Liderazgo Transformacional del
Docente de Educación Superior
Odris González1, Nerylena Inciarte Romero2 y Liliana Canquiz Rincón3
1Facultad de Arquitectura y Diseño, Universidad del Zulia, Maracaibo-Venezuela
2Facultad de Medicina, Universidad del Zulia, Maracaibo-Venezuela
3Departamento de Humanidades, Universidad de la Costa, Barranquilla-Colombia
En un entorno de globalización acelerada, las instituciones de educación superior enfrentan innovaciones que exigen
un liderazgo transformacional para gestionar con éxito sus procesos. Reconociendo que el liderazgo transformacional
del docente es un pilar para el éxito institucional. Esta investigación tiene como objetivo determinar las dimensiones
clave relacionadas con el liderazgo transformacional presente en el desempeño laboral de docentes de dos
universidades (una pública y una privada), para la incorporación de estos elementos clave en su quehacer educativo
logrando la optimización de la enseñanza, la investigación y el compromiso con la excelencia institucional. El estudio
se apoyó en un enfoque cuantitativo y diseño descriptivo-transversal cuya población estuvo conformada por 1459
docentes de las dos universidades, seleccionados mediante un muestreo probabilístico aleatorio simple. Para la
recolección de datos, se empleó el cuestionario Liderazgo Educativo (Versión 10), de autoría propia y fundamentada
en las escalas de Bass (1985). Los resultados arrojaron una media aritmética de 4.10, lo que refleja un alto nivel de
desempeño según la teoría de Bass y Avolio. Factores como el carisma, la empatía, la consideración individual y la
estimulación intelectual resultaron esenciales en el proceso de enseñanza y aprendizaje. Se evidenció que las
universidades comparten una filosofía orientada a este liderazgo, la cual se traduce en seguridad y apoyo para los
estudiantes, permitiéndoles desarrollar una conciencia crítica y una visión clara de éxito personal y profesional.
Palabras clave: docente universitario, educación superior, líder, liderazgo transformacional, universidades
Transformational Leadership of the Teacher of Higher Education
In an environment of accelerated globalization, higher education institutions face innovations that demand
transformational leadership to successfully manage their processes. Recognizing that transformational leadership
among faculty is a pillar of institutional success, this research aims to determine the key dimensions related to
transformational leadership present in the job performance of faculty members at two universities (one public and one
private). The goal is to incorporate these key elements into their educational practice, thereby optimizing teaching,
research, and commitment to institutional excellence. The study employed a quantitative approach and a descriptive-
cross-sectional design. The population consisted of 1459 faculty members from the two universities, selected through
simple random sampling. Data was collected using the Educational Leadership Questionnaire (Version 10), developed
by the researchers and based on Bass's (1985) scales. The results yielded an arithmetic mean of 4.10, reflecting a high
level of performance according to Bass and Avolio's theory. Factors such as charisma, empathy, individual
consideration, and intellectual stimulation proved essential in the teaching and learning process. It was evident that the
universities share a philosophy oriented toward this type of leadership, which translates into security and support for
students, enabling them to develop critical thinking and a clear vision of personal and professional success
Keywords: university professor, higher education, leader, transformational leadership, universities
Nota de autoras
Odris González https://orcid.org/0000-0003-4669-5162 email: odrisgonzalez68@gmail.com
Nerylena Inciarte Romero https://orcid.org/0000-0002-0317-9902 emailninciarter@gmail.com
Liliana Canquiz Rincón https://orcid.org/0000-0002-3065-9434 email: lcanquiz@cuc.edu.co
Las autoras declaran no tener conflicto de interés relacionado con la elaboración del presente trabajo.
Fecha de recibido: 04-03-2026 ~ Fecha de Evaluado: 09-04-2026 ~ Fecha de Aceptado: 02-05-2025
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.20583619
e-ISSN 2731-2429 – Depósito legal ZU2021000152
Vol. 32(2) julio – diciembre 2025
https://produccioncientificaluz.org/index.php/encuentro
Introducción
En un contexto de globalización acelerada y transformación sin precedentes, el mundo
experimenta cambios significativos en todos sus ámbitos: político, económico y social. Esta
realidad amerita estar preparado para asumir nuevos retos que permitan canalizar con éxito
la gestión y la calidad de los procesos en las Instituciones de Educación Superior (IES). Por tal
motivo, en un futuro inmediato, dichas organizaciones deberán prestar mucha atención
al liderazgo que asume su personal en el desempeño laboral, ya que de ello dependerá, en gran
parte, la calidad y la excelencia de sus procesos educativos.
En virtud de ello, resulta de gran interés abordar la temática del liderazgo transformacional,
desde la perspectiva de Bass y Avolio (1985), donde estos autores plantean una serie de
dimensiones que (influencia idealizada, consideración individual, motivación inspiracional,
estimulación intelectual y tolerancia psicológica) deberán poseer los líderes en su desempeño
laboral.
Gámez y Toscano (2023) consideran que las (IES) tanto públicas como privadas, deberán
optimizar las experiencias tanto en el contexto pedagógico como en el área administrativa,
pretendiendo así, lograr que sus docentes materialicen en su desempeño laboral estrategias claves
que lo acrediten como un buen líder frente a sus colaboradores.
En consecuencia, el liderazgo ha pasado a ser una condición sine qua non dentro de las
instituciones educativa, ya que permite, no solo repensar la manera de hacer las cosas, sino la
manera de construir una visión estratégica articulada con todas las personas que conforman las
organizaciones logrando así consolidar una espiral virtuosa para su funcionamiento y progreso
continuo. De tal manera, se hace necesario que los docentes desarrollen una docencia de calidad
en los nuevos tiempos, considerándose a sí mismo como un guía, un facilitador, un coach que logre
transformar los espacios académicos a su cargo.
Con relación a lo planteado, se analizó uno de los problemas que confrontan actualmente las
instituciones de educación superior, como es el liderazgo desarrollado por sus docentes dentro y
fuera de las aulas de clase, examinando algunos escenarios probables que pudieran estar dando
pautas para generar acciones en beneficio del proceso académico, partiendo de la comprensión de
su propia realidad, ya que en una sociedad cada vez más exigente, la educación superior tiene la
imperiosa necesidad de encontrar respuestas satisfactorias que permitan una formación integral de
la mano de un docente líder, asegurando así el éxito en la prosecución académica del estudiante
(Mendoza et al., 2023).
Las IES requieren contar con personal directivo y docente, dotado de capacidades acordes
con la época. Por ello se requieren líderes que eleven la motivación y la moral de sus seguidores,
potenciando sus habilidades de carisma, influencia idealizada, estimulación intelectual,
consideración individual, apertura al cambio, empatía, respeto y tolerancia psicológica entre otros
(Burns, 1978). En consecuencia, estas competencias esenciales en el docente les permitirán
alcanzar una mayor eficiencia y eficacia en la administración de los recursos disponibles,
favoreciendo una gestión institucional más sólida. De tal manera que la docencia universitaria, se
fortalece, ya que los lideres universitarios juegan un papel crucial en el desarrollo y desempeño de
las habilidades de sus grupos, retroalimentándoles e influyendo en ellos positivamente (Correa &
Cuevas, 2017).
Esta investigación tiene como objetivo determinar las dimensiones clave relacionadas con el
liderazgo transformacional presente en el desempeño laboral de docentes de dos universidades (una
pública y una privada), para la incorporación de estos elementos clave en su quehacer educativo
logrando la optimización de la enseñanza, la investigación y el compromiso con la excelencia
institucional.
Fundamentación Teórica
Liderazgo Educativo
El liderazgo es un tema crucial hoy en día, ya que las fronteras del saber se han abierto a la
divulgación del conocimiento global; por lo que las organizaciones académicas y empresas de
diversos tipos, permanentemente, se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más
competitivas, lo cual ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de
dar mucho de sí para el mejoramiento institucional, frente a los cambios que les plantean los
distintos retos que han de enfrentar en esta lucha (Gámez & Toscano, 2023).
El liderazgo se puede definir como el proceso de influencia sobre las actividades de
individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas. Es un conjunto de
habilidades que permite a un individuo guiar, influir y motivar a un grupo para alcanzar objetivos
comunes, esto implica una distribución desigual, pero legitima del poder (Sánchez, 2025).
El liderazgo educativo se concibe como la capacidad que posee un individuo de orientar a
sus seguidores hacia el logro de sus metas académicas. El mismo lleva implícito una serie de
elementos que interactúan entre si tales como: visión de futuro, sentido de pedagógico, desarrollo
humano, innovación, calidad educativa, competencias, organizaciones (Sierra, 2016).
Asimismo, García et al. (2022) definen el liderazgo docente como la capacidad que tiene el
docente de manejar positivamente varios procesos relacionados con la apertura al cambio, el
pensamiento crítico y reflexivo, la participación activa, la tolerancia hacia el otro, la comunicación
abierta y horizontal, la empatía, y sobre todo la conexión humana.
Bajo esta perspectiva, la gerencia universitaria y el desarrollo educativo requiere para su
proceso de transformación y cambio el ejercicio de las conductas y comportamientos que
impliquen un liderazgo transformacional, donde la dinámica académica, supone indudablemente,
de un docente activo, participativo, estimulador, un verdadero agente generador de cambio a través
de la formación del capital humano, por lo que el liderazgo educativo exige cualidades únicas,
basadas en valores y principios éticos que hacen posible una sociedad más justa y humana, dejando
huellas en sus seguidores (Pérez et al., 2017; Sierra, 2016). Por tal razón, un líder en educación
deberá tener ante todo una vocación de educador, este es un factor determinante para poder realizar
una gestión educativa de calidad.
Con base en esos planteamientos se puede expresar que todo profesor universitario en el
ejercicio profesional de sus funciones de docentes, investigador y extensionista busca ser un líder
por excelencia, ejerciendo su influencia positiva para construir espacios académicos satisfactorios
que permitan mejorar el proceso de enseñanza y aprendizaje. Es decir, todo profesor es un agente
de cambio, que influye en las personas (estudiantes, sus pares y colaboradores) y por ende en la
organización, para que estas se esfuercen voluntarias y entusiastamente en la consecución de las
metas y/o tareas establecidas dentro de las instituciones.
El líder educativo debe ser un visionario que sueña con mejorar su entorno educativo, un
pragmatista que evalúa con cuidado las consecuencias de sus acciones, un individuo que cultiva su
hábito de indagador, investigador, con un espíritu aventurero y una actitud humilde ante el mundo.
Un líder educativo, en esencia, es un practicante sofisticado, un docente preocupado por mejorar
cada día la calidad de la enseñanza. De ahí la importancia que el personal docente ejerza un
liderazgo transformacional cuando dirige su influencia para potenciar en el estudiante el
interés hacia el logro de sus metas, y la apertura continua al aprendizaje. Es por ello que en
el desarrollo de las actividades de los docentes es el liderazgo transformacional el más
significativo, ya que dirige al alumnado hacia la excelencia educativa (García et al., 2022).
Esas reflexiones, consideradas por García et al. (2022), conllevan a asumir por parte de la
educación superior, políticas de formación docente en el área específica del liderazgo docente, en
un momento donde se requiere dar respuestas a las exigencias de la humanidad, con el aporte de
un docente líder transformador de sus espacios correspondientes a su labor académica y social. Por
tanto, el liderazgo transformador se convierte en un elemento clave humanizador del desempeño
docente porque está impregnado de una calidad humana, una competencia deseada en las personas
que deben trabajar en la conducción, mediación y/o coordinación de grupos u organizaciones
educativas del nivel superior.
Liderazgo Transformacional
Muchas de las investigaciones desarrolladas a lo largo de los últimos años demuestran que
el liderazgo transformacional, es el más idóneo para ser adoptados en todas las organizaciones, ya
que el mismo está asociado positivamente con las personas extrovertidas, con perspectivas claras,
apertura al cambio, conciencia y metas de vida (Alvarado & Zambrano, 2021). El liderazgo
transformacional se concibe como una expansión del liderazgo transaccional, el cual suele ir ligado
a situaciones de cambio o crisis en la organización, esto implica que está emergiendo un nuevo
paradigma en la comprensión de los estudios sobre liderazgo, definiéndolo como el liderazgo que
estimula a sus seguidores a establecer expectativas que suponen retos y un mayor rendimiento,
facilitando el desarrollo máximo de todo su potencial para que alcancen logros más allá de lo que
creían poder realizar.
Portilla et al., (2024) señalan que el liderazgo transformacional se ha definido, a grandes
rasgos, como una disciplina de gran relevancia, no solo en los ámbitos organizativos, sino en
cualquier tipo de organización, ya que, el enfoque transformacional crea un cambio significativo
en la vida de las personas y en las organizaciones, rediseñando las percepciones, los valores, las
expectativas y las aspiraciones de los trabajadores.
El liderazgo transformacional es considerado parte de las llamadas teorías del liderazgo
organizacional, y su importancia descansa en la contribución de estos líderes en el éxito de las
organizaciones, las cuales están sometidas a numerosos cambios producto del proceso de
globalización. Los líderes transformacionales logran responder de manera rápida a las exigencias
del entorno apoyados en sus seguidores, en quienes han influido, con una conciencia de servicio,
logrando el cambio de un interés individual a un interés colectivo, y alcanzando las metas de la
organización (Fernández & Quintero, 2017).
Igualmente, tiene un impacto que favorece la habilidad colectiva y las reacciones
emocionales y psicológicas de los miembros de una organización para adaptarse, resolver
problemas y mejorar el desempeño, en un clima de armonía que propicia ambientes laborales
saludables, buscando así, la calidad y la excelencia al producir niveles de esfuerzo y desempeño
más trascendentales, valorando las individualidades, para convertirlas luego en soluciones grupales
(Rada et al., 2021). El liderazgo transformacional como tal puede ser entendido como aquella
cualidad que posee un líder para comunicar una idea acerca de algo; por otro lado, también busca
estimular al empleado, entre otros aspectos. Los líderes transformacionales tienen las competencias
de generar cambios, todo ello con la finalidad de propiciar cambios sustancia les en la organización
(García et al., 2022).
El liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques del liderazgo, con una
connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización, centrándose más en dar
significado al ser humano, fundamentado en los valores y las creencias, considerando sus
dimensiones teóricas más esenciales: la visión, la cultura y el compromiso (Álamo & Falla, 2023).
Es importante destacar que el liderazgo transformacional es ejercido por aquellas personas
que consideran que es necesario realizar cambios en beneficio de un colectivo. Es decir, que el
foco central del liderazgo transformacional es el compromiso y la capacidad de servicio de sus
miembros, ya que los altos niveles de compromiso hacia las metas organizacionales generan en
sus colaboradores una mayor capacidad para alcanzarlas, resultando en un esfuerzo colectivo y una
mayor productividad (Vargas & Gómez, 2021); ya que potencia la transformación de espacio a
través de interacciones fundamentadas en la confianza, el respeto, la consideración, ejerciendo un
liderazgo más humano (Portilla et al., 2024).
En síntesis, el líder transformacional enfatiza el mejoramiento continuo, comprometiéndose
con la optimización del proceso y del producto, alentando el cambio como una necesidad sentida,
impulsando la motivación a otros para promover la creación de oportunidades de cambio que
garanticen el logro de las metas propuestas. Es demostrado por los líderes que motivan a los
seguidores y ayudan para que alcancen sus metas y utilicen eficientemente sus habilidades y
capacidades. Rada et al. (2021) consideran que los líderes con estos atributos (motivación,
estimulación, entre otros) son capaces de transformar la cultura de sus seguidores. Para este estudio
se tomaron las dimensiones relacionadas con el liderazgo transformacional planteadas en la teoría
de Bass y Avolio (1995).
A continuación, se mencionan los cinco factores fundamentales que describen la teoría del
liderazgo transformacional según Bass y Avolio (1995), entre lo que se encuentran: la Influencia
idealizada, motivación inspiracional, la estimulación intelectual, la consideración Individual y la
tolerancia psicológica, caracterizándose de la siguiente manera:
(a) Influencia Idealizada. Considerado como la capacidad de entusiasmar, de transmitir
confianza, respeto y valor individual. El líder posee un alto grado de carisma, generando lealtad y
compromiso entre sus seguidores (Ganga et al., 2016). De tal forma que sus propias conductas
caracterizadas por su conciencia de servicio, influye positivamente entre los miembros de sus
organizaciones.
(b) Consideración Individual. Se refiere a la capacidad que tiene el líder de atender las
necesidades individuales de cada uno de sus seguidores, escuchándole sus preocupaciones,
prestando atención personal a cada miembro. (Sardón, 2017). El líder proporciona apoyo y
autoconfianza. Ganga et al. (2016) plantea que los lideres deben genera lealtad y confianza en sus
seguidores, preocupándose por sus situaciones personales, mejorando así su desempeño a través
de un pensamiento flexible, abierto y crítico, donde todos los miembros comparten su visión con
el resto de la organización. Todo esto se logra gracias al alto grado de empatía y de accesibilidad
que posee (Torres & Estrada, 2024).
(c) Motivación Inspiradora. El líder debe ser capaz inspirar al resto del equipo, haciéndola
atractiva su visión de trabajo. El mismo debe motivar a los miembros de su equipo,
proporcionándoles la energía vital necesaria para mantenerse en el camino el tiempo que sea
necesario Ortiz et al. (2021). Este liderazgo aumenta el optimismo y el entusiasmo en sus
seguidores, seduciendo a los demás con su forma de ser y de actuar, liderando con su ejemplo. Es
decir, desarrollan un fuerte sentido de identidad, compromiso social y responsabilidad en la
institución donde laboran.
(d) Estimulación Intelectual. Al igual que plantea nuevos retos a sus seguidores, este
fomenta la creatividad y la innovación promoviendo en su equipo el pensamiento creativo,
favoreciendo nuevos enfoques para viejos problemas, haciendo hincapié en el empoderamiento
para la solución de problemas. Esto, según Alvarado y Zambrano (2021), tiene que ver con el alto
grado de innovación que posee, pues busca favorecer la creatividad, enfatizando en la inteligencia
y la racionalidad para la resolución de conflictos. Todas estas iniciativas buscan un pleno desarrollo
de las capacidades y competencias personales de los miembros de su organización. Por lo tanto, el
líder transformacional es un mentor, un agente de cambio, un facilitador de conocimientos, un
motivador capaz de mover masas hacia un solo objetivo, el bien común.
(e) Tolerancia Psicológica. La tolerancia psicológica es un aspecto clave en el liderazgo
transformacional, este se refiere a la capacidad del líder para manejar la incertidumbre, la toma de
decisiones, la frustración y la diversidad aceptando así las diferencias individuales de sus
seguidores. Esto implica la capacidad de análisis que tiene el líder para manejar el autocontrol
emocional, el estrés y la presión, manteniendo una actitud positiva, optimista en situaciones
difíciles (Perrilla & Gómez, 2021). La tolerancia psicológica permite a los líderes crear un entorno
donde todos sus miembros se sienten valorados y respetados independientemente de sus
diferencias.
Al transferir todos estos conceptos antes mencionados a la realidad educativa universitaria,
se infiere que los docentes universitarios deberán cultivar competencias del liderazgo
transformacional para crear entornos colaborativos donde los seguidores compartan opiniones,
inquietudes, sugerencias y conocimientos, resolviendo conflictos de manera constructiva juntos a
sus líderes (Vargas & Gómez, 2021).
Metodología
El presente análisis se sitúa dentro del paradigma positivista y bajo un enfoque cuantitativo,
el cual se emplea para validar hipótesis formuladas lógicamente o para determinar con precisión
los patrones de comportamiento de un fenómeno (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018). La
investigación se centró en un grupo específico de actores dentro del ámbito universitario, utilizando
un diseño no experimental-descriptivo, de campo y de corte transversal.
El tamaño de la muestra se calculó siguiendo las orientaciones de Sierra Bravo (1994), para
la aplicación de la fórmula en poblaciones finitas (menos de 100.000 participantes). Se seleccionó
un error de 5 sigmas estableciéndose un total de 1459 profesores universitarios con las mismas
características de los sujetos de la población. El tipo de muestreo seleccionado fue el señalado por
Hernández et al. (2014), como probabilístico aleatorio simple, en razón a que todos los sujetos de
la población tuvieron la misma probabilidad de ser incluidas en la muestra.
Después de aplicado el cálculo para obtener la muestra objeto de estudio, la misma quedo
constituida por 1459 docentes activos para el periodo académico 2-2024, distribuida de la siguiente
manera: 846 docentes pertenecientes a universidades públicas y 613 docentes pertenecientes a
universidades privadas (Tabla 1), con una confiabilidad del 95%, y un margen de error del 5%.
El instrumento utilizado para esta investigación fue titulado: Liderazgo Docente (Versión,
10), el cual es una adaptación basada en al cuestionario Multifactorial Leadership Questionnaire
(MLQ) de Bass y Avolio (1995), fundamentado en la teoría propuesta por Bass (1985), relacionada
con los factores claves del liderazgo transformacional. Este cuestionario costa de 60 preguntas
divididas en 5 áreas: Influencia idealizada, Consideración individual, Motivación inspiracional.
Estimulo intelectual y la Tolerancia psicológica. Cada área tiene 12 que definen cada dimensión
relacionada con el liderazgo transformacional. El cuestionario es una autoevaluación del docente,
constituido por 60 reactivos, tipo Likert, con 5 categorías de respuestas: (1) Totalmente en
Desacuerdo; (2) Parcialmente en Desacuerdo; (3) Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo; (4)
Parcialmente de Acuerdo; y (5) Totalmente de Acuerdo. La confiabilidad del instrumento se realizó
a través del análisis de Alpha de Cronbach, estimándose un valor de r=0.97, considerado de alta
confiabilidad.
En el Tabla 1, se destaca la población objeto de estudio la cual estuvo constituida por 1459
profesores universitarios, distribuidos en 855 del sexo femenino (F) y 604 del sexo masculino (M),
576 docentes con experiencia entre 0 y 5, y con 6 y más años 883. Igualmente, 280 educadores no
poseen cursos de postgrado solo especialización, 741 tienen estudios de Maestría y solo 438 poseen
doctorado.
Tabla 1
Distribución de la población según sus características
Nota. Elaboración propia (2026), con datos obtenidos del Centro de Computación de las
Universidades (2025)
Procedimiento
El proceso de recolección de datos se inició mediante una solicitud formal por escrito dirigido
a las autoridades de la Universidad del Zulia (pública) y la Universidad Rafael Urdaneta (privada),
con el propósito de obtener los directorios institucionales para contactar a los docentes adscritos.
Posteriormente, se envió una comunicación vía electrónica a cada profesor, en la cual se explicaron
detalladamente los objetivos de la investigación y se les solicitó su consentimiento para integrar la
muestra de estudio.
Posterior a su consentimiento se les envió el cuestionario Liderazgo Docente vía online, el
cual incluye las dimensiones que describen el liderazgo transformacional, esto con la finalidad de
obtener sus respuestas, esperando un tiempo prudente para recibir de regreso los cuestionarios de
los participantes. En vista que no se recibieron de regreso la totalidad de los cuestionarios enviados
se procedió a asistir a las universidades para la entrega de los cuestionarios personalmente por
parte de los investigadores, así como solicitar la colaboración de estudiantes y otros docentes para
la aplicación, obteniendo un total de 1459 cuestionarios respondidos.
Es relevante destacar, que en todo momento se garantizó el anonimato de la información
respetando las consideraciones éticas del proceso de investigación. Asimismo, concluido el
procedimiento para la obtención de los datos se le envió a cada participante una comunicación
agradeciendo su buena disposición y tiempo para la realización de este estudio.
El tratamiento estadístico para realizar el diagnóstico de la población objeto de estudio, fue
de naturaleza descriptiva. Se calcularon Medidas de Tendencia Central, como media aritmética,
varianza y desviación estándar por ítems, indicadores y variables. En la Tabla 2 se presenta el
baremo diseñado para la medición de los reactivos, indicadores y variable en una escala entre media
aritmética de
X
= 1.00 a
X
= 5.00, con el fin de efectuar el análisis de los datos correspondientes
el resultado del tratamiento estadístico, se consideraron las medias aritméticas en función de las
alternativas de los ítems, indicadores, dimensiones y variable.
Características
Institución
Sexo
Experiencia
profesional
Nivel Académico
Total
F
M
0-5
años
6-más años
Esp.
Mg.
Doct.
Universidad del Zulia
(Pública)
462
384
344
502
168
422
256
846
Universidad Rafael
Urdaneta (Privada)
393
220
232
381
112
319
182
613
Total
855
604
576
883
280
741
438
1459
Tabla 2
Baremo de Medias Aritméticas
Nivel
Insuficiente
Suficiente
X
= 1.00 a
X
= 2.49
X
= 2.50 a
X
= 5.00
Nota. Elaboración propia (2026)
Resultados y Discusión
A continuación, en la Tabla 3 se presentan los hallazgos obtenidos mediante el análisis del
cuestionario aplicado a los 1459 docentes de las universidades públicas y privadas, relacionado
con las dimensiones clave del Liderazgo Transformacional, incorporadas a su desempeño laboral.
Tabla 3
Dimensiones clave del Liderazgo Transformacional
Ítem
población
Influencia
Idealizada
Consideración
Individual
Motivación
Inspiradora
Estimulación
Intelectual
Tolerancia
Psicológica
X
Institución
Docentes
Universidad
Pública
3.58
4.39
3.92
4.90
3.20
3.99
Docentes
Universidad
Privada
4.29
4.50
3.87
4.51
3.95
4.22
X
ítem
3.93
4.44
3.89
4.70
3.57
4.10
X
Indicador
4.10
Nota. Elaboración propia (2026)
Con relación a la Tabla 3, se obtuvo una
X
= 4.10, para ubicarse en un rango suficiente, lo cual
indica que un alto porcentaje de docentes están consciente de la necesidad de promover un liderazgo
transformacional en sus instituciones educativas.
Tabla 4
Influencia Idealizada
Ítem
población
Conciencia
de servicio
Valoración
individual
Respeto y
confianza
Carisma
X
Institución
Docentes
Universidad
Pública
3.29
4.56
2.99
3.40
3.56
Docentes
Universidad
Privada
4.28
4.22
3.01
3.92
3.85
X
ítem
3.78
4.39
3.00
3.66
3.70
X
indicador
3.70
Nota. Elaboración propia (2026)
Al analizar la dimensión relacionada con la Influencia Idealizada (Tabla 4), encontramos que el
valor aritmético se ubica en el nivel suficiente
X
= 3.70, lo cual indica que en ambas instituciones
educativas se encuentran presentes características tales como: conciencia de servicio, valoración
individual hacia el otro, generando empatía y confianza, tanto en la institución como en sus miembros;
lo cual favorece el establecimiento de relaciones exitosas en beneficio de la calidad de la enseñanza.
Al efectuarse un análisis con respecto a los profesores por institución, se debe señalar que el
nivel de suficiencia se mantuvo para ambas instituciones destacándose las universidades privadas,
con los valores más alto
X
= 4.28,
X
= 4.22,
X
= 3.01,
X
= 3.92, para cada ítem.
Tabla 5
Consideración Individual
Ítem
población
Visión
Compartida
Auto-
confianza
Compromiso,
Honestidad,
Lealtad
Apoyo
individual e
institucional
Pensamiento
flexible,
abierto
X
Institución
Docentes
Universidad
Pública
3.40
3.83
3.29
4.50
4.05
3.81
Docentes
Universidad
Privada
3.20
3.72
3.57
4.32
4.32
3.82
X
ítem
3.30
3.77
3.43
4.18
4.41
3.81
X
indicador
3.81
Nota. Elaboración propia (2026)
Al analizar en la Tabla 5 los ítems relacionados con la Consideración Individual se observa que
las media aritmética los ubica en un rango suficiente (
X
= 3.30,
X
= 3.77,
X
= 3.43
X
= 4.18 y
X
=
4.41), lo cual significa que los profesores consideran la integración de equipos de trabajo, como un
elemento esencial en su desempeño académico, destacando el esfuerzo en común para formar equipos
de trabajo que apoyen su desempeño laboral. Se observa el valor general del indicador para ambas
universidades, con un resultado de media aritmética (
X
= 3.81), que lo ubica en el rango suficiente.
Tabla 6
Motivación Inspiradora
Ítem
población
Entusiasta
Compromiso
organizacional
Lidera con
el ejemplo
Inspira
Responsabilidad
social
X
Institución
Docentes
Universidad
Pública
3.68
4.77
4.21
4.56
4.93
4.43
Docentes
Universidad
Privada
2.95
4.80
4.12
4.82
4.22
4.18
X
ítem
3.31
4.78
4.16
4.69
4.57
4.30
X
indicador
4.30
Nota. Elaboración propia (2026)
En la Tabla 6 la dimensión relacionada con la Motivación Inspiradora que producen los
docentes frente a todos sus colaboradores pudimos constatar que los ítems se encuentran ubicados
en un nivel de rango suficiente, en las instituciones objeto de estudio. Al analizar los ítems
mencionados el valor de la media aritmética (
X
= 3.31,
X
= 4.78,
X
= 4.16,
X
4.69 y
X
= 4.57)
indica un rango de desempeño suficiente (
X
= 4.30). Según estos valores, los docentes destacan la
importancia de inspirar a los integrantes de las instituciones académicas hacia la excelencia,
liderando con el ejemplo, demostrando un compromiso personal y organizacional con sus
miembros, haciéndose responsables de sus acciones para alcanzar un desempeño superior en la
formación de los futuros profesionales.
Tabla 7
Estimulación Intelectual
Ítem
población
Estimula
creatividad
Solución de
problemas
Empoderamiento
Agente de
cambio
Innovador
X
Institución
Docentes
Universidad
Pública
3.45
3.62
3.81
4.26
4.52
4.07
Docentes
Universidad
Privada
3.26
4.54
4.20
3.36
3.91
3.84
X
ítem
3.35
4.08
4.00
3.81
4.21
3.95
X
indicador
3.95
Nota. Elaboración propia (2026)
Con respecto a la dimensión Estimulación Intelectual se pudo observar en la Tabla 7 que
tanto las universidades privadas como las públicas, llevan implícito dichos comportamientos en su
desempeño laboral. En estos ítems el valor de la media aritmética (
X
= 3.35,
X
= 4.08,
X
= 4.00,
X
= 3.81 y
X
= 4.21) indica un rango de suficiente.
Tabla 8
Tolerancia Psicológica
Ítem
población
Capacidad de
manejar la
frustración
Capacidad de
manejar estrés
y presión
Capacidad de
manejar la
diversidad e
incertidumbre
Autocontrol
emocional
Escucha
activa
X
Institución
Docentes
Universidad
Pública
2.25
3.21
4.09
3.76
3.99
3.43
Docentes
Universidad
Privada
2.21
3.14
4.01
3.55
4.06
3.50
X
ítem
2.23
3.17
4.05
3.65
4.02
3.46
X
indicador
3.46
Nota. Elaboración propia (2026)
En la Tabla 8 se presentan los resultados de los ítems relacionados con el indicador
Tolerancia Psicológica en las instituciones objeto de estudio. Dichos Ítems se ubican un rango de
desempeño suficiente (
X
= 3,17,
X
= 4,05,
X
= 3,65 y
X
= 4,02). A diferencia del ítem relacionado
con la capacidad de manejar la frustración el cual arrojo un valor inferior a la media
X
= 2,23.
Es relevante destacar que el ítem relacionado con la capacidad del manejo de la frustración se
encuentra con un valor de media aritmética insuficiente para ambas instituciones
X
= 2.25 y
X
= 2.21,
lo que refleja que en el personal académico resulta imperativo fortalecer esta competencia, con el
propósito de optimizar los procesos de los docentes universitarios; ya que un líder que mantiene la
calma y la objetividad, ante la adversidad, podrá tomar decisiones informadas, racionales, y seguir
adelante, incluso estando en situaciones difíciles o apremiantes.
En función del análisis crítico realizado en los resultados obtenidos del cuestionario
Liderazgo Docente aplicado a 1459 docentes de universidades públicas y privadas se puede
concluir que para este estudio se evidenció, que los profesores ejercen en su desempeño laboral un
liderazgo, sustentado en los factores claves que definen al liderazgo transformacional. Estos
resultados impactan positivamente en su quehacer cotidiano, ya que promueven un clima de
aprendizajes sano y satisfactorio, tomando en cuenta las expectativas del estudiante, para avanzar
hacia estándares positivos de calidad en el proceso de enseñanza y aprendizaje, conllevándolos a
un elevado nivel académico, que repercute positivamente en la conducta y el rendimiento
Los resultados ratifican los postulados teóricos de Bass (1985) y Burns (1978) donde plantean
que los lideres transformacionales poseen ciertas características que los diferencian del resto de las
personas, tales como: estimulan el cambio buscando nuevas ideas y soluciones, motivan a todos sus
seguidores a continuar siempre con sus proyectos, conducen a sus seguidores a dejar a un lado sus
intereses particulares para ir tras objetivos colectivos que beneficien a todos, propiciando la calidad y
la excelencia. Es importante recalcar que el análisis y la discusión desarrollada en esta
investigación ha estado basada en contextos instituciones educativos latinoamericanos.
Se evidenció que los profesores son agentes motivadores de cambios que influyen en todos
sus colaboradores para que se esfuercen por alcanzar voluntariamente todas las metas y objetivos
propuestos, certificando los postulados de Ortiz et al (2021). Se confirma lo mencionado por Sardón
(2017) relacionado con la visión compartida y el alto nivel de confianza que tienen en su intuición.
Es relevante señalar que los lideres estudiados poseen una conducta inspiradora,
empoderándose de todos los espacios académico con su empatía y su escucha activa, ganándose
así, el respeto y admiración de sus compañeros, predicando con el ejemplo, creando equipos de
trabajos productivos, en ambientes de seguridad y compromiso social (Ortiz et al., 2021).
Además se observó que los docentes impulsan en sus estudiantes la cultura de la
responsabilidad social, conciencia de servicio y el compromiso organizacional, practicando ante
todo la filosofía del nosotros, para promover aprendizajes significativos, concordando con los
postulados planteados por Sardón (2017) y Ganga et al., (2016) relacionada con la importancia de
proyectar una visión compartida con sus colaboradores, altos niveles de compromiso,
autoconfianza y una participación crítica y reflexiva en su desempeño académico y laboral.
Asimismo, se ratifica lo expresado por Alvarado y Zambrano (2021) donde consideran que
los líderes son personas creativas, entusiastas que logran en sus colaboradores un esfuerzo
voluntario en superarse a sí mismo para lograr sus metas. Así como también plantean que los
líderes tienen la habilidad de innovar a través de su pensamiento crítico para cambiar la perspectiva
de sus colaboradores, motivándolos e inspirándolos hacer cosas nuevas.
Otro de los resultados observados son los relacionados con la capacidad de servicio y el
esfuerzo colectivo que poseen los líderes, coincidiendo con los postulados expuestos por Álamo y
Falla (2023), Fernández y Quintero (2017), donde planten que los líderes transformacionales
poseen un gran carisma, una conciencia clara del servicio al otro, infundiendo confianza y respeto
total de sus seguidores.
Por otra parte, Vargas y Gómez (2021) plantean que todo líder debe demostrar la capacidad de
generar vínculos emocionales positivos con sus seguidores, proyectando un autocontrol absoluto de
sus emociones, desarrollando una capacidad de escucha activa que le permite establecer una conexión
directa con sus seguidores, ganándose así, el respeto y la admiración de todos sus pares. Los profesores
que manejan esta característica en su desempeño laboral recurren a la tolerancia psicológica para lograr
un clima de armonía, en un ambiente sano y productivo, donde se pueda lograr resolver los conflictos
proactivamente que se generan de la dinámica en el día a día (Rada et al., 2024).
Conclusiones
Sobre la base del análisis crítico efectuado en los resultados obtenidos del cuestionario
Liderazgo Docente aplicado a 1459 docentes de universidades públicas y privadas se puede
concluir que para este estudio se evidenció que los profesores de ambas instituciones educativas,
ejercen en su desempeño laboral un liderazgo, sustentado en los factores claves que definen al
liderazgo transformacional.
Esto impacta positivamente en su quehacer cotidiano, ya que promueven un clima de
aprendizajes sano y satisfactorio, tomando en cuenta las expectativas del estudiante, para avanzar
hacia estándares positivos de calidad en el proceso de enseñanza y aprendizaje, conllevándolos a
un elevado nivel académico, que repercute positivamente en la conducta y el rendimiento
académico del estudiante, propiciando la calidad y la excelencia institucional. Ambas comparten
una filosofía de trabajo basada en el liderazgo transformacional, tal como se evidenció en los
resultados obtenidos.
Entre los factores se destacan: el carisma, la empatía, la consideración individual, la
motivación, la confianza, la creatividad, la credibilidad, la estimulación intelectual, el respeto al
otro y la tolerancia psicológica, características todas, que deben estar implícitas en todo proceso
de enseñanza y aprendizaje.
Es importante mencionar una de las limitaciones clave encontradas y enfrentadas en el
desarrollo de esta investigación, la cual está enmarcada en el poco tiempo dedicado de los
profesores para el llenado de los cuestionarios. Muchos docentes admitieron no tener tiempo
alguno para dedicarle al llenado del cuestionario, lo que nos trajo como consecuencia tener que
activar una nueva estrategia para la recolección de la data.
Se recomienda desarrollar nuevas investigaciones sobre liderazgo transformacional para
profundizar el conocimiento en la educación superior y optimizar continuamente el desempeño
laboral de sus docentes.
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