Liderazgo del Personal Docente en la Facultad de
Agronomía, Universidad Central de Venezuela
Thais Thomas Pacheco
Facultad de Agronomía, Universidad Central de Venezuela. Maracay-Venezuela
En universidades públicas de Venezuela las condiciones de funcionamiento para la ejecución de actividades de
docencia, investigación y extensión son mínimas debido al presupuesto reconducido desde 2007 y a la inflación en el
país. En este escenario, el funcionamiento universitario se aborda desde su gestión, concibiéndola como una función
gerencial de procesos y recursos para lograr objetivos con ejercicio de un liderazgo integral. El presente trabajo tiene
por objetivo establecer las características y tendencia del liderazgo en los niveles directivo, de apoyo y operativo en la
Facultad de Agronomía, Universidad Central de Venezuela. La metodología se basó en un enfoque cuantitativo, con
un diseño de campo transeccional descriptivo. La unidad de análisis fue la Facultad de Agronomía y la muestra fue de
22 docentes que se desempeñan en niveles directivo, de apoyo y operativo. Los datos se recabaron mediante la técnica
de la encuesta, como instrumento un cuestionario y fueron analizados utilizando Microsoft Excel (2016) e INFOSTAT
VP/2018. En las conclusiones se destaca que el líder es capaz de influir en otros para lograr metas y tiene la autoridad
que le otorga el cargo; liderazgo y gerencia son diferentes, ya que no siempre el líder tiene capacidad para desempeñar
un cargo administrativo; cumple las funciones del cargo con esfuerzo y no siempre se obtienen los logros esperados
en el plan de trabajo. La corriente predominante fue el liderazgo visionario.
Palabras clave: liderazgo, personal docente, facultad de agronomía
Teaching Staff Leadership at the Faculty of Agronomy, Central University of Venezuela
In several universities in Venezuela, the operating conditions for carrying out teaching, research, and extension
activities are minimal due to the rolled-over budget in place since 2007 and the country's inflation. In this context,
university functioning is approached from a management perspective, conceived as a managerial function of processes
and resources aimed at achieving objectives through the exercise of comprehensive leadership. The present work aims
to establish the characteristics and trends of leadership at the managerial, support, and operational levels within the
Faculty of Agronomy at the Central University of Venezuela. The methodology was based on a quantitative approach,
with a descriptive cross-sectional field design. The unit of analysis was the Faculty of Agronomy, and the population
consisted of 22 faculty members performing roles at the managerial, support, and operational levels. Data were collected
using the survey technique, with a questionnaire as the instrument, and were analyzed using Microsoft Excel (2016)
and INFOSTAT VP/2018. The conclusions highlight that the leader is capable of influencing others to achieve goals
and holds the authority conferred by their position; leadership and management are different, since a leader does not
always have the capacity to perform an administrative role; the functions of the position are carried out with effort, and
the expected outcomes in the work plan are not always achieved. The predominant current was visionary leadership.
Keywords: leadership, teaching staff, faculty of agronomy
Nota de la autora
Thais Thomas Pacheco https://orcid.org/0009-0007-3296-1219 email: thais.thomas@ucv.ve, thomaspthais@gmail.com
La autora declara no tener conflicto de interés relacionado con la elaboración del presente trabajo.
Fecha de recibido: 30-03-2026 ~ Fecha de Evaluado: 24-04-2026 ~ Fecha de Aceptado: 12-05-2026
DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.20582746
e-ISSN 2731-2429 – Depósito legal ZU2021000152
Vol. 33(1) enero – junio 2026
https://produccioncientificaluz.org/index.php/encuentro
Introducción
El Congreso de la República de Venezuela (1980), la Ley Orgánica de Educación define en
sus artículos 1°, 2° y 3° a la universidad como una comunidad de intereses espirituales que reúne
a profesores y estudiantes en la tarea de buscar la verdad y afianzar los valores trascendentales del
hombre. Asimismo, señala que las universidades son instituciones al servicio de la nación que
contribuyen en el esclarecimiento de los problemas nacionales y deben realizar una función rectora
en la educación, la cultura y la ciencia, es decir, lideran la formación de profesionales y la
producción de conocimiento para solucionar problemas y aportar soluciones que favorezcan la
calidad de vida de la sociedad venezolana. Para Caira et al. (2020):
Las organizaciones universitarias autónomas venezolanas tienen como reto tomar decisiones
para emprender iniciativas, convenios y adecuaciones diversas como vía para demostrar su
capacidad de enfrentar limitaciones propias y lograr dar cabida al cumplimiento de su misión
en un escenario, caracterizado en el siglo XXI, por la tendencia de observar la realidad desde
un enfoque integral y humanista (p. 400).
Por su parte, Pérez y Moreno (2017) señalan que uno de los objetivos de las autoridades
universitarias es el cumplimiento de calidad de las funciones básicas de enseñanza, investigación
y extensión, las cuales deben estar contextualizadas con la problemática social, involucrando en
esa tarea la misión y visión institucional, lo que exterioriza la necesidad de contar con un liderazgo
desafiante ante los procesos de cambio, para permitir la sostenibilidad de la Universidad del siglo
XXI.
A juicio de Hernández et al. (2016), la gestión universitaria es la conjunción estratégica que
determina el desarrollo institucional y las condiciones institucionales mínimas que permiten la
realización de las actividades de la organización. El liderazgo tiene importante vinculación con las
formas de gestión que se realizan en la institución, resultando determinante para el ejercicio del
liderazgo la capacidad de gestión y sus resultados. En síntesis, la conducción institucional demanda
capacidades de gestión y liderazgo.
En opinión de Ramírez et al. (2025), el liderazgo en la gestión universitaria es un proceso
dinámico y contextual que desarrolla la armonía académica con una filosofía institucional, que
guía a las universidades hacia la excelencia, la pertinencia social y la sostenibilidad.
Desde un cargo como autoridad formal, el liderazgo en las universidades tiene que motivar
a la comunidad desde una posición jerárquica que pondere un rol estratégico, ético, comunicativo
y transformador. Por ello, Mera et al. (2021) expresan que es fundamental la existencia del líder
dentro de las organizaciones, siendo una persona que desde el primer momento en que comienza
sus funciones toma las riendas de la organización, convirtiéndose en el responsable de guiar al
personal para alcanzar los objetivos institucionales, ya que de esto depende el éxito o fracaso de
toda organización y, por consecuente, de su gestión. El líder vislumbra los caminos para el logro
de los objetivos y diseña las estrategias para obtenerlos. Comparte el liderazgo creando equipo para
comprometerlos con los procesos clave, tiene capacidad para motivar la participación en planes y
de simbolizar lineamientos y valores que mantienen unidos a sus seguidores.
En el contexto propio de la gestión universitaria de la Facultad de Agronomía de la
Universidad Central de Venezuela (UCV), inmersa en la situación crítica del país y por ende de las
universidades públicas, se estableció en este estudio la tendencia del liderazgo de los profesores
que ejercen cargos gerenciales y que son responsables del desarrollo de la actividad educativa y
administrativa de las unidades académicas, de extensión y de investigación en las que les
corresponde actuar como gerentes. Se incluye a los líderes universitarios que desempeñan
funciones de autoridades, directores de institutos, jefes de departamento y coordinadores de
postgrado. Se describe cómo su desempeño se orienta a promover, liderar y desarrollar procesos
que permitan interpretar adecuadamente la realidad en que opera la dependencia en que se inscribe
su acción. El presente trabajo tiene por objetivo establecer las características y tendencia del
liderazgo en los niveles directivo, de apoyo y operativo en la Facultad de Agronomía, Universidad
Central de Venezuela.
Fundamentación Teórica
Liderazgo
Robbins (1999) define liderazgo como “la capacidad de influir en un grupo para que se logren
las metas” (p. 374). Acota el autor que la fuente de esta influencia puede ser formal cuando se trata
de tener un cargo gerencial en la organización, dado que las posiciones gerenciales vienen con
algún grado de autoridad formal donde una persona asume el rol de líder por el puesto o cargo que
ocupa. En este contexto, Robbins (1999) señala que no todos los líderes son gerentes, ni todos los
gerentes son líderes, y que los líderes pueden emerger dentro de un grupo o por la designación
formal para dirigir al grupo. Asimismo, sostiene dicho autor que un individuo será líder cuando:
Sus ideas y acciones movilicen a otros para lograr objetivos y metas, Consiga apoyo sin dar
órdenes, Pida compromiso e implicación, Obtenga credibilidad a través de sus actuaciones, Dé
ejemplo y sirva de modelo. Genere procesos nuevos y cambie el entorno habitual, Experimente y
corra riesgos, Visualice el futuro, Genere una visión compartida, Promueva un rápido aprendizaje,
Potencie la creatividad y la innovación, Favorezca la sinergia dentro y fuera de la organización,
Sea proactivo y Comunique asertivamente los cambios y sus implicaciones.
Madrigal (2009) señala que “el conocimiento genera poder, y el poder un liderazgo, y para
desempeñarlo se requieren habilidades, definiendo habilidad como el trato de las personas con
inteligencia y astucia, siendo necesario combinar estas características para formar a un líder y
directivo eficiente” (p. 4). Asimismo, Maxwell (2007), expone que la verdadera medida del
liderazgo es su capacidad de influencia, entendida como la capacidad de detectar problemas y
oportunidades y llevar a cabo soluciones a través de la acción de las personas en la organización.
Adicionalmente, Goleman et al., (2010), expresan que una persona es líder cuando gestiona las
emociones de los compañeros de equipo, es decir, les proporciona pautas para interpretar y
reaccionar emocionalmente ante determinadas situaciones, sintoniza con los sentimientos de las
personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Para Mera et al., (2021),
“básicamente, es el deber de todo líder hacer que se cumplan los objetivos de la organización, ya
sea a corto, mediano o largo plazo” (p. 5) con la participación voluntaria, activa y coordinada de
sus integrantes.
Otro aspecto fundamental del liderazgo para Maxwell (2007), es “la confianza y para ganar
la confianza de los demás, el líder debe ser ejemplo de las siguientes cualidades: competencia,
conexión y carácter. La gente no confiará en un individuo con fallas en el carácter” (p. 47). El
carácter hace posible la confianza y la confianza hace posible el liderazgo. Para Robbins y Judge
(2009), “la primera cualidad que produce el liderazgo auténtico es la confianza (...). Los líderes
auténticos comparten información, estimulan la comunicación abierta y siguen sus ideales. El
resultado: la gente tiene fe en los líderes auténticos” (p. 422). En este contexto, aplicando la teoría
de Morin (2005), el Principio del Bucle Recursivo rompe con la idea tradicional de causa y efecto.
En un bucle, los productos y los efectos son, al mismo tiempo, causas y productores de aquello que
los produce. Desde la recursividad de Morin, estos elementos se coproducen, el carácter se refina
a medida que la confianza es puesta a prueba y el liderazgo es ejercido. Ahora bien, el Bucle:
Carácter - Confianza - Liderazgo, se puede visualizar como un remolino donde cada elemento
sustenta al siguiente y, al mismo tiempo, vuelve sobre el anterior para fortalecerlo, así: (a) El
carácter produce confianza: sin una base ética y coherente (carácter) la confianza no se genera; (b)
La confianza produce liderazgo: como bien señalan Robbins y Judge (2009), la confianza es el
motor que permite que la influencia del líder sea aceptada y no impuesta; (c) El liderazgo
(re)produce el carácter: aquí es donde entra la recursividad. El ejercicio del liderazgo auténtico
enfrenta al individuo a dilemas éticos que, al ser resueltos, vuelven a forjar y transformar su
carácter. El liderazgo auténtico es un proceso emergente. El sistema de relaciones que el líder
genera produce confianza, la cual a su vez lo valida como líder, obligándolo a mantener un carácter
que sostenga esa misma confianza. Si se elimina un elemento, el bucle colapsa. Si el líder pierde
el carácter, la confianza se evapora; si la confianza se pierde, el liderazgo se convierte en simple
autoridad burocrática o dictatorial, perdiendo su esencia auténtica.
Bracho-Fuenmayor (2023) señala que “un líder en tiempo de cambio debe mostrar
habilidades para proyectar confianza” (p. 521), expresando Jaén y Cortés (2020) que es la persona
que todos buscan para saber qué deben hacer; son realistas, auténticos, por cuanto los individuos
necesitan a alguien en quien puedan confiar proporcionando dirección para responder a la situación
de manera oportuna.
Para Robbins y Decenzo (2013) “en épocas de cambio e inestabilidad, las personas recurren
a las relaciones personales como guía, y la calidad de estas relaciones está determinada en gran
medida por el grado de confianza” (p. 314). Por otra parte, Caira et al., (2021), considera que la
“transformación de las organizaciones requiere un líder agente generador de cambio y adaptación
organizacional, siendo importante contar con la aceptación de ese liderazgo por parte de sus grupos
de interés” (p. 402). Esto implica que la confianza se verá reflejada en la aceptación del líder y sus
acciones.
Adicionalmente, en la teorización sobre liderazgo aportada por Romero-Parra et al., (2022),
sobresale la destreza de motivar e inspirar a otros individuos, generar seguidores con una actitud
abierta a la innovación, al conocimiento, a las relaciones con una posición dirigida al trabajo en
equipo. Como se puede observar, la habilidad, la influencia y la gestión de emociones son
componentes que sirven para definir un liderazgo efectivo en la organización.
En este marco, afirma Bracho-Fuenmayor (2023) que es necesario “contar con gerentes
líderes preparados para cambios, según los escenarios laborales, información, personas y su manera
de percibir los hechos, analizando causas, consecuencias, mostrando un papel relevante al saber
transformar las debilidades en oportunidades, sin temerle a las amenazas externas” (p. 519). Un
líder que perciba la incertidumbre del entorno, la analice y la comparta con el equipo convertida
en propósito y oportunidad. Es transitar a la gestión estratégica del cambio.
Nuevas Corrientes del Liderazgo
Liderazgo Carismático
Según Franklin y Krieger (2012), el término carisma se refiere a la tendencia de los
seguidores de hacer atribuciones heroicas o extraordinarias a ciertos comportamientos que encarna
el líder. El líder carismático puede ser distante o cercano. Maneja el tiempo y el espacio. En cuanto
al tiempo, no admite imposiciones y establece su propio ritmo; respecto al espacio, busca la ventaja
de fuerzas en el lugar y momento de la decisión. Ejerce la certeza metódica por el interrogante
permanente, busca la eficacia en la acción y para ello organiza a los seguidores.
El Diccionario de la Real Academia Española (RAE, 2014), indica que carisma, significa
especial capacidad de algunas personas para atraer o fascinar. Para Ganga y Navarrete (2014), el
carisma está constituido por una “serie de características y cualidades llamativas y auténticas, que
hacen único, excepcional y extraordinaria a una persona; es decir, condiciones que le posibilitan al
sujeto generar atractividad y magnetismo, posición que le permite cautivar de forma natural a sus
seguidores” (p. 460). Por ello, el liderazgo carismático, dentro de las organizaciones de educación
ha demostrado ser positivo en los resultados con visión futurista, empoderando a todos los
miembros, influenciando en la satisfacción laboral, compromiso, motivación; estudia los rasgos
personales y fomenta la inspiración de sus miembros, desde esta perspectiva se caracteriza como
un liderazgo ético; fomentando el trabajar sinérgicamente para el logro de los objetivos; también
busca satisfacer las necesidades como incentivos para mejorar y aumentar su autoestima (Ganga
& Navarrete, 2014).
Liderazgo Visionario
Groves (2006) define el liderazgo visionario como la capacidad para crear y articular una
visión realista, creíble y atractiva sobre el futuro de una organización, que nace del presente y lo
mejora. La visión, cuando es elegida e instituida correctamente, infunde tanta energía que provoca
que comience el futuro porque convoca las habilidades, los talentos y los recursos necesarios para
que se haga realidad. Con respecto a la visión, hay opiniones acerca de su construcción. Se presenta
la postura centralizada de Kotter (2007), quien argumenta que el líder debe establecer una visión
clara ya que, sin una dirección impuesta desde la alta gerencia, los esfuerzos del equipo se
dispersan. Así mismo, apoyando esta postura David (2013), enfatiza que, aunque la participación
es útil, la responsabilidad final de la declaración de visión recae en los estrategas, quienes alinean
los recursos con las oportunidades del entorno.
Por otro lado, hay una postura participativa de la construcción de la visión como la de Senge
(1992), quien introduce el concepto de la visión compartida y sostiene que las visiones impuestas
rara vez logran total aceptación. Para este autor, la visión debe ser un lazo que una a las personas
en torno a una identidad y un futuro común, lo cual solo se logra si los individuos sienten que sus
aspiraciones están reflejadas en ella.
En este marco, Groves (2006) afirma que una visión contiene imágenes claras y motivadoras,
ofrece una forma innovadora para mejorar, reconoce y se funda en las tradiciones, y se relaciona
con poder realizar el cambio. Las propiedades básicas de una visión están centradas en los valores.
Es probable que la visión falle si no presenta una imagen clara del futuro, evidente y
fehacientemente mejor para la organización y sus miembros.
Goleman (2014), el líder autorizado es un visionario, motiva a la gente expresándole que su
trabajo encaja en una visión más amplia de la organización. Las personas que trabajan para este
tipo de líderes se sienten valorados. El liderazgo autorizado o visionario también maximiza el
compromiso con los objetivos y la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales
dentro de una visión más amplia, el líder autorizado define los estándares que la definen. Cuando
ese líder proporciona información sobre el rendimiento obtenido (ya sea positivo o negativo), el
criterio que sigue radica en si ese rendimiento fomenta la visión de futuro. Los estándares para
lograr el éxito resultan claros para todos los empleados, tanto como las recompensas por
conseguirlo. Los líderes autorizados o visionarios dan a los empleados la libertad de innovar,
experimentar y tomar riesgos calculados.
Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformacional
En opinión de Robbins y Decenzo (2013), “los líderes transaccionales guían o motivan a sus
seguidores hacia las metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y las tareas” (p.
308). Mientras que los líderes transformacionales inspiran a sus seguidores para que vayan más
allá de sus intereses personales en bien de la organización y son capaces de producir un efecto
profundo y extraordinario en ellos. Robbins (1999), señala que prestan atención a los intereses y
las necesidades de desarrollo de cada seguidor, cambian la conciencia de los seguidores sobre los
temas ayudándolos a ver los viejos problemas de nuevas formas y son capaces de emocionar,
despertar e inspirar a los seguidores para que pongan un esfuerzo extra en el logro de las metas del
grupo.
Robbins y Judge (2009) consideran que los líderes transaccionales guían a sus seguidores en
la dirección de las metas establecidas al definir los requerimientos del rol y la tarea. Mientras que,
los líderes transformacionales inspiran a quienes los siguen para que trasciendan sus intereses
propios por el bien de la organización y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y
extraordinario. Es decir, los líderes transaccionales se enfocan en tareas específicas, roles definidos
y recompensas por el cumplimiento de metas establecidas. A diferencia de los transformacionales
que inspiran una visión compartida que crea un compromiso significativo con la organización.
Liderazgo en Equipos
Robbins y Decenzo (2013), afirman que “el liderazgo ocurre, cada vez más, en el contexto
de los equipos. El mayor reto de los gerentes es ser un buen líder de equipo” (p. 308). Al respecto,
Alatrista (2020), expresa que el trabajo en equipo orienta por donde andar y trabajar unidos para
lograr un fin común; para ello es importante que el líder cimiente las sinergias donde se puede
fusionar el conocimiento de cada miembro del equipo, logre colaboración recíproca, reforzando el
sentido de responsabilidad en el rol de cada uno. El liderazgo en los equipos de trabajo genera
aptitudes para lograr mejor comunicación, así como buscar y encontrar la mejor solución cuando
hay desacuerdos y lograr ser unidos y fuertes en los momentos críticos.
En ese orden de ideas, Robbins y Decenzo (2013) señalan que el trabajo de un líder de equipo
se basa en cuatro roles: Nexos con los componentes externos, Resolver problemas, Manejo de
conflictos: ante desacuerdos y ser Entrenadores. Por tanto, Alatrista (2020), enfatiza que el trabajo
en equipo es importante en las organizaciones, pues un colaborador tendrá el factor de motivación,
diligencia, aprendizaje y soporte que da un equipo de trabajo, donde se plantean objetivos claros y
la ruta a seguir. Esto permite que se incremente la productividad y se genere un alto rendimiento,
por lo que el liderazgo efectivo en los equipos es pieza esencial para lograr la unificación y asegurar
el crecimiento de la organización.
Liderazgo en las Instituciones de Educación Universitaria
El liderazgo en las instituciones de educación universitaria es generalmente asumido de
manera formal por la figura del rector; sin embargo, que el rector sea designado o electo no implica
necesariamente que sea un líder producto de una construcción social. En este sentido, existe un
creciente distanciamiento entre la administración y la academia. Las críticas de los académicos
pueden deberse a que los rectores, presionados y abrumados por el cumplimiento de las políticas
públicas, destinan la mayor parte de su tiempo a la gestoría de recursos económicos, al cuidado de
los indicadores y al cumplimiento de los requisitos para acreditaciones y certificaciones externas,
todo ello con menoscabo de la dedicación a lo propiamente académico (López, 2013).
En lo referente al perfil del gerente de una institución de educación universitaria, se requiere
de un liderazgo que responda a las características de la burocracia universitaria con su lógica
racionalizadora, además de tener un perfil profesional que le dé probidad y experiencia académico-
administrativa para desempeñar el cargo gerencial. En este contexto, señalan Castillo et al. (2020),
que el docente universitario como líder efectivo debe exhibir características específicas como:
inspirar confianza, credibilidad y compromiso, dar mayor fuerza a las relaciones interpersonales y
fomentar los valores que conduzcan a la formación de un hombre nuevo comprometido con la
sociedad donde está inmerso.
El liderazgo en el mundo académico, abarca distintos niveles, incluyendo a individuos,
grupos y a la organización en su conjunto (Gosling et al, 2009). Por lo tanto, el liderazgo que la
universidad requiere tiene que sumar voluntades y las visiones de los diferentes grupos e individuos
involucrados en la institución, donde el líder sea el primero en creer en la sinergia colectiva y
asuma el compromiso de integrar y ganar las voluntades. Es decir, es el líder el primer llamado a
exhibir y practicar los valores de unidad, optimismo, esfuerzo, franqueza, entre otros (Adán, 2006).
Metodología
Basado en Hernández-Sampieri y Mendoza (2018), en el estudio se utilizó el paradigma
positivista, un enfoque cuantitativo, un diseño de campo con nivel descriptivo y un alcance
transeccional, donde los datos se recabaron directamente de la realidad estudiada, como son los
docentes que se desempeñan en los niveles directivo, de apoyo y operativo de la Facultad de
Agronomía de la UCV.
La población fue de tipo estratificado constituida por 39 docentes que se desempeñan en los
niveles gerenciales de la Facultad como se presenta a continuación:
Nivel Directivo: Asamblea de la Facultad, Consejo de la Facultad y Decanato.
Nivel de Apoyo: Coordinación Académica, Coordinación de Investigación, Coordinación de
Extensión, Coordinación de Estudios de Postgrado, Coordinación de Tecnología de Información y
Comunicaciones, Coordinación de Estaciones Experimentales y Coordinación Administrativa.
Nivel Operativo: Escuela de Agronomía, Instituto de Agronomía, Instituto de Botánica
Agrícola, Instituto de Economía Agrícola y Ciencias Sociales, Instituto de Edafología, Instituto de
Genética, Instituto de Ingeniería Agrícola, Instituto de Producción Animal, Instituto de Química y
Tecnología e Instituto de Zoología Agrícola.
Se realizó un muestreo intencional, en el cual como indica Sabino (2006), se escoge las
unidades en forma arbitraria, designando a cada unidad según características que son de relevancia
para la investigación. En este caso, la característica principal se basa en ser personal docente
ejerciendo cargos de gestión directiva en los estratos correspondientes a los niveles directivos, de
apoyo y operativo. La muestra definitiva fue de 22 profesores que respondieron efectivamente el
cuestionario, lo que representó el 61% del total de los integrantes.
Como técnica de recolección de datos se utilizó la encuesta y como instrumento para el
registro de datos se utilizó el cuestionario, el cual fue elaborado con base en las variables de estudio
y se estructuró en: Portada, Presentación, Información general y 20 preguntas de tipo cerradas con
varias opciones de respuesta, donde se utilizó la escala del 1 a 5, ascendente y la mayor
calificación positiva la representa el 5, de la siguiente manera: (1): No sé, (2): En desacuerdo,
(3): De acuerdo, (4): Medianamente de acuerdo y (5): Totalmente de acuerdo.
El cuestionario fue aplicado a los docentes que se encuentran en cargos de autoridad
jerárquica y/o directiva de la institución en estudio: decano, coordinadores, directores,
coordinadores de postgrado y jefes de departamento de la facultad de agronomía de la UCV. El
cuestionario fue autoadministrado con dos condiciones: individual y enviado por correo electrónico
o entregado impreso.
La validación del cuestionario se realizó mediante juicio de expertos, obteniendo una media
general de 4,8 y una desviación estándar de 0,4; lo cual representa una variación mínima que
evidencia pertinencia y coherencia con los objetivos y variables del estudio.
Para calcular la confiabilidad, se aplicó una prueba piloto a 13 integrantes de la población,
obteniéndose: (1) Coeficiente alfa de Cronbach = 0,8266, considerado altamente confiable; y (2)
medida de estabilidad (test-retest), con un CR = 0,71, igualmente confiable.
Respecto a las técnicas de análisis de los datos, los mismos se resumieron, codificaron y se
analizaron. Una vez recabados los datos del cuestionario aplicado al personal docente en cargo de
función directiva en la facultad de agronomía, se procedió a la tabulación en una hoja de cálculo
electrónica (Microsoft Excel 2016), donde se refleja en las primeras columnas la información
sociodemográfica, laboral y académica y seguidamente los resultados de los ítems. Después de
tabulados los datos se realizó un Análisis por Componentes Principales de la Varianza Total (ACP)
por dimensión.
Resultados y Discusión
A continuación, se presentan los resultados obtenidos en el trabajo de campo por variables,
como son: 1) Características del liderazgo de los docentes que se desempeñan en los niveles
directivo, de apoyo y operativo de la Facultad de Agronomía, con sus dimensiones Naturaleza,
Rasgos y Tareas y 2) Tendencia de liderazgo.
Características del Liderazgo de los Docentes
Se presentan tres tablas que resumen los resultados de las mencionadas dimensiones con su
respectivo análisis e interpretación por indicador.
Tabla 1
Dimensión: Naturaleza
Dimensión/
Indicadores
Ítems
Opciones - Número de Respuestas / Porcentaje (%)
1
2
3
4
5
Total / %
Naturaleza de
liderazgo /
Formal o
informal
Capacidad de
influencia y autoridad
del líder.
0
4/18.18
3/13.64
5/22.73
10/45.45
22/100
El líder puede ser
nombrado o surgir de
un grupo.
0
2/9.09
8/36.36
4/18.18
8/36.36
22/100
El gerente es un líder.
2/9.09
10/45.45
3/13.64
4/18.18
3/13.64
22/100
Liderazgo y gerencia
son diferentes.
0
3/13.64
6/27.27
4/18.18
9/40.91
22/100
No todo líder es
gerente, ni todo gerente
es líder.
0
0
6/27.27
2/9.09
14/63.64
22/100
Capacidad del líder
para desempeñar un
cargo administrativo.
0
2/9.09
8/36.36
1/4.55
11/50
22/100
El cargo de gerente
capacita para ejercer el
liderazgo con eficacia y
eficiencia.
1/4.55
5/22.73
2/9.09
10/45.45
4/18.18
22/100
Nota. Elaboración propia (2026)
En la Tabla 1 se presenta que el 45.45% de los docentes está totalmente de acuerdo en que
el líder es capaz de influir en otros para lograr metas y tiene la autoridad que le otorga el cargo,
mientras que el 22.73% manifestó estar medianamente de acuerdo. Esto es sustentado por Robbins
(1999), quien señala que las posiciones gerenciales vienen con un grado de autoridad formal donde
una persona asume el rol de líder por su cargo en la organización.
Con respecto a que el líder puede ser nombrado o surgir del interior del grupo, el 36.36%
respondió estar de acuerdo y el 36.36% estar totalmente de acuerdo, lo cual es reforzado por
Robbins (1999), cuando señala que los líderes pueden emerger dentro de un grupo o por la
designación formal para dirigir al grupo.
Así mismo, con relación al planteamiento del ítem: un gerente es líder, se constata polaridad:
el 45.45% manifiesta estar en desacuerdo, mientras que el 18.18% expresó estar medianamente de
acuerdo en que un gerente es líder por naturaleza.
También se observa que liderazgo y gerencia son diferentes, el 40.91% expresa estar
totalmente de acuerdo y el 27.27% de acuerdo, diferenciando mayoritariamente ambos conceptos.
También se observa que, al planteamiento del ítem que no todo líder es gerente, ni todo gerente es
líder, el 63.64% está totalmente de acuerdo, sin asociar el liderazgo a la gerencia per se.
Se visualiza que el 50% está de totalmente de acuerdo y el 36.36% está de acuerdo en que
no siempre el líder tiene capacidad para desempeñar un cargo administrativo. El liderazgo forma
parte de la acción del gerente, sin embargo, hay gerentes que pueden no ser líderes eficaces, así
como empleados que, sin ser gerentes, ejercen una marcada influencia en sus compañeros. Se
concluye que un gerente posee un cargo y una autoridad formal.
Finalizando con los resultados de la Tabla 1, se evidencia que el cargo de gerente capacita
para ejercer el liderazgo con eficacia y eficiencia, el 45.45% manifestó estar medianamente de
acuerdo y el 22.73% en desacuerdo, tendiendo la opinión que desempeñar un cargo gerencial no
garantiza un liderazgo efectivo.
Tabla 2
Dimensión: Rasgos
Dimensión/
Indicadores
Ítems
Opciones - Número de Respuestas/Porcentaje (%)
1
2
3
4
5
Total/%
Rasgos / Autoridad,
Visión, Confianza
en sí mismo,
Conocimientos
relativos al cargo
El líder debe usar
la autoridad,
recompensas y
castigo.
1/4.55
13/59.09
1/4.55
6/27.27
1/4.55
22/100
El líder y una
visión de futuro.
0
0
3/13.64
4/18.18
15/68.18
22/100
Importancia del
liderazgo no
formal.
0
1/4.55
6/27.27
4/18.18
11/50
22/100
Capacidad del líder
para generar
estructura y
precisión de tareas.
1/4.55
3/13.64
5/22.73
11/50
2/9.09
22/100
Las características
organizacionales,
grupos cohesivos
de trabajo y
liderazgo formal.
1/4.55
7/31.82
4/18.18
9/40.91
1/4.55
22/100
Nota. Elaboración propia (2026)
Como se observa en la Tabla 2, un 59.09% manifestó estar en desacuerdo en que el líder
deba usar la autoridad, recompensas y castigos para ejercer influencia en los seguidores, lo cual es
sustentado por Robbins (1999), al señalar que un líder moviliza a otros con sus ideas y acciones,
consigue apoyo sin dar órdenes, genera visión compartida y se comunica asertivamente. Mientras
Franklin y Krieger (2011), argumentan al respecto que “la buena conducción es garante de la
consecución de las metas, de la solidaridad, de la contención y del involucramiento de los
miembros del equipo, además de resguardar las relaciones entre ellos y resolver los conflictos” (p.
213).
Con relación al ítem: el líder establece la dirección al desarrollar una visión de futuro, la
comunica e inspira a superar los obstáculos, el 68.18% señaló estar totalmente de acuerdo. Al
respecto, Pérez (2006), señala que el líder acompaña a su equipo hasta el final y su participación
es evidente, posicionándolo como líder visionario. Se observa que el 50% de los encuestados opina
estar totalmente de acuerdo en que establece el ítem el liderazgo no formal es tan importante como
la influencia formal del cargo, y un 27.27% está de acuerdo. Ramírez et al., (2025), expresan al
respecto que un líder debe tener competencias evidenciadas para guiar los procesos académicos y
administrativos, con legitimidad académica basada en trayectoria en docencia, investigación y
vinculación comunitaria e institucional.
Igualmente, en la Tabla 2, el siguiente resultado muestra que un 50% expresó estar
medianamente de acuerdo en que la experiencia y el entrenamiento pueden reemplazar la capacidad
del líder para generar estructura y precisión de tareas. En ese orden de ideas, Madrigal (2009),
señala que el conocimiento genera poder y el poder un liderazgo, para el cual se requieren
habilidades que combinen inteligencia y astucia en el trato con las personas.
Finalmente, se refiere que respecto a las características organizacionales y grupos cohesivos
de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal, el 40.91% respondió estar medianamente de
acuerdo y el 31.82% en desacuerdo. Robbins y Decenzo (2013), afirman que el mayor reto de los
gerentes es ser buen líder de equipo, aprender a compartir información, confiar en otros, ceder
autoridad y saber cuándo intervenir.
Tabla 3
Dimensión: Tareas
Dimensión/
Indicadores
Ítems
Opciones - Número de Respuestas/Porcentaje (%)
1
2
3
4
5
Total/%
Tareas /
Cumplimiento de
Funciones,
Logros, Ambiente
Laboral
Esfuerzo del líder
para cumplir las
funciones del cargo.
0
1/4.55
4/18.18
8/36.36
9/40.91
22/100
Obtiene logros
esperados en el plan
de trabajo.
1/4.55
0
2/9.09
10/45.45
9/40.91
22/100
Persistencia del
líder en sus
actividades.
0
0
2/9.09
4/18.18
16/72.73
22/100
Líder, iniciativa y
propuesta de ideas.
0
0
6/27.27
5/22.73
11/50
22/100
El líder y las
responsabilidades.
0
0
3/13.64
3/13.64
16/72.73
22/100
El líder y las
relaciones de
confianza.
0
0
3/13.64
10/45.45
9/40.91
22/100
El líder tiene
confianza en sí
mismo.
0
0
3/13.64
9/40.91
10/45.45
22/100
Nota. Elaboración propia (2026)
Se constata en la Tabla 3 que el 40.91% de los docentes señaló estar totalmente de acuerdo
en que realiza el cumplimiento de las funciones del cargo con esfuerzo, mientras que el 36.36%
manifestó estar medianamente de acuerdo. Ello permite inferir que la crisis universitaria limita el
desarrollo de funciones y actividades, generando un esfuerzo adicional para cumplir con los
objetivos institucionales. El 45.45% expresó estar medianamente de acuerdo con los logros
esperados en el plan de trabajo, mientras que el 40.91% está totalmente de acuerdo, evidenciando
una satisfacción parcial con los resultados obtenidos.
Con relación al ítem de la persistencia en sus actividades, el 72.73% manifestó estar
totalmente de acuerdo en ser persistente a pesar de las circunstancias adversas y críticas de la
institución, lo que ha contribuido determinantemente al funcionamiento actual de la Facultad de
Agronomía. Se aprecia que el 50% de los docentes está totalmente de acuerdo en tener iniciativa y
proponer ideas originales y útiles en su gestión. La iniciativa, originalidad y utilidad de las
propuestas han permitido que las dependencias sigan funcionando a pesar de no contar con las
condiciones y recursos necesarios.
Respecto al ítem de la disposición para aceptar responsabilidades, el 72.73% señaló estar
totalmente de acuerdo, actitud loable en tiempos de crisis nacional que requiere de identificación
y sentido de pertenencia institucional. El 45.45% de la muestra opinó estar medianamente de
acuerdo y el 40.91% totalmente de acuerdo en lo que expresa el ítem: establece relaciones de
confianza con el personal de la dependencia, lo cual permite trabajar mancomunadamente por el
logro de los objetivos.
Finalizando con la Tabla 3, se aprecia que el 54.55% señaló tener confianza en sí mismo para
convencer al personal de que las metas y decisiones son correctas y el 45.45% afirmó ser capaz de
resolver problemas y tomar decisiones correctas respectivamente. Estas son acciones
fundamentales de un líder para el desempeño de una gestión efectiva. Al respecto, Franklin y
Krieger (2012), afirman que los miembros del equipo otorgarán reconocimiento a su líder (formal
o informal) dependiendo de cómo los interprete y conduzca, y según los conocimientos y
experiencia que demuestre. Esta legitimidad constituye la base de la confianza en las relaciones
que se den dentro del equipo, de la reciprocidad y de la justicia con que se realice el trabajo.
Tendencia del Liderazgo
En los docentes consultados, se presentó dispersión con una leve tendencia (32%) a
identificarse con el liderazgo visionario, es decir, con la capacidad para crear y articular una visión
realista, creíble y atractiva del futuro, la cual nace del presente y lo mejora (Groves, 2006). Los
miembros de la organización también deben creer que la visión es alcanzable y factible. Esto
permite deducir que, ante la crisis actual, entre los docentes que desempeñan cargos de gestión
universitaria surge la visión de mantener en funcionamiento la Facultad y de rescatarla para un
futuro más productivo. Al respecto, Franklin y Krieger (2012), afirma que el líder se enfoca en las
personas y equipos, inicia y origina procesos; se interesa por desentrañar el porqué de las cosas. Es
capaz de asumir riesgos, busca superar la cotidianeidad, piensa de manera estratégica. Su visión es
de mediano y largo plazo.
Conclusiones
Los docentes que se desempeñan en los niveles directivo, de apoyo y operativo de la Facultad
de Agronomía de la UCV, expresaron que el líder es capaz de influir en otros para lograr metas y
tiene la autoridad que le otorga el cargo; puede ser nombrado o surgir del interior del grupo. Para
ellos, liderazgo y gerencia son acciones diferentes y no siempre el líder tiene capacidad para
desempeñar un cargo administrativo. Otras características relevantes expresadas en el estudio, son
que el cargo de gerente no garantiza ejercer el liderazgo con eficacia y eficiencia, que el líder no
debe usar la autoridad, las recompensas ni el castigo para ejercer influencia en los seguidores y el
líder establece la dirección al desarrollar una visión de futuro, comunicarla e inspirar a superar los
obstáculos. Para los docentes, el liderazgo no formal es tan importante como la influencia formal
del cargo, y la experiencia y el entrenamiento pueden reemplazar la capacidad del líder para generar
estructura y precisión de tareas.
Un aspecto fundamental fue que los docentes en los diferentes niveles gerenciales, cumplen
con esfuerzo las funciones del cargo que desempeñan para lograr los objetivos de la dependencia
que dirigen. A esto se suma que son persistentes en sus actividades, tienen iniciativa y aceptan
responsabilidades a pesar de las circunstancias adversas y críticas por las que atraviesa la Facultad
de Agronomía. Se manifestó en los docentes una leve tendencia hacia el liderazgo visionario, ya
que los mismos se sienten capaces para crear y articular una visión realista, creíble y atractiva sobre
el futuro de la facultad, que surge del presente y lo mejora a pesar de la compleja situación del
país.
Se destaca que, los docentes líderes, además de poseer un alto nivel de formación disciplinar,
deben desarrollar e implementar herramientas gerenciales que les garanticen el desempeño efectivo
del cargo. Condición que la Facultad de Agronomía no ha cumplido con los profesores que
actualmente desempeñan cargos de gestión universitaria en los niveles directivo, de apoyo y
operativo.
La limitación de este estudio básicamente fue la falta de financiamiento institucional.
Se recomienda realizar programas de capacitación en gerencia y liderazgo para los docentes
en cargos directivos, de apoyo y operativo de la Facultad de Agronomía de la UCV que refuercen
su gestión universitaria cuando corresponda ejercer cargo gerencial y que representen una
estrategia de fortalecimiento institucional. Ello implicaría alinear las competencias técnicas
académicas con las habilidades directivas necesarias para la sostenibilidad universitaria.
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