las competencias laborales
Franklin Sandoval Sucre1
Doris Pernalete Chirinos2
Resumen
En este art�culo se presenta un marco de trabajo innovador dise�ado y desarrollado para posibilitar la
realizaci�n de estudios inherentes con la gesti�n por competencia en los
entornos laborales de la Administraci�n P�blica Venezolana (APV). Se analizaron
los principales aspectos involucrados con la Gesti�n del Talento Humano (GTH),
que se basan en la competencia laboral,
las cuales mediante
su desarrollo efectivo
se constituyen en fuente principal para impulsar el logro de los objetivos empresariales orientados en responder
las necesidades del entorno laboral y las exigencias del mercado. El
desarrollo, se fundamento en el dominio del conocimiento de las competencias
laborales y perfiles de cargos que estructura
el proceso de gesti�n sobre tres actividades: 1) identificaci�n, 2)
desarrollo y 3) evaluaci�n. El m�todo utilizado, fue proyectivo y permiti�
obtener un marco de trabajo en el que se describe una metodolog�a, la cual
establece formalmente las reglas, est�ndares, as� como secuencias de pasos para
la caracterizaci�n de la competencia laboral y, sobre todo, la gesti�n que
promueve las tareas y roles para la toma de decisiones.
Palabras Clave: marco de trabajo, gesti�n
por competencia, competencias laborales, administraci�n p�blica venezolana, talento humano
Recibido: 16/08/14
Devuelto para revisi�n: 20/10/14 Aceptado: 15/11/14.
1 �������������� T�cnico Superior en Computaci�n Universidad Sim�n Rodr�guez.
Licenciado Administraci�n Inform�tica Universidad Santa Mar�a.
Especializaci�n Tecnolog�a de la Informaci�n. Especializaci�n Docencia
Universitaria. Maestr�a en Ciencia de la Educaci�n. Maestr�a en Gerencia de la
Tecnolog�a de la informaci�n. Doctorado en Ciencias de la Computaci�n.
Universidad Central de Venezuela, Facultad de Ciencias, Escuela de Computaci�n,
Centro de Ingenier�a de Software y Sistemas.
Correo-e:
franklin.sandoval@ciens.ucv.ve
2
Ingeniera en computaci�n de la Universidad Rafael Urdaneta. Experta en E-Learning. Master Degree in Distance Education
CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY. Doctora en ciencias menci�n
computaci�n Universidad Central
de Venezuela.
Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda, Decanato
de Educaci�n, Departamento de Inform�tica y tecnolog�a
Correo-e: dorisjpch@gmail.com
Framework for Managing Labor Competencies
Abstract
This article presents a framework for innovative work designed and developed to enable studies associated with the
management by competition in the working
environments of the Venezuelan Public Administration (APV). We
analyzed the main aspects involved
with the management of human talent (GTH), which are based on the labor competence, which through its
effective development are the main source to boost the achievement of business objectives oriented to respond
the needs of the working
environment and the demands of the market. The development, was based on the domain of knowledge on the job skills and profiles of objections that structure
the process of management on three activities: (1) identification, 2) development and 3) evaluation.. The method used, was projective and allowed to obtain a working framework
in which describes
a methodology, which formally
establishes the rules, standards, as well as sequences of steps for the
characterisation of labor competency and, above all, the management that
promotes the tasks and roles for the decision-making.
Key words: Framework, Management by
competition, Labor competencies, Venezuelan public administration, Human talent
1. Introducci�n
Las competencias laborales es la capacidad para
desempe�ar de forma id�nea una funci�n laboral y su manejo implica
aprovechar el valor impl�cito
del talento humano, tales como:
el conocimiento, la experiencia y la creatividad. Est� relacionada con los esfuerzos de una
organizaci�n para mejorar la posici�n competitiva de su fuerza de trabajo,
fomentando la innovaci�n, la eficiencia, el intercambio del conocimiento, y en
definitiva, su desarrollo personal (Draganidis y Mentzas
2006).
Para Sandoval, Monta�o y Vanessa (2010), la
competencia es una ��capacidad para el logro de un objetivo o resultado en un contexto,
se refiere a la capacidad de la persona
para dominar tareas espec�ficas que permitan solucionar las problem�ticas
que se plantea la vida cotidiana dentro de su entorno laboral� (p.10).
De igual forma,
Boyatzis (1992) establece que �las
competencias son caracter�sticas subyacentes en una persona que est�n
casualmente relacionadas con una actuaci�n exitosa en un puesto de trabajo�.
(p. 25).
Desde esta
perspectiva, la Gesti�n de Talento Humano identificada como GTH, se considera
que parte del rol que desempe�an las personas en la
empresa no los convierte, en solo ocupantes de un puesto de trabajo, sino que se desarrollan para que
puedan estar alineados
con los objetivos de la organizaci�n. Se trata, en definitiva de invertir
en el capital humano como un valor
altamente rentable para las organizaciones, por lo tanto se requiere hacer evidente el inter�s de esta, en
pro del desarrollo personal y profesional.
En este sentido, las organizaciones requieren
impulsar el manejo del conocimiento y la aplicaci�n de las competencias laborales,
en donde el empleado pueda conocer su propio perfil de cargo1 y el perfil requerido por el puesto que
ocupa o aspira, con el fin de identificar
y ejecutar las acciones necesarias para alcanzar el perfil basado en la competencia esperada por la organizaci�n.
Todo esto
es controlado por la GTH, siendo un �rea operativa cuya finalidad
se basa en el manejo efectivo de las personas, para
efectuar procesos productivos eficientes,
eficaces y efectivos. En la actualidad, esta gesti�n requiere
aplicar t�cnicas, teor�as y
modelos que le permitan detectar, apoyar, impulsar e incentivar al personal en un
entorno din�mico y complejo, as� como nuevos criterios y par�metros basado en
la gesti�n por competencias.
La GTH, se est�
convirtiendo en un reto cada
vez mayor para las
organizaciones, ya que
esta se preocupa en adquirir,
transferir y potenciar
el conocimiento; previa evaluaci�n
de su
personal con el fin
de competir
en un
mercado cada vez m�s variable. Es
decir, se requiere aprovechar el conocimiento
de su
personal para mejorar los productos y servicios que requieren ofrecer.
El enfoque
metodol�gico utilizado en la investigaci�n fue proyectivo, definido por
Hurtado (2006), como una
�investigaci�n que intenta proponer soluciones
a una situaci�n
determinada a partir de un
proceso previo de indagaci�n que puede
implicar la descripci�n del objeto de
estudio� (p. 117). El m�todo
de trabajo usado en la investigaci�n consisti� en el
estudio de las reglas, m�todos,
secuencias de pasos o documentaci�n
para la construcci�n de un marco
de trabajo,
tomando en cuenta las premisas para
la gesti�n
por competencias
laborales dispuestas en la
Administraci�n P�blica Venezolana (APV).
La elaboraci�n
implica plantearse: a) c�mo debe ser,
b) qu�
debe conocer, c) qu� referentes te�ricos considerar y d) cu�les
son los componentes y relaciones
que lo
integran. La propuesta ha sido redactada
desde el punto de vista del
marco de trabajo. No es,
por tanto,
el objetivo aqu� el
profundizar en los temas de
la gesti�n por competencia,
sino la descripci�n de los pasos para su implantaci�n o, lo que es lo
mismo, c�mo posibilita
este marco de trabajo
la realizaci�n de investigaci�n para gestionar
competencias en diferentes
entonos.
1
Documento que re�nen una descripci�n general del
puesto de trabajo.
Las aportaciones que se presentan producto
de la investigaci�n son, por tanto, el
propio marco de trabajo, mediante
el cual
se describe
una metodolog�a que contribuye a establecer formalmente los pasos
para la caracterizaci�n de la competencia laboral y, sobre todo, la gesti�n.
Raz�n por la cual,
su estructura
se divide
en dos apartados:
el primero describe la
definici�n y elementos necesarios para el marco de trabajo;
en el
segundo se describen los elementos
sobre la gesti�n
de la calidad en la
construcci�n, asimismo se ilustra c�mo
se realiza la aplicaci�n, al igual
que se
presentan las pautas para la implantaci�n del marco de trabajo, seguido de las conclusiones.
2. Conceptualizaci�n del marco de trabajo
Un Marco de Trabajo (MT), tambi�n conocido
por la palabra inglesa �framework�, se define en t�rminos generales,
como
una estructura que proporciona un comportamiento
gen�rico para una familia de abstracciones
de software
en su contexto, contribuyendo
al desarrollo
de nuevas aplicaciones en un dominio
particular (Pressman, 2006).
Para Castro (2007),
�Es una estructura extensible para describir un
conjunto de conceptos, m�todos, tecnolog�as, y cambios necesarios para
el dise�o
de alg�n
producto nuevo y el proceso de manufactura
del
mismo, proveen un mecanismo que gu�a
a los usuarios a trav�s de un adecuado orden de pasos, aplicaciones
y conversiones de datos
mediante una interfaz com�n al proceso que es seguido�. (p.31).
Por su parte Saavedra
(2009), dentro del ambiente de desarrollo
de software
la define
como �una estructura de soporte definida, en la
cual otro
proyecto de software puede ser
organizado y desarrollado� (p.32). Un
marco obedece a un conjunto
de componentes f�sicos
y l�gicos estructurados de manera que permiten
ser reutilizados en el
dise�o y desarrollo de nuevos sistemas de
informaci�n. (Minnetto,
2007).
Estos pueden incluir, soporte de programas,
librer�as y un lenguaje de scripting, entre otros softwares, para ayudar a
desarrollar y unir los diferentes componentes de un proyecto, (Booch, Rumbaugh, &
Jacobson, 1999), lo conciben como un patr�n arquitect�nico que proporciona una plantilla extensible para
aplicaciones dentro de un dominio particular.
En otras palabras, un
marco de trabajo o framework de desarrollo es una
base desde
donde se puede desarrollar
algo m�s
grande o m�s espec�fico, se trata
de una
colecci�n de c�digo fuente, clases, funciones,
t�cnicas y metodolog�as que faciliten el
desarrollo de nuevo software. (Minnetto,
2007). Ahora bien, framework recoge en su definici�n
conceptos familiares, como clase
abstracta, interfaces, reutilizaci�n, patr�n,
pasos y extensible a un dominio concreto. Pero adem�s, est� asociado
al dise�o de un
determinado tipo de aplicaci�n (Fayad y Schmidt, 1997).
Es decir, se concibe como una estructura com�n
para un tipo determinado de aplicaciones que pueden ser ampliadas con nuevos componentes, su finalidad
es facilitar el desarrollo del software
permiti�ndoles a dise�adores y programadores concentrarse en los requerimientos
del proyecto, y reducir
los posibles problemas
con las tecnolog�as usadas, as� como facilita ciertas funcionalidades
b�sicas y comunes.
En los �ltimos a�os, el uso de marco de trabajo
en el proceso de desarrollo de software se ha convertido en una buena pr�ctica,
que establece una estructura conceptual y tecnol�gica de soporte definida, normalmente
con artefactos o m�dulos de software concretos, en funci�n de lo cual, otro
proyecto de software puede ser organizado y desarrollado. Los marcos de trabajo
se convierten en herramientas fundamentales en la aplicaci�n de manera r�pida y
�ptima, �son estructuras que se emplea
para organizar y manejar
informaci�n compleja y sirve para separar las actividades del procedimiento y
tratarlas por separado� (Castro, 2007, p.16).
Basados en las anteriores
definiciones, y con el fin
de
utilizar los fundamentos te�ricos, se puede
definir un marco
de trabajo
como un conjunto estandarizado de conceptos, pr�cticas, lineamientos
y criterios del �rea
de ingenier�a
de software
para enfocar a un tipo
de problem�tica
particular, que sirve como referencia en un dominio espec�fico, que
puede ser utilizado
para enfrentar o resolver
nuevos problemas de �ndole similar.
Es as�, como se plante� crear el marco de trabajo
para la gesti�n de perfiles de cargos por competencia (MT-GESCOM), con el fin
de facilitar el entendimiento de las t�cnicas, m�todos, mejores pr�cticas y
modelos que permiten gestionar la competencia laboral de un dominio particular
que se puede implementar en otros.
2.1 Construcci�n del marco de trabajo
En ingenier�a
de software,
existen problemas que si bien, pertenecen
a diferentes contextos de aplicaci�n,
responden solo a un comportamiento
similar en todos los casos.
En estas situaciones el ingeniero de software, trata de
encontrar una soluci�n est�ndar o gen�rica, que pueda ser aplicada
en la
resoluci�n de problemas que requieren de
igual tratamiento que otros casos ya estudiados
y resueltos.
Dentro de las ciencias
de la
computaci�n, no existe ninguna regla, m�todo,
secuencia de pasos o documentaci�n para la construcci�n de un
marco de trabajo para gestionar
los perfiles
de cargos por competencias
laborales, por lo que se plantean
los siguientes
lineamientos generales a considerar en su creaci�n, c�mo
se podr� observar
en la Fig. 1. Su adaptaci�n
fue una gu�a para
analizar y evaluar la construcci�n
del marco de
trabajo en la ya conocida Administraci�n P�blica Venezolana (APV), que permitan afirmar la
calidad y validez del mismo.
Figura 1
Construcci�n del Marco de Trabajo
Fuente:
elaboraci�n propia, (2014).
En este punto, el marco puede ser visto como una
estructura de soporte para implantar la gesti�n de perfiles de cargo basado por competencia laboral en cualquier organizaci�n de la APV, que pude
considerase como un tipo particular de procesos
de gesti�n de negocio. As�, los procesos siguen tambi�n el ciclo de vida que
gira en funci�n del perfil como se
muestra en la Fig, 2
Figura 2
Fuente:
elaboraci�n propia, (2014).
Por otra parte, existen muchos trabajos que han intentado
identificar alguna clasificaci�n y elementos que pueden
integrar el modelo por competencia, algunos de ellos son: Sitthisak y Gilbert
(2010), Blandin, Frank y Hirata (2009); Sampson y Fytros (2008), IMS RDCEO
(2002), IEEE RCD (IEEE P1484.20/D01, 2005), HR- XML (2006), ISO / IEC TR24763
(2011), De Coi et al. (2007),
Sitthisak, Gilbert y Hugh (2007),
Boumane, Talbi, Tahon y Bouami (2006), Belkadi, Bonjour y Dulmet (2006), P�piot
et al. (2005), Boucher (2003), Harzallaha y Vernadat (2002), Saracho
(2005), Alles (2004),
Fern�ndez y Baeza (2002), Vargas et al. (2001), entre otros, quienes presentan similitudes con respecto
al proceso de implantaci�n que se resumen en tres
fases a desarrollar: identificaci�n, desarrollo
y evaluaci�n, ver figura 3.
Figura 3
Diagrama de actividades para
la implantaci�n del modelo de gesti�n
por competencias
Fuente: elaboraci�n propia, (2014).
� ���� Identificaci�n: es un proceso
de an�lisis de las funciones y
tareas del trabajo que se efect�a con el prop�sito de establecer los conocimientos, habilidades, destrezas
y comprensi�n que el trabajador tiene
para desempe�ar
efectivamente una funci�n
laboral. De acuerdo con Vargas; Casanova y
Montanaro (2001), �se identifican usualmente sobre la base de la realidad del
trabajo, a partir de la informaci�n que aportan los mismos
trabajadores, pues son ellos quienes
mejor conocen lo que acontece en el ejercicio diario del empleo.� (p.36). Este
proceso da como resultado el perfil
de competencias exhibido y requerido para
el desempe�o laboral, el cual se puede convertir en un est�ndar a ser utilizado
en cualquier �rea de la GTH.
� ���� Desarrollo: consiste en redactar
acciones de formaci�n concretas con el objetivo de desarrollar las competencias
identificadas a trav�s de la brecha del
perfil exhibido y el requerido por la
organizaci�n.
� ���� Evaluaci�n: en esta fase se identifica
el d�ficit de competencia que los trabajadores pueden tener en la ejecuci�n de sus funciones y/o tareas.
Por �ltimo, se requiere mencionar algunas
condiciones necesarias para el �xito de la implantaci�n en cualquier entorno a
desarrollar:
1.
es imprescindible la participaci�n y el compromiso de la alta gerencia o
direcci�n de la organizaci�n que permita la amplia participaci�n a todos los
involucrados.
2. es necesario que exista un proceso
de gesti�n de cambio que tenga apoyo institucional en materia de: comunicaci�n
y log�stico en los procesos de desarrollo de la competencia.
3. es necesario realizar un an�lisis
inicial del
c�lculo de la brecha
a todo nuevo ingreso, con el fin de identificar
las diferencias entre las competencias
existentes y las competencias esperadas, para poder implementar un plan de
desarrollo continuo.
El dise�ar un marco de trabajo, requiere
de un an�lisis minucioso de dominio de las competencias, as� como experiencia
de distintos proyectos. Lo m�s cr�tico en dise�ar un marco de trabajo es conseguir su flexibilidad, es decir, f�cil adaptaci�n a todas las aplicaciones en el dominio, y su extensibilidad, o sea, la
habilidad de cubrir todas las aplicaciones en el dominio.
Tambi�n, es necesaria una baja sensibilidad a la evoluci�n del dominio. El marco
se basa en cuatro dimensiones para la gesti�n, definidos a continuaci�n:
1. procesos:
define la estrategia de negocio
para el dominio, su estructura
y procesos
clave en la gesti�n de la organizaci�n.
2. aplicaciones: provee un plano para cada uno
de los
sistemas de aplicaci�n que se
requiere implantar, las interacciones
entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos
de gesti�n
de negocio
de la
organizaci�n.
3. ontolog�a:
describe la estructura del conocimiento necesario para la gesti�n
de los perfiles
de cargos, esta representa
el diccionario o repositorio de las competencias.
4. datos: prev� los datos
f�sicos y l�gicos para la gesti�n de los perfiles de cargos
que ser� utilizado en la organizaci�n.
El marco de trabajo, describe un
modelo integral para la gesti�n de los perfiles de cargos , ver Figura 4, de forma gen�rica, la cual tiene una
orientaci�n sobre la secuencia y proceso que van
desde el an�lisis del dominio, identificaci�n del perfil, desarrollo de la competencia y por �ltimo la evaluaci�n del desempe�o.
Figura
4
Gesti�n del perfil de
cargo por competencias
Fuente:
elaboraci�n propia, (2014).
La atenci�n
principal se
centra en garantizar
que todos los aspectos
de una
empresa est�n bien organizados
y muestra relaciones claras que facilitan un
sistema completo de mejora para gestionar los perfiles de cargos.
3. Gesti�n
de la
calidad en la construcci�n del marco de trabajo
En la
adopci�n de un marco de
trabajo para la gesti�n, conlleva a la mejora de las
competencias laborales, lo cual ser� una
decisi�n estrat�gica de la
organizaci�n, su dise�o est�
influenciado por diferentes necesidades,
objetivos particulares, buenas pr�cticas,
servicios, procesos y tareas empleadas.
No obstante,
se toman
como base las Normas ISO
9001:2000 (Sistema
de Gesti�n
de la
Calidad � Requerimientos), ISO 9004:2000
(Sistema de Gesti�n de Calidad
� Gu�as para la
mejora del desempe�o) y ISO 10015:2001
Gesti�n de
la Calidad
� Directrices para la Formaci�n, para el
dise�o del marco. Se tiene
la ventaja de que
los requisitos
y lineamientos a cumplir son
gen�ricos para cualquier organizaci�n
o dominio, ya que especifican un grupo de aspectos que
deben cumplir de acuerdo con la norma.
Por lo
tanto, existe un margen amplio
de libertad y creatividad para cumplir con
estas normativas, la
norma COVENIN-ISO 9001 (2000) expresa que �el personal que realiza
trabajos que
afectan la calidad del producto
debe ser competente para desempe�ar el cargo, a su vez recomienda que esto se puede
lograr con base en
la educaci�n,
formaci�n, habilidades y experiencias apropiadas� (Fondo Norma,
p. 6).
Ya sea
en cualquier
organizaci�n, privada o p�blica, uno
de los
objetivos principales en la
aplicaci�n de la gesti�n de la calidad,
es la mejora continua y del desempe�o.
Al igual
que cualquier
otro proceso de gesti�n, el desarrollo
de la
competencia debe ser planificado y sistematizado, con el fin de lograr
cabalmente sus objetivos. En el
campo de aplicaci�n de la norma ISO
10015, que abarca desde el dise�o,
la aplicaci�n
y la mejora de programa
de formaci�n para que
puedan responder
de manera r�pida y eficaz a los
cambios. De acuerdo con la
norma, los procesos formativos, deben
gestionarse en 4 etapas seg�n se especifica
en la figura 5.
Figura
5
Ciclo de la formaci�n
Fuente:
ISO 10015 (1999 p. 2). Adaptaci�n: Sandoval y Pernalete,(2014)
El papel
de la
norma en referencia, es proporcionar una gu�a que permita
ayudar a una organizaci�n a identificar y analizar las necesidades
de su
capital humano con referencia del dise�o,
planificaci�n y suministro de procesos de formaci�n,
as� como tambi�n evaluar resultados y realizar el seguimiento
y mejora del proceso en referencia para lograr sus objetivos.
Esta Norma,
enfatiza la contribuci�n de tan
importante proceso para el
mejoramiento continuo y pretende ayudar
a que las organizaciones hagan
de la
formaci�n una inversi�n m�s eficaz y eficiente.
En consecuencia, se describe
cada
una de las etapas
que fundamentan la Norma.
1. Definir
las necesidades:
en esta primera etapa, se especifican
las necesidades y exigencias para la formaci�n. Se revisan
todos los documentos, al igual que
incluye el perfil de cargo, se registran las
competencias existentes y requeridas, se establecen
las
brechas entre estas, se identifican
las soluciones
para reducirlas y se especifican
las necesidades de formaci�n por escrito.
2. Dise�o
y planificaci�n: se especifica el plan de formaci�n
para cubrir las necesidades y se selecciona
un proveedor.
3. Suministros para la formaci�n:
es el
proveedor el que realiza todas
las actividades, previo cumplimiento
con lo especificado en el plan
de formaci�n.
4. Evaluaci�n
de los
resultados: evaluar si la
formaci�n alcanzo los objetivos. Se colectan
los datos
y se prepara el informe de evaluaci�n.
Durante el desarrollo
de estas cuatro etapas,
se mantiene un seguimiento con la finalidad
de asegurar el proceso.
Asimismo, una vez evaluado los resultados de la formaci�n (etapa
4) se
definir�n nuevas necesidades (reinicia el
proceso en la etapa
1), por
lo que
se considera
una vez se cierra el proceso,
como sistem�tico y de ciclo continuo. Estos registros sirven para
validar el proceso de
formaci�n asegurarse que forma parte del
sistema de gesti�n de la
calidad.
4. Aplicaci�n
del marco de trabajo
El primer
paso en el desarrollo de este marco de
trabajo consisti� en identificar las
competencias requeridas en el
an�lisis de la brecha, ver figura
6, para
el desempe�o
del cargo, y detallar
ejemplos de comportamientos
espec�ficos, contra los cuales
se requiere
realizar la evaluaci�n, ya que
permite analizar tanto los resultados de desempe�o, como los
comportamientos del rendimiento y resultado la presencia de competencias que predicen el manejo
exitoso en el trabajo.
Figura
6
Esquema general an�lisis de la brecha para los perfiles de cargos.
Fuente: elaboraci�n propia, (2014).
El marco de trabajo, se constituye en
una herramienta central para la armonizaci�n y mejora del proceso de gesti�n de las competencias laborales en la APV, en tanto definen par�metros m�nimos que deben ser contemplados en los perfiles
de cargos para la labor. El MTGESCOM consta de cuatro fases, que se
puede apreciar en la figura 7.
Figura
7
Diagrama de
actividades del marco de trabajo
Fuente:
elaboraci�n propia, (2014).
Las fases del marco de trabajo, se describen a continuaci�n.
1.
An�lisis del dominio: consiste en conseguir toda la informaci�n relacionada con el puesto de
trabajo para su posible integraci�n dentro del proceso de gesti�n, se realiza mediante un estudio del trabajo, en el
que participan los empleados del �rea. Su funci�n, es identificar las competencias
t�cnicas y gen�ricas puestas en juego para la ejecuci�n de una funci�n. Entre
las actividades que se desarrolla en esta fase se encuentran:
� an�lisis de los procesos
� levantamiento de necesidades
� m�todos para la selecci�n de la
competencia.
En
esta fase, se utilizan algunas
de las metodolog�as para la selecci�n de las competencias su alcance
depender� del enfoque que se aplique en el �mbito donde se lleve a efecto y de
los objetivos que se persiguen.
2. Identificaci�n
del perfil: esta fase radica
en identificar los elementos para el dise�o
de perfiles de acuerdo con las tareas
y funciones a desarrollar para determinado cargo; toma en consideraci�n datos esenciales como los
conocimientos y experiencias adquiridas por la persona para lograr un mayor
aprovechamiento de las destrezas que pueda tener para el cumplimiento de una
determinada actividad.
La
identificaci�n de una competencia supone
que debe estar asociada
a un desempe�o espec�fico de actividades, y que esta debe ser dise�ada en forma
que pueda ser �til para los diversos procesos que permiten el manejo del
talento humano de la organizaci�n. Para Vargas; Casanova y Montanaro
(2001), �la identificaci�n se
realiza mediante un estudio del trabajo, en el que participan los trabajadores, trabajadoras y supervisores del �rea
correspondiente. Se identifican las competencias
t�cnicas, comportamentales, operativas y sociales puestas en juego para la ejecuci�n de una
funci�n�, (p.40). Entre
las actividades que se
desarrolla en esta fase se encuentran:
� establecer las tareas del cargo.
� definir los objetivos y requisitos
del perfil de cargo.
� establecer las competencias requeridas, la asignaci�n a
cada puesto de trabajo y el grado en que debe ser requerida.
� analizar los comportamientos relacionados con el cargo.
� creaci�n del perfil del
cargo
� creaci�n del repositorio o cat�logo
de competencias
� asignaci�n del perfil de
cargo, se establece la evaluaci�n inicial de las competencias en esta secci�n.
Para establecer
el repositorio de competencias,
primero se requiere definir
los perfiles
y descripciones de los
puestos a cubrir,
que tendr�n competencias derivadas del conocimiento y las tareas.
3. Desarrollo
de la competencia: con la identificaci�n de la
brecha, que no es m�s que analizar los gaps o desfases entre las
competencias requeridas y las existentes
en un
perfil de cargo, con el
fin
de accionar los planes de
capacitaci�n, formaci�n y desarrollo como un proceso mediante el cual, se le ofrece a
la persona
los elementos
para adquirir
las competencias requeridas en
un cargo,
que le
permitan desempe�arse exitosamente. Entre las actividades
que se desarrolla en esta fase se encuentran:
� ���� realizar la evaluaci�n diagn�stica
del perfil de cargo
� identificaci�n de la brecha.
A partir
de esta
informaci�n, la organizaci�n sabr� que hacer en el
futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar
en el
futuro a su personal.
4. Evaluaci�n
del desempe�o: es un proceso de
constataci�n de evidencias del desempe�o, conocimiento y comprensi�n que una persona demuestra con relaci�n a su perfil de cargo. Seg�n Vargas; Casanova y Montanaro
(2001), esta evaluaci�n
�� debe ser objetiva,
pertinente, confiable,
de manera que brinde
la transparencia
que el
proceso requiere�. (p.40).
5. Pautas para la implantaci�n del marco.
La implantaci�n
del marco,
se sustenta
en la posibilidad de reforzar la
GTH, previo
an�lisis del perfil de cada persona de manera m�s
precisa sobre las necesidades de cada individuo y la organizaci�n, lo cual permite
la unificaci�n de metas y criterios. Asimismo,
facilita planificar la formaci�n de modo que
cumpla dos prop�sitos. El primero, hacer la
conexi�n entre las competencias
requeridas y las disponibles de un
perfil de cargo para un desempe�o
laboral exitoso; el segundo, anticipar acciones de formaci�n que
cubran las competencias requeridas a futuro
e incluso establecer el reclutamiento
profesional con el perfil requerido por tales competencias.
El marco de trabajo, se concentra en
el proceso de gesti�n orientado a garantizar el flujo interno del talento
humano de acuerdo con las necesidades y a disponer de acciones para el
desarrollo de las competencias en el perfil del cargo. Prev� las acciones
de desarrollo inherentes con la formaci�n del talento
humano, aquellas que procuran el avance de las personas y de los equipos a trav�s de la estructura del perfil de cargo y
la conformaci�n de los mejores equipos de trabajo que aseguren el aprovechamiento de la competencia en la organizaci�n.
Se requiere entonces, que el marco
sea una referencia clara, que permita integrar
la gesti�n de los
perfiles de cargos,
eliminando o minimizando
las ambig�edades,
as� como
la redundancia
y la inconsistencia en las decisiones dentro de la GTH.
El objetivo
es lograr un esquema eficaz y eficiente, en el sentido del
trabajo en los subsistemas
de recursos humanos y los recursos necesarios
para lograrlo. En la figura
8,
se muestra el esquema
general de operaci�n del
marco de trabajo en funci�n de la soluci�n gen�rica
para gestionar los perfiles de cargos. La optimizaci�n del proceso
de implantaci�n, se basa en la reutilizaci�n de
los procedimientos
y componentes de software. Sin embargo, el
mayor �nfasis amerita hacerse principalmente en requisitos y fundamentalmente, en todos aquellos
elementos de altos est�ndares que garantizan una independencia
del proceso
de gesti�n, y as�, evitan el riesgo de obsolescencia. En este sentido, se consideran
como patrones gen�ricos que pueden ser extendidos
y reutilizados, adapt�ndose a nuevos requisitos seg�n el entorno
en el que se inserten y,
por tanto,
facilitan la reutilizaci�n de componentes.
Figura 8
Esquema general del marco de trabajo
Fuente:
elaboraci�n propia, (2014).
En
general, la soluci�n
planteada prev� definir
un marco de trabajo que mejore las estrategias para la gesti�n
de los perfiles de cargos basados
en competencia laboral, mediante
la definici�n de un
conjunto de elementos que se integran y siguen las pr�cticas m�s indicadas en cuanto a procesos,
servicios y recursos que conlleven a una gesti�n correcta, aumentando la probabilidad de �xito de las
acciones que se ejecutan en GTH, entre
las que se mencionan planear,
implementar, controlar, conocer y evaluar en todo momento los perfiles de cargos.
6. Conclusiones
Es posible
se�alar, que con la implantaci�n
de un
marco de trabajo para gestionar las competencias,
puede fortalecerse el desarrollo de una organizaci�n
de manera tal, que
permita presentar una informaci�n con mayor significado,
asi
como de forma articulada con su contexto y dominio.
Su alcance, prev� facilitar al
trabajador la b�squeda y recuperaci�n de informaci�n relacionada con su perfil de cargo en su dominio
particular, la cual oriente sus decisiones para elegir estudios que satisfagan
sus expectativas, igual que escoger la mejor opci�n de trabajo, y confrontar requerimientos
institucionales con su perfil de cargo, entre otras estimaciones que podr�an considerarse, todo lo cual
podr�a incidir positivamente para paliar los fen�menos
de la movilidad y la deserci�n laboral.
El
marco propuesto, se establece bajo un enfoque c�clico de gesti�n que inicia con una actividad de evaluaci�n precedente, evoluciona
y vuelve al punto de inicio; partiendo de una filosof�a administrativa, tal vez
la �nica, que logra enlazar la direcci�n de recursos humanos
con la estrategia de la organizaci�n, en general esto significa
que cada empleado, desde su sitio de trabajo aporta valor a la organizaci�n.
Asimismo, el marco presentado, describe un proceso que detalla un conjunto de
actividades, tareas y roles para soportar paso a paso la gesti�n de la competencia laboral, al igual que define los criterios necesarios para abordar la gesti�n
en una organizaci�n de la
APV.
Para tales efectos, se ha
desarrollado una descripci�n m�s detallada
de la faceta relacionada con
el marco MT-GESCOM, resaltando sus relaciones
con las otras, al tiempo que se aportan
evidencias de que una gesti�n por competencia produce beneficios y resultados eficaces
para las organizaciones en los
diferentes dominios de la APV.
Una extensi�n de la presente
investigaci�n, consiste en articular
este marco de trabajo con los
entornos acad�micos de educaci�n universitaria, que permita el seguimiento y
desarrollo de competencias desde los procesos de formaci�n acad�micos (competencias
profesionales) hasta los entornos laborales, permitiendo la homologaci�n de las
competencias laborales en los diferentes campos de actuaci�n.
De igual forma, los resultados
expuestos permitir�n en el contexto de la APV, disponer
de una estrategia gen�rica adaptable
de acuerdo con sus necesidades y capaz de soportar una GTH
por competencia e integrar y alinear las pr�cticas
laborales con los objetivos de la organizaci�n, asimismo, guiar� a esta, para
determinar los est�ndares de gesti�n del talento humano y a mejorar sus
procesos.
Desde una visi�n de futuro, se proyecta aplicar el marco de trabajo para el
lanzamiento de una segunda versi�n. Con esta se espera definir los procesos que
permitir�n dar apoyo a la homologaci�n de los dominios, as� como tambi�n poder aplicar el marco de trabajo
a otros casos de estudio con el objetivo de validar su generalidad y adaptaci�n de acuerdo con las
distintas necesidades de armonizaci�n de los elementos
que lo conforma.
6. Referencias
Alles, M. (2004), Clasificaci�n de competencias. En su: Direcci�n estrat�gica de recursos
humanos, gesti�n por competencias. 5a ed. Buenos Aires: Editorial
Granica, 2004.
Belkadi, F.; Bonjour, E. y Dulmet M.
(2006). Competency characterisation by means of work situation modeling
Laboratoire d�Automatique de Besanc�on (LAB), UMR CNRS 6596-ENSMM-UFC, 24 rue Alain Savary, 25000 Besanc on, France
Recuperado de http:// www.sciencedirect.com/
science/article/pii/ S0166361506001552
Blandin, B., Frank, G., Hirata, K. y Laughton,
S. (2009). Interoperability
issues for systems managing
competency information: A preliminary study. Fotis, Lazarinis; Steve, Green y Elaine, Pearson
�(2010) (Coordinador/Editor): Handbook
of Research on E-Learning Standards and Interoperability Frameworks and issues.
83-105 Hershey, Pennsylvania: IGI Global
publishing
Booch, G., Rumbaugh, J., y Jacobson, I. (1999). El Lenguaje Unificado de Modelado. Madrid:
Addison Wesley Iberoamericana
Boucher X. (2003, 16 al 18 Junio).
Formal diagnosis of
multi-enterprises systems of competencies The Proceedings of the 9th
International Conference����������� of Concurrent
Enterprising, Espoo, Finlandia. Recuperado de http://www.
technology-management.de/�������������������������� projects/408/
ICE2003/Knowledge%20Management/32_ boucher_ICE2003.pdf
Boumane, A., Talbi, A., Tahon, D. y Bouami, Ch. (2006,
3 al 5 de abril). Contribution a la
modelisation de la competence, en MOSIM�06. Mod�lisation, Optimisation et Simulation
des Syst�mes: D�fis et Opportunit�s Rabat, Morocco. Recuperado de http://talbi.voila.net/
Recherches/ MOSIM_06_boumane.pdf
Boyatzis, C. (1992). Las Competencias
Claves para una Gesti�n Integrada de Recursos Humanos. M�xico: Ediciones
Deusto. S.A.
Castro C. (2007). Desarrollo e
Implementaci�n de un framework para la formaci�n de carteras de proyectos de
I&D en organizaciones p�blicas. Tesis Presentada al grado de magister en
ciencias en ingenier�a en sistemas. Universidad Aut�noma de Nuevo Le�n,
Facultad De Ingenier�a Mec�nica y El�ctrica Divisi�n de Estudios de Posgrado.
Recuperado de http:// pisis.fime.uanl.mx/ftp/pubs/thesis/msc/2007-
marco_castro/tesis-marco-2007.pdf
De
Coi, J., Herder, E., Koesling, A., Lofi, C.,
Olmedilla, D., Papapetrou, O. y Siberski,
W. (2007, 3-6 Marzo) A model for competence gap analysis,
en 3rd International Conference on
Web Information Systems and Technologies - WEBIST 2007 Barcelona, Espa�a,
INSTICC Press. Recuperado de
http://lnx-hrl-075v.web. pwo.ou.nl/bitstream/
1820/1119/1/model_ for_competence_gap_analysis.pdf
Draganidis, F. y Mentzas G. (2006). Competency based
management: a review of systems and approaches, �Information Management & Computer
Security. 14(1), 51 � 64.
Fayad, M.,
Schmidt, D., and Johnson, R. (1997), Object-Oriented Application Frameworks:
Implementation and Experience. Wiley, NY, Recuperado�� de www.engr.sjsu.edu/~fayad/
current.courses/cmpe232-fall04/docs/p32- ooaf-fayad.pdf
Fern�ndez,
A. y Baeza,
R. (2001), Aplicaci�n del modelo de
competencias: experiencias en algunas
empresas chilenas. Chile: Ediciones D�az de Santos.
Fondo Norma
(2000). Norma COVENIN-ISO
9001:2000 Sistema de Gesti�n
de la
Calidad Requisitos Traducci�n certificada Recuperado de
http://www.sencamer.gob. ve/sencamer/
normas/9001-00.pdf
Harzallaha, M.
y Vernadat,
F. (2002).
�IT-based competency modeling
and management:
from theory to practice
in enterprise
engineering and operations� Computers In Industry, (48)
157-179. Recuperado de http://lcl.uniroma1.it/ dspace/ bitstream/123456789/424/1/File
HR-XML (2006). HR-XML Consortium Competencies (Measurable Characteristics).
�Recuperado de http://xml.coverpages.org/ HR-XML-Competencies-1_0.pdf.
Hurtado, J. (2006), El proyecto de investigaci�n.
Metodolog�a de la investigaci�n
hol�stica.
4ta
ed. Colombia: Quir�n.
IEEE P1484.20/D01, (2004). Draft Standard for Information Technology � Learning Technology � Competency Definitions. Recuperado de http://ltsc.ieee.org/wg20/files/IEEE_
RDCEO_Spec.pdf
IMS��� RDCEO (2002),
Reusable Definition of Competency or Educational Objective. Recuperado de http://www.imsglobal.org/
competencies/
ISO /
IEC TR24763 (2011), Conceptual Reference Model for Competencies and Related
Objects Publicaci�n de la secretaria general de ISO, Ginebra como una traducci�n
Recuperado de������ http://webstore.iec.ch/preview/info_
isoiec24763%7Bed1. 0%7Den.pdf
ISO 10015 (1999). Administraci�n de
la Calidad� Gu�as y Lineamientos para el Entrenamiento comit� t�cnico ISO/TC 176, Administraci�n
y Aseguramiento de Calidad, Subcomit� SC 3, Tecnolog�as de Soporte Recuperado
de http:// www.auto-consulting.org/RaulRdezSanchez/5. CDs.Auditorias/CD-17.Audit.ISO.19011.2011.
TS9/ Norma.ISO.10015.1999.espanol.pdf
ISO 9001(2000).
Sistema de Gesti�n de la Calidad � Requerimientos, Publicaci�n de la secretaria general de ISO, Ginebra como una
traducci�n Recuperado de http://www.perfilesjma.com.
a r / a r chi v os/ pr oducto s/ n or m a l/ N or m a _ ISO_9001-2000.pdf
ISO 9004(2000). Sistema de Gesti�n de Calidad � Gu�as para la mejora
del desempe�o Publicaci�n de la secretaria general de ISO, Ginebra como una
traducci�n Recuperado de http://gebolivar.e-bolivar.gov.ve/gebolivar/
archivos_iso/ISO9004-2000.pdf
Minnetto,������� E. (2007). Frameworks para
desenvolvimiento en PHP, Brasil: Novatec.
P�piot, G., Cheikhrouhou, N., Furbringer, J. y Glardon, R. (2005, 29 de Julio): UECML:
Unified Enterprise Competence Modelling Language, Ecole Polytechnique
Fe�de�rale de Lausanne, Laboratory���� for
Production Management and ProcessCH1015 Lausanne Switzerland Recuperado de http://www.researchgate.
net/publication/������������ 220594277_UECML_
Unified_Enterprise_Competence_Modelling_ Language/file/d912f5017e7f19bf11.pdf
Pressman, R.
(2006). Ingenier�a del Software. Un enfoque pr�ctico. M�xico, Distrito
Federal: McGraw-Hill Interamericana.
Saavedra, E. (2012)
Grails: Framework para el desarrollo de aplicaciones Web. Revista de
Software Libre ATIX, 32-41, Recuperado de http://osl.ugr.es/descargas/atix08.pdf.
Sampson D. y Fytros D. (2008). Competence Models in������ Technology-enhanced
Competence- based Learning. En Adelsberger, Heimo; Kinshuk, Graf,; Pawlowski,
Jan y Sampson, Demetrios (Coordinador/Editor): Handbook on Information Technologies
for Education and������ Training International
Handbooks on Information Systems, 155-177 Editorial Springer Berlin
Heidelberg
Sandoval,
F., Miguel, V. y Monta�o, N. (2010).Evoluci�n del concepto de competencia
laboral. Ponencia presentada en el VIII Reuni�n Nacional de Curr�culo y el II
Congreso Internacional de Calidad e Innovaci�n en la Educaci�n Superior,
Recuperado de http:// www.ucv.ve/fileadmin/user_upload/vrac/
documentos/Curricular_Documentos/Evento/
Ponencias_6/sandoval_Franklin_y_otros.pdf.
Saracho, J. (2005). Un modelo
general de gesti�n por competencias. Santiago
Chile: RIL editores.
Sitthisak, O. y Gilbert, L. (2010). �Interoperable
assessment based on competency modeling� Fotis, Lazarinis; Steve, Green y Elaine, Pearson (2010)������� (Coordinador/Editor): Handbook of
Research on E-Learning Standards and Interoperability Frameworks and issues. 21-40
Hershey, Pennsylvania: IGI Global
publishing
Sitthisak, O.; Gilbert, L. y Hugh, D. (2007). Adapting
health����� care competencies to a formal
competency model Recuperado de http:// epr ints. soton. ac. uk /2 63849/1 /Adapting_ health_care_competencies_to_a_formal_
competency_model.pdf
Vargas, F.; Casanova, F. y Montanaro, L. (2001).
El enfoque de competencia laboral. Manual
de formaci�n. Montevideo, OIT/Cinterfor; OIT. ACTRAV; AECI Recuperado de http://
www.oitcinterfor.org/publicaci%C3%B3n/ e nf oque -comp e t e ncia-laboral-manu al- formaci%C3%B3n