Universidad del Zulia - Facultad de Humanidades y Educación
Encuentro Educacional
e-ISSN 2731-2429 ~ Depósito legal ZU2021000152
Vol. 31 (2) julio - diciembre 2024: 393-415
Competencias investigativas: Una nueva forma de gerenciar
la educación media general
Deinny Puche Villalobos
Facultad de Humanidades y Educación. Universidad Pedagógica Experimental
Libertador.
Doctorado Latinoamericano en Educación: Políticas Públicas y Profesión Docente.
Caracas-Venezuela
deinnypuche@gmail.com;
https://orcid.org/0009-0003-9646-2356
Resumen
Urge la necesidad de adaptarse a las demandas contemporáneas en el campo educativo. En un
contexto en el que el conocimiento se transforma y actualiza constantemente, es fundamental
que las instituciones de educación media desarrollen competencias investigativas que les
permitan gerenciar y gestionar lineamientos institucionales acertadamente. El estudio tuvo
como objetivo determinar la importancia de las competencias investigativas para fomentar
una nueva forma de gerenciar la educación media general. Se basó en los postulados teóricos
de Rondón (2024), Puche (2024), Morales (2023), Acosta y Barreto-Rodríguez (2023),
Hernández (2020), entre otros. Metodológicamente, se enmarcó en el paradigma pragmático,
con un enfoque mixto que combinan las técnicas de la encuesta y la entrevista
semiestructurada. Se implementaron como instrumentos un cuestionario aplicado a 42
directivos escolares y entrevistas realizadas a 8 de ellos. Los resultados cuantitativos
revelaron que una mayoría significativa de los directivos (66.6%) perciben la capacidad para
evaluar problemas en el entorno educativo como moderada. En relación con la interpretación
de datos, la mayoría (66.0%) percibe esta habilidad como moderada. Respecto a la toma de
decisiones, el 59.6% de los directivos califica esta competencia como deficiente. Desde el
enfoque cualitativo, los hallazgos muestran que las deficiencias en la evaluación de problemas
se deben, principalmente, a la falta de formación en técnicas de investigación y análisis
crítico. Concluyendo que los directivos en la actualidad han desarrollado las competencias
investigativas de manera moderada.
Palabras clave: Competencias investigativas; gerencia; educación; resolución de problemas;
toma de decisiones.
Research competencies: a new approach to managing general secondary education
Abstract
There is an urgent need to adapt to contemporary demands in the educational field. In a
context where knowledge is constantly transforming and updating, it is essential that
secondary education institutions develop research competencies that allow them to manage
and oversee institutional guidelines effectively. The objective was to determine the
importance of research competencies in fostering a new way of managing general secondary
education. Thus, it was based on the theoretical postulates of Rondón (2024), Puche (2024),
Morales (2023), Acosta y Barreto-Rodríguez (2023), Hernández (2020), among others.
Methodologically, it followed the pragmatic paradigm, with a mixed approach combining a
questionnaire administered to 42 school administrators and interviews conducted with 8 of
them. The quantitative results revealed that a significant majority of administrators (66.6%)
perceive their ability to evaluate problems in the educational environment as moderate.
Regarding data interpretation, most (66.0%) perceive this skill as moderate. In terms of
decision-making, 59.6% of administrators rate this competency as deficient. From the
qualitative perspective, the findings show that deficiencies in problem evaluation are mainly
due to a lack of training in research techniques and critical analysis. It is concluded that
administrators have developed research competencies at a moderate level.
Keywords: Research competencies; management; education; problem-solving; decision-
making.
Introducción
La investigación siempre ha sido fundamental para el ser humano porque le ha permitido
comprender el mundo que lo rodea, desarrollar soluciones a problemas complejos y fomentar
el progreso en todos los ámbitos de su vida, ya que, a través de la curiosidad y la
investigación, genera conocimientos nuevos que tomar mejores decisiones. Al respecto,
Carranza et al. (2023), sostienen que investigar promueve el pensamiento crítico, la
creatividad y la capacidad de adaptación, habilidades esenciales en un mundo en constante
cambio. También contribuye a la toma de decisiones informadas y a la construcción de
sociedades más equitativas y sostenibles.
En este sentido, Hormaza et al. (2022), destacan que la investigación en los procesos
gerenciales es fundamental porque proporciona información relevante y evidencia sólida para
la toma de decisiones estratégicas. Lo que permite a los gerentes identificar oportunidades de
mejora, entender las necesidades del mercado, evaluar el desempeño organizacional y
anticipar cambios en el entorno empresarial. A través de la investigación, los líderes pueden
diseñar políticas y estrategias más efectivas, gestionar riesgos con mayor precisión y
optimizar recursos para alcanzar los objetivos organizacionales.
A criterio de Paredes y Yépez (2018), se pueden fomentar la innovación al explorar nuevas
prácticas y enfoques que pueden mejorar la eficiencia y la competitividad. Lo que deja ver
que la investigación también es decisiva para desarrollar una cultura organizacional basada en
la mejora continua, adaptándose a los desafíos del mercado y respondiendo de manera
proactiva a las demandas de las sociedades.
De acuerdo con Pérez (2023), la investigación es fundamental para gerenciar las
instituciones educativas y guiar a los docentes en sus prácticas pedagógicas, ya que
proporciona una base de conocimiento para la toma de decisiones informadas. De allí que
para Rosero et al. (2024) los líderes educativos pueden identificar las necesidades específicas
de la comunidad escolar, evaluar la efectividad de los métodos de enseñanza, y diseñar
estrategias que mejoren el aprendizaje y el desarrollo integral de los estudiantes.
Morales (2016), señala que esta herramienta permite a los directivos comprender de
manera más profunda los entornos socioeconómicos y culturales en los que funcionan las
escuelas, lo que favorece la implementación de políticas y prácticas educativas que sean más
inclusivas y equitativas. Por otro lado, Rosero et al. (2024) destacan que proporciona
orientación a los docentes para aplicar metodologías innovadoras y respaldadas por evidencia,
promoviendo un entorno educativo acorde con las exigencias del siglo XXI. Además, al
incentivar una cultura de investigación dentro de las instituciones, se fomenta el desarrollo
profesional continuo de los maestros, fortaleciendo la calidad educativa y asegurando que las
estrategias pedagógicas respondan tanto a los objetivos académicos como a las necesidades
del estudiantado.
Desde la perspectiva de Calles-Jiménez et al. (2024), las competencias investigativas son
significativas para la gerencia porque permiten a los gestores tomar decisiones basadas en
datos precisos y actualizados. La investigación proporciona una base para comprender el
contexto en el que opera la organización, identificar tendencias emergentes y evaluar el
impacto de diferentes estrategias. Esta capacidad para analizar información y realizar estudios
de mercado ayuda a anticipar cambios y adaptar las decisiones estratégicas de manera
oportuna.
Considerando lo expuesto anteriormente, es preciso señalar que este estudio surge de unas
debilidades que se vienen observando en algunas instituciones de educación media general del
Municipio Mara, siendo la prevalencia en estas instituciones que las decisiones que se toman
tienden a estar basadas en intuiciones o datos incompletos, lo que ha conllevado a la
implementación de estrategias que no abordan adecuadamente las necesidades reales de la
institución. Asimismo, se observa la falta de innovación, en los directivos para identificar y
adoptar nuevas metodologías y tecnologías.
También se evidencia una deficiente planificación estratégica, lo que es otro problema
común en las instituciones objeto de estudio. Lo que es negativo, ya que, sin el uso de datos y
análisis adecuados, los directivos desarrollan planes que no consideran las tendencias
emergentes ni los datos actuales, lo que lleva a la formulación de objetivos poco realistas y a
una preparación insuficiente para enfrentar futuros desafíos. Igualmente, los directivos
muestran dificultad para la evaluación, es decir, no pueden medir con precisión el impacto de
las políticas y prácticas implementadas, lo que impide la identificación de áreas de mejora y la
realización de ajustes necesarios para optimizar el rendimiento académico y administrativo.
Por otra parte, a menudo tienen dificultades para transmitir decisiones y estrategias de
manera clara y efectiva, lo que puede generar malentendidos y una falta de alineación entre
los distintos miembros de la comunidad educativa. En ellos prevalece una actitud
conservadora, mostrándose reacios a implementar mejoras basadas en datos y evidencia,
limitando así la capacidad de la institución para adaptarse y evolucionar. Este estudio tuvo
como objetivo determinar la importancia de las competencias investigativas para fomentar
una nueva forma de gerenciar la educación media general.
Fundamentación teórica
Competencias investigativas
Según Puche (2024), son un conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes que
permiten a una persona llevar a cabo un proceso de investigación de manera eficaz. Estas
competencias implican la capacidad de identificar, formular y resolver problemas mediante la
aplicación de métodos científicos, el análisis crítico de información y la generación de nuevo
conocimiento. En el contexto educativo, son fundamentales para desarrollar una mentalidad
crítica y reflexiva, lo que permite a los docentes y estudiantes abordar problemas académicos
y sociales de manera sistemática.
Para Acosta et al. (2024), es el conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes que
permiten a una persona formular preguntas relevantes, diseñar y ejecutar investigaciones,
analizar datos de manera crítica y comunicar los resultados de manera clara y efectiva. Estas
competencias incluyen la capacidad de identificar problemas, utilizar metodologías
adecuadas, interpretar resultados con rigor y aplicar soluciones basadas en evidencia,
contribuyendo así al avance del conocimiento y la toma de decisiones fundamentadas en
diversos campos.
Gerencia educativa
La gerencia educativa según Acosta y Barreto-Rodríguez (2023), es el conjunto de
procesos, prácticas y estrategias que permiten planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de una institución educativa para cumplir con sus objetivos. Se enfoca en
gestionar de manera eficiente los recursos humanos, financieros y materiales, con el fin de
mejorar la calidad del proceso educativo y garantizar el desarrollo integral de los estudiantes.
Para Romero (2020) la gerencia afecta tanto la administración de los aspectos operativos de la
institución como el liderazgo pedagógico y la promoción de una cultura de mejora continua.
Metodología
El estudio se orientó metodológicamente hacia procedimientos basados en el paradigma
pragmático, el cual según Arias (2023), es una corriente filosófica y metodológica que
enfatiza la utilidad y la aplicabilidad del conocimiento. En el ámbito de la investigación, este
paradigma se caracteriza por su flexibilidad y su enfoque en encontrar soluciones a problemas
concretos, más que en buscar verdades absolutas.
De allí que, Arias (2023), sostiene que los métodos mixtos representan la base
epistemológica en la investigación social; este enfoque permite integrar la recolección y
análisis de datos numéricos y textuales, facilitando una visión más completa y profunda del
problema de estudio. En consecuencia, el estudio adopta un enfoque mixto, combinando
métodos cuantitativos y cualitativos para lograr una comprensión más completa del fenómeno
investigado. Según Hernández-Sampieri y Mendoza (2018) este enfoque busca obtener una
perspectiva holística al combinar las fortalezas de ambos métodos.
Desde una perspectiva cuantitativa, el estudio adoptó un alcance descriptivo, la cual es
definida por Hernández-Sampieri y Mendoza (2018), como aquella que se centra en la
caracterización y descripción detallada de las variables y fenómenos observados,
proporcionando un panorama claro y objetivo sobre el estado de las variables investigadas sin
intervenir en el contexto. En términos cualitativos, el estudio utilizó un método
fenomenológico, considerado por Maldonado (2018) como un método de investigación se
centra en comprender y describir las experiencias y percepciones de los participantes desde su
propia perspectiva.
La muestra se seleccionó de forma intencional, un procedimiento que, según Hurtado
(2010), implica la elección deliberada de participantes que cumplen con ciertos criterios
relevantes para el estudio. En este caso, la muestra estuvo constituida por 4 directores, 8
subdirectores, 8 coordinadores y 22 jefes de seccional, para un total de 42 sujetos de seis
instituciones educativas del Municipio Mara: José Antonio Almarza, San Isidro Labrador,
Teniente Pedro Camejo, Ana Sara Hernández de Torres, Leonor de Fernández y Hugo
Montiel Moreno. Para el enfoque cualitativo, se aplicó una entrevista a 8 directivos (dos por
cada institución), lo que facilitó una exploración detallada y personalizada de sus experiencias
y perspectivas.
Los criterios de inclusión para la selección de participantes incluyeron; ser directivos
activos en las instituciones seleccionadas, tener un mínimo de cinco años en el cargo y estar
dispuestos a participar en el estudio. Se garantizaron consideraciones éticas como la
confidencialidad de la información proporcionada, el consentimiento informado de todos los
participantes y el respeto a su anonimato durante el análisis y presentación de los resultados.
Se empleó la técnica de la encuesta mediante un cuestionario, para recoger datos
cuantitativos. Mientras que para el enfoque cualitativo se usó la técnica de la entrevista a
profundidad, ejecutada mediante un guion de entrevista. La información recopilada fue
analizada utilizando un enfoque mixto que combinó técnicas cuantitativas y cualitativas para
garantizar una comprensión integral de los datos. En el caso del análisis cuantitativo, se
empleó el software SPSS, lo que facilitó el procesamiento y el análisis estadístico de los datos
numéricos, permitiendo extraer conclusiones precisas y fundamentadas a partir de los
indicadores definidos previamente.
El análisis cualitativo se realizó mediante el uso de ATLAS.ti, el cual facilitó la
codificación, categorización y triangulación de los datos textuales, identificando patrones y
temas relevantes presentes en las experiencias y percepciones de los directivos. El proceso de
triangulación se estableció teniendo en cuenta tres momentos específicos: a) el empírico, el
cual surge del discurso de los informantes calve, b) el teórico, en el cual se sustentaron las
categorías emergentes con referentes teóricos y c) el argumentativo, el criterio expositivo del
investigador referente a las categorías emergentes.
Las categorías emergentes estuvieron relacionadas con los factores que obstaculizan el
cambio se agrupan en varias categorías, siendo la resistencia al cambio organizacional la más
relevante, ya que abarca todos los demás elementos que dificultan la transformación. Entre
estos, se encuentra la falta de habilidades en planificación estratégica, que indica que la
organización no cuenta con las herramientas necesarias para gestionar cambios de manera
efectiva.
La carencia de una mentalidad de crecimiento muestra que la organización no está
dispuesta a aceptar nuevas ideas ni a aprender de sus errores, mientras que la falta de
innovación indica una cultura que no promueve la creatividad. Otras limitaciones incluyen las
deficiencias en la recolección y análisis de datos, que impiden tomar decisiones informadas, la
ausencia de indicadores claros de evaluación, que dificulta medir el éxito de los cambios, y las
limitaciones en la retroalimentación y ajuste, que muestran la falta de mecanismos para
adaptar estrategias según los resultados obtenidos.
En el cuadro 1, se expone la operacionalización de las variables, las dimensiones e
indicadores, con sus respectivos criterios de análisis.
Cuadro 1. Criterios de medición de los indicadores
Variables
Dimensiones
Indicadores
Criterios de análisis
Competencias
investigativas
Capacidad
analítica
Evaluación de
Problemas
Capacidad del directivo para identificar y definir
problemas complejos en el entorno educativo,
utilizando un enfoque basado en datos.
Interpretación
de Datos
Habilidad para analizar y comprender datos
cuantitativos y cualitativos relevantes, extrayendo
conclusiones significativas para la toma de decisiones
estratégicas.
Gerencia
educativa
Innovación y
Adaptabilidad
Toma de
Decisiones
Basada en
Evidencia
Utilización de hallazgos investigativos para formular
decisiones estratégicas, políticas y prácticas
educativas efectivas.
Implementació
n de nuevas
estrategias
Capacidad para diseñar e implementar nuevas
estrategias basadas en resultados investigativos que
mejoren la gestión educativa.
Flexibilidad
para el cambio
Habilidad para adaptarse a cambios en el entorno
educativo, incorporando innovaciones y mejores
prácticas identificadas mediante investigación.
Evaluación de
impacto de las
innovaciones
Capacidad para medir y analizar el impacto de las
innovaciones y cambios implementados, utilizando
herramientas y metodologías de investigación.
Comunicación
y Difusión del
Conocimiento
Claridad en la
comunicación
Capacidad para comunicar de manera clara y efectiva
los resultados de investigaciones a diferentes
audiencias dentro de la comunidad educativa.
Uso de
evidencia en el
liderazgo
educativo
Habilidad para utilizar evidencia investigativa en la
orientación y liderazgo de equipos educativos,
fomentando una cultura de mejora continua.
Fomento de la
cultura
investigativa
Promoción de la investigación y el uso de datos en la
toma de decisiones dentro de la institución,
incentivando a otros miembros del equipo a
desarrollar competencias investigativas.
Fuente: Elaboración propia (2024)
Resultados y discusión
Seguidamente se presentan los resultados y el análisis de los datos cuantitativos, descritos
estadísticamente.
Tabla 1. Resultados de la Dimensión: Capacidad analítica
Indicador
Eficiente
Moderada
Deficiente
Fr
F%
Fr
F%
Fr
F%
Evaluación de problemas
0
0.0
28
66.7
14
33.3
Interpretación de datos
3
7.2
29
69.0
10
23.8
Toma de decisiones basada en
evidencia
0
0.0
17
40.5
25
59.5
Fuente: Elaboración propia (2024)
La tabla 1 muestra los resultados de la dimensión Capacidad analítica. En el indicador
Evaluación de problemas se observa que la mayoría de los directivos (66.6%) consideran que
la capacidad para evaluar problemas en el entorno educativo es moderada, mientras que un
porcentaje significativo (33.4%) percibe esta capacidad como deficiente. En cuanto al
indicador Interpretación de datos, también se observó un predominio de respuestas en la
categoría de moderado (66.0%). Solo un pequeño porcentaje (7.1%) de los directivos
considera que esta habilidad se realiza eficientemente, mientras que un 23.8% la califica como
deficiente.
Para el indicador Toma de decisiones basadas en evidencia, la mayoría de los directivos
(59.6%), califica la toma de decisiones basada en evidencia como deficiente. Solo el 40.4% la
percibe como moderada, y no hay respuestas que la califiquen como eficiente. Lo que deja ver
una falta de integración efectiva de datos en el proceso de toma de decisiones y podría
requerir una intervención urgente para mejorar esta competencia crítica.
Los resultados de esta dimensión muestran que los directivos tienen una percepción
predominantemente moderada a deficiente en las áreas de evaluación de problemas,
interpretación de datos y toma de decisiones basada en evidencia. Lo que destaca la necesidad
de capacitación adicional y el fortalecimiento de capacidades para asegurar una toma de
decisiones informada y basada en datos, así como una mejor evaluación y comprensión de
problemas complejos en el entorno educativo.
Tabla 2. Resultados de la Dimensión: Innovación y adaptabilidad
Indicador
Eficiente
Moderada
Deficiente
Fr
F%
Fr
F%
Fr
F%
Implementación de nuevas estrategias
5
11.9
10
23.8
27
64.3
Flexibilidad para el cambio
0
0.0
18
42.9
24
57.1
Evaluación de impacto de las
innovaciones
0
0.0
20
47.6
22
52.4
Fuente: Elaboración propia (2024)
En la tabla 2, se muestran los resultados de la dimensión Innovación y adaptabilidad,
observándose que la Implementación de nuevas estrategias en la gestión educativa se percibe
como deficiente por la mayoría de los directivos (64.2%), mientras que solo un pequeño
grupo (11.9%) considera que se realiza eficientemente. En cuanto a la Flexibilidad para el
cambio, más de la mitad de los directivos (57.1%) la califican como deficiente; una
proporción moderada de respuestas (42.8%) sugieren cierta adaptabilidad evidencia que,
aunque algunos directivos están dispuestos a cambiar, existe una necesidad clara de mejorar
esta competencia para garantizar una gestión más dinámica y proactiva. y ninguno la
considera eficiente (0.0%).
Respecto a la Evaluación del impacto de las innovaciones, una ligera mayoría de los
directivos (52.3%) la percibe como deficiente, mientras que el 47.6% la considera moderada.
La ausencia de respuestas que califiquen esta competencia como eficiente (0.0%) revela
dificultades importantes para medir y analizar de manera rigurosa los efectos de las
innovaciones implementadas.
Estos resultados reflejan debilidades significativas en las competencias relacionadas con la
innovación y adaptabilidad entre los directivos educativos. Las percepciones de deficiencia en
la implementación de nuevas estrategias, la flexibilidad para el cambio y la evaluación del
impacto de las innovaciones subrayan la necesidad de fortalecer estas competencias para
lograr una gestión educativa más efectiva y adaptada a los desafíos contemporáneos.
Tabla 3. Resultados de la Dimensión: Comunicación y difusión del conocimiento
Indicador
Eficiente
Moderada
Deficiente
Fr
F%
Fr
F%
Fr
F%
Claridad en la comunicación de
resultados
3
7.2
23
54.8
16
38.0
Uso de evidencia en el liderazgo
educativo
0
0.0
17
40.4
25
59.6
Fomento de la cultura investigativa
0
0.0
8
19.1
34
80.9
Fuente: Elaboración propia (2024)
La tabla 3 presenta los resultados de la dimensión Comunicación y difusión del
conocimiento, observándose que para el indicador Claridad en la comunicación de resultados
es considerada moderada por la mayoría de los directivos (54.8%), mientras que un porcentaje
considerable (38.0%) la califica como deficiente. Solo un pequeño grupo (7.2%) la evalúa
como eficiente. Esto indica que, aunque más de la mitad de los directivos logran comunicar
resultados de manera comprensible, aún existe una proporción significativa que experimenta
dificultades en este aspecto.
En relación con el Uso de evidencia en el liderazgo educativo, la mayoría de los directivos
(59.6%) percibe esta competencia como deficiente, y ninguno la considera eficiente (0.0%).
Solo el 40.4% de los directivos lo evalúan como moderado. Este hallazgo sugiere una
considerable carencia de habilidades o prácticas para integrar la evidencia investigativa en las
decisiones y políticas educativas.
Por último, el indicador de Fomento de la cultura investigativa revela una preocupación
aún mayor: una abrumadora mayoría (80.9%) de los directivos percibe esta competencia
como deficiente, y solo un pequeño porcentaje (19.1%) la califica como moderada. No se
registran respuestas que indiquen un fomento eficiente de una cultura investigativa (0.0%).
Los resultados de la dimensión reflejan serias debilidades en las competencias
investigativas de los directivos educativos. La baja calificación en la claridad en la
comunicación de resultados, el uso de evidencia en el liderazgo educativo, y el fomento de la
cultura investigativa sugiere la necesidad urgente de fortalecer estas áreas para mejorar la
calidad del liderazgo y fomentar un entorno más orientado a la investigación y la mejora
continua en las instituciones educativas.
Al comparar estos hallazgos con las teorías de Puche (2024), se observa que la evaluación
de problemas es un componente fundamental en el desarrollo de competencias investigativas.
Según este autor, esta habilidad permite a los directivos identificar y abordar los desafíos del
entorno educativo de manera estructurada y basada en datos, lo cual es crucial para la
formulación de preguntas relevantes y la implementación de soluciones específicas. Esta
visión enfatiza que la capacidad de analizar problemas con precisión mejora la gestión
educativa, asegurando que las decisiones estén alineadas con los problemas concretos de las
instituciones.
Asimismo, Acosta et al. (2024), destacan que la interpretación de datos es esencial para un
análisis crítico, lo cual aporta precisión y validez en las intervenciones educativas. Esta
competencia permite identificar patrones y tendencias subyacentes, contribuyendo a una
respuesta fundamentada ante los problemas detectados. La falta de esta habilidad, como
reflejan los resultados, limita el impacto de las políticas educativas y decisiones directivas.
Acosta y Barreto-Rodríguez (2023), resaltan la importancia de la toma de decisiones
basada en evidencia, al señalar que este enfoque optimiza recursos y minimiza riesgos,
mientras que Calles-Jiménez et al. (2024), afirman que dicho enfoque favorece la cultura de
mejora continua. Estas perspectivas subrayan la relevancia de integrar la investigación en la
gestión educativa, promoviendo ajustes y mejoras conforme surgen nuevas evidencias, algo
que los resultados de este análisis sugieren que aún no se ha logrado plenamente.
Análisis cualitativo producto de las entrevistas
Figura 1. Formación gerencial
Fuente: Elaboración propia (2024)
La figura 1 muestra la opinión y experiencias de los 8 docentes entrevistados en cuanto a
las deficiencias en la evaluación de problemas; según estos informantes, se deben
principalmente a la falta de formación y capacitación específica en técnicas de investigación y
análisis crítico. Según el docente A: "Muchos directivos no tienen las herramientas
necesarias para identificar problemas complejos en el entorno educativo, ya que no se les ha
brindado una formación adecuada en el manejo de datos y análisis crítico". Esta carencia de
habilidades analíticas también puede atribuirse a la falta de programas de desarrollo
profesional enfocados en el pensamiento crítico y la resolución de problemas. Como
mencionó el docente B, "Los programas de formación continua que recibimos no suelen
incluir módulos sobre cómo abordar problemas estratégicamente desde un enfoque basado
en datos".
La sobrecarga administrativa es otro factor relevante. Según el docente C "Los directivos
están tan ocupados con las tareas administrativas cotidianas que no tienen tiempo para
profundizar en el diagnóstico de problemas educativos". Esta falta de tiempo limita la
capacidad para abordar los problemas de manera estratégica, afectando la efectividad general
de la gestión educativa, como agregó el docente D: "Los problemas no se solucionan desde la
raíz porque no hay tiempo ni formación para analizarlos adecuadamente".
Las deficiencias en la interpretación de datos pueden atribuirse a las limitaciones en el
acceso a herramientas y recursos tecnológicos. "En muchas instituciones no contamos con el
software adecuado para realizar análisis de datos", comentó el docente E, "y esto nos impide
interpretar de manera precisa tanto datos cuantitativos como cualitativos". La falta de
capacitación técnica en el uso de estas herramientas limita la capacidad de los directivos para
extraer conclusiones significativas de los datos disponibles. "A menudo, no sabemos cómo
utilizar los recursos tecnológicos que tenemos a disposición porque nadie nos enseña a
usarlos", indicó el docente F.
Una cultura organizacional tradicional también contribuye a estas deficiencias. De acuerdo
con el docente G "La cultura en muchas escuelas no promueve la recopilación y análisis de
datos, y esto hace que los directivos no vean la importancia de esta competencia". Esto crea
un ambiente en el que se subestima la necesidad de desarrollar habilidades para interpretar
datos de manera efectiva, limitando aún más su desarrollo.
Las deficiencias en la toma de decisiones basada en evidencia suelen deberse a una
combinación de cultura organizacional tradicional y resistencia al cambio. En este sentido,
destaca el docente H "En nuestra institución, las decisiones se toman en base a la experiencia
y la tradición, no a la evidencia científica". En muchas instituciones educativas, este enfoque
prevalece, impidiendo una toma de decisiones informada por datos y hallazgos investigativos.
La falta de un marco claro para la recopilación, análisis y uso de datos también es un
problema significativo. "No hay un protocolo establecido sobre cómo integrar los datos en
nuestras decisiones cotidianas", comenta el docente A nuevamente, lo cual dificulta la
utilización de la evidencia de manera efectiva.
Además, la insuficiencia de apoyo institucional para adoptar un enfoque basado en la
evidencia significa que los directivos no tienen incentivos claros o apoyo para aplicar
hallazgos investigativos en la formulación de políticas educativas. "No sentimos que haya un
respaldo institucional para este tipo de prácticas", concluye el docente B. Esta falta de
infraestructura adecuada y de liderazgo proactivo en el uso de datos contribuye a mantener
esta competencia en un nivel deficiente.
En este sentido, el investigador considera que cada una de estas competencias presenta
deficiencias debido a factores específicos, como la falta de formación, recursos tecnológicos,
tiempo, y una cultura organizacional poco orientada hacia la investigación. Abordar estos
factores de manera integral podría fortalecer las capacidades investigativas de los directivos
en la gestión educativa y fomentar una gestión más efectiva y basada en la evidencia.
Desde la perspectiva teórica, González et al. (2024) sostienen que la evaluación de
problemas es fundamental en la gerencia educativa porque permite a los directivos identificar,
definir y priorizar los desafíos que afectan a la institución, gracias a que una evaluación
precisa y basada en datos asegura que los problemas complejos sean comprendidos en su
totalidad, lo que facilita la formulación de soluciones efectivas y pertinentes.
Lo que permite deducir que esta competencia ayuda a anticipar posibles obstáculos y a
desarrollar estrategias proactivas, optimizando el uso de recursos y mejorando la eficiencia
organizacional. Sin una adecuada evaluación de problemas, la gestión puede volverse
reactiva, enfrentando desafíos de manera superficial sin abordar sus causas fundamentales.
Otro factor analizado fue la interpretación de datos, lo que según Puche (2024) es
fundamental para la gerencia educativa porque proporciona la base para comprender el
contexto en el que se toman decisiones estratégicas. De allí que un análisis adecuado de los
datos cuantitativos y cualitativos permite a los directivos extraer conclusiones significativas,
identificar tendencias, evaluar el impacto de las acciones implementadas y ajustar estrategias
según sea necesario. Para Puche (2023) esta habilidad también facilita la rendición de cuentas
y la transparencia, al justificar decisiones con evidencia clara y objetiva. La capacidad de
interpretar datos de manera efectiva es, por tanto, una herramienta esencial para mejorar la
calidad de la educación y garantizar una gestión orientada a resultados.
Con relación a la toma de decisiones basada en evidencia, Puche (2024), señala que
decisiva en la gerencia educativa porque asegura que las políticas, estrategias y prácticas
adoptadas estén respaldadas por datos sólidos y hallazgos investigativos. Este enfoque
permite minimizar los errores, reducir el riesgo de decisiones impulsivas o basadas
únicamente en la intuición, y aumentar la probabilidad de éxito al aplicar intervenciones
educativas efectivas.
Desde la postura de Acosta y Blanco (2023), la competencia argumentativa del
investigador y las deficiencias en la evaluación de problemas dentro de la gestión educativa se
deben principalmente a la falta de formación y capacitación específica en técnicas de
investigación y análisis crítico. Esta carencia se traduce en la incapacidad de muchos
directivos para identificar y definir problemas complejos utilizando un enfoque basado en
datos.
De allí que, la formación de los directivos educativos ha sido más orientada a la gestión
administrativa tradicional, dejando de lado la importancia de desarrollar habilidades analíticas
necesarias para un liderazgo efectivo y basado en evidencia. Además, la sobrecarga
administrativa, derivada de la gestión de tareas operativas y burocráticas, limita el tiempo
disponible para que los directivos puedan dedicar a un diagnóstico profundo de los problemas
y sus causas subyacentes. Esta situación provoca que los problemas no se aborden de manera
estratégica, afectando negativamente la efectividad general de la gestión educativa.
En cuanto a la interpretación de datos, Pérez (2020), considera que las deficiencias pueden
atribuirse en gran medida a la falta de acceso a herramientas tecnológicas adecuadas y a una
capacitación insuficiente para su uso efectivo. La ausencia de software especializado para el
análisis de datos, sumada a la carencia de recursos que faciliten el manejo de grandes
volúmenes de información, restringe significativamente la capacidad de los directivos para
analizar e interpretar datos cuantitativos y cualitativos de manera precisa.
Todo esto señala que las limitaciones en la interpretación de datos dentro del contexto
educativo se deben principalmente a la falta de acceso a herramientas tecnológicas
especializadas y a una formación inadecuada para su uso eficaz. La ausencia de software
específico para el análisis, junto con la falta de recursos que permitan gestionar grandes
volúmenes de información, reduce considerablemente la capacidad de los directivos para
procesar y analizar datos tanto cuantitativos como cualitativos de manera precisa. Esto resalta
la necesidad de mejorar el acceso a tecnología adecuada y ofrecer capacitación pertinente para
mejorar las competencias analíticas.
Una de las principales limitaciones radica en el acceso insuficiente a herramientas
tecnológicas especializadas. La falta de software adecuado y la carencia de formación en el
manejo de grandes volúmenes de datos dificultan la toma de decisiones basada en evidencias
sólidas. Esta situación pone de manifiesto la importancia de dotar a los directivos de recursos
tecnológicos que faciliten la recopilación y análisis de datos cuantitativos y cualitativos,
permitiendo una comprensión más integral de los fenómenos educativos.
Para Hernández (2020), la falta de programas de formación técnica que brinden a los
directivos las competencias necesarias para manejar herramientas tecnológicas avanzadas
puede representar una debilidad para el crecimiento institucional. A nivel organizacional, una
cultura que no fomenta la recopilación y análisis de datos también limita el desarrollo de estas
habilidades, subestimando su importancia y, en consecuencia, perpetuando una baja
competencia en esta área.
Al hacer un contraste entre el discurso de los informantes y la teoría antes citadas se infiere
quela falta de formación técnica como un obstáculo significativo para el desarrollo de
competencias en el manejo de tecnologías avanzadas. En muchos casos, los directivos no
reciben la capacitación necesaria para utilizar herramientas que les permitan evaluar de
manera eficaz el entorno educativo. Además, cuando en las instituciones no se fomenta una
cultura organizacional que valore la importancia del análisis de datos, se limita la adquisición
y desarrollo de estas competencias. En relación con la toma de decisiones basada en
evidencia, Parra-Martínez (2017) señala que las deficiencias a menudo resultan de una
combinación de factores culturales y estructurales.
Figura 2. Estrategias institucionales
Fuente: Elaboración propia (2024)
En la figura 2, se muestran los resultados de la entrevista. Los informantes clave
manifestaron que las deficiencias en la implementación de nuevas estrategias gerenciales que
abarque cada uno de los procesos administrativos dentro de las instituciones educativas se
deben, en gran medida, a una resistencia generalizada al cambio organizacional. Muchos
directivos muestran aversión al riesgo y a lo desconocido, lo cual limita la adopción de
enfoques innovadores. Como señala el sujeto A, "los directivos sienten miedo de implementar
nuevas estrategias por temor a cometer errores y enfrentar críticas". Además, existe una falta
de habilidades en planificación estratégica, ya que los directivos no reciben la formación
necesaria en gestión de proyectos, lo que dificulta la creación y puesta en marcha de
estrategias novedosas. Según el sujeto B, "la mayoría de los directivos no tiene la
preparación para planificar y ejecutar estrategias innovadoras de manera efectiva".
Por otro lado, el sujeto C expresó que la escasez de recursos y apoyo institucional es otro
factor crítico. "No contamos con el apoyo financiero ni los recursos tecnológicos necesarios
para llevar a cabo nuevas iniciativas”. Asimismo, destacaron que la falta de flexibilidad para
el cambio entre los directivos se ve afectada por la rigidez de las estructuras administrativas
existentes.
Estas estructuras jerárquicas y procedimientos burocráticos ralentizan la capacidad de
respuesta ante cambios necesarios en el entorno educativo. En este sentido, el sujeto D dijo
que "La burocracia interna y las estructuras rígidas dificultan cualquier intento de cambio
rápido o adaptación". Además, muchos directivos carecen de una mentalidad de crecimiento
que promueva el aprendizaje continuo y la adaptación, lo que resulta en una reticencia a
explorar nuevas formas de gestión.
De ahí que según el sujeto E "No hay suficiente apertura al cambio; los directivos
prefieren seguir las mismas prácticas tradicionales". Esto se agrava por la falta de una cultura
organizacional que fomente la innovación; sin un entorno que celebre la experimentación y
aprenda de los errores, los directivos y el personal se sienten menos inclinados a probar y
adaptar nuevas prácticas. El sujeto F manifestó que "No existe una cultura que valore la
innovación y acepte el aprendizaje a partir de los errores".
Teóricamente, los resultados son soportados por Puche (2024), quien sostiene que la
capacidad para implementar nuevas estrategias es fundamental en la gerencia educativa
porque permite a las instituciones adaptarse a los cambios y responder eficazmente a los
desafíos del entorno. Según Morales (2023) esta habilidad fomenta la innovación, mejora los
procesos internos y optimiza el uso de recursos, lo cual es esencial para alcanzar los objetivos
educativos. También, promueve un ambiente de aprendizaje continuo y crecimiento
institucional, aumentando la competitividad y la calidad de la educación ofrecida.
De acuerdo con Parra-Martínez (2017), la flexibilidad en los procesos gerenciales permite
a los directivos adaptarse rápidamente a nuevas circunstancias, normativas o necesidades de la
comunidad educativa. Lo que según Hernández (2020), ayuda a superar resistencias internas y
a mantener la relevancia de la institución en un contexto dinámico. Ser flexible garantiza que
las instituciones educativas puedan innovar, ajustarse a las demandas del entorno y mejorar
continuamente sus prácticas y resultados.
Es importante destacar los señalamientos de Acosta y Barreto-Barreto-Rodríguez (2023)
quienes afirman que evaluar el impacto de las innovaciones es de gran relevancia para
asegurar que las nuevas estrategias o prácticas adoptadas realmente mejoren los resultados
educativos. Lo que de acuerdo a Pérez (2020), permite identificar éxitos, corregir fallos y
optimizar recursos, contribuyendo a una toma de decisiones más informada y efectiva.
Desde los argumentos del investigador quien se desempeña como gerente educativo se
tiene que las deficiencias en la implementación de nuevas estrategias afectan gravemente la
capacidad de las instituciones educativas para adaptarse a los cambios y mejorar su
funcionamiento. De ahí que cuando los directivos muestran resistencia al cambio, las
innovaciones propuestas se enfrentan a obstáculos que limitan su efectividad.
Esta resistencia puede deberse a una falta de formación en gestión de proyectos y a la falta
de apoyo institucional, lo que impide la ejecución de estrategias innovadoras. Sin los recursos
necesarios y una preparación adecuada, es difícil para los directivos implementar cambios
significativos que puedan elevar la calidad educativa. La falta de formación específica en
planificación estratégica y la escasez de recursos crean un entorno que desincentiva la
adopción de nuevas prácticas, manteniendo a las instituciones estancadas en métodos
tradicionales que no responden a las necesidades actuales.
Por otra parte, la flexibilidad es fundamental para que las instituciones educativas puedan
adaptarse a nuevas demandas y desafíos. Sin embargo, las estructuras administrativas rígidas
y los procedimientos burocráticos a menudo obstaculizan la capacidad de los directivos para
responder rápidamente a los cambios necesarios. En este sentido, la resistencia al cambio
también se ve exacerbada por una mentalidad que no promueve el aprendizaje continuo y la
adaptación. Así como la falta de una cultura organizacional que valore la innovación limita la
disposición de los directivos a explorar nuevas ideas y métodos.
Las deficiencias en la evaluación surgen principalmente de la falta de habilidades en la
recolección y análisis de datos. Sin herramientas adecuadas y conocimientos técnicos, los
directivos tienen dificultades para medir de manera precisa los resultados de las innovaciones.
Figura 3. Cultura organizacional
Fuente: Elaboración propia (2024)
La cultura organizacional se puede entender a través de varios factores que influyen en el
comportamiento y la dinámica dentro de una organización (figura 3). Una de las dimensiones
más importantes es la orientación hacia el resultado, que se refiere a la medida en que una
organización se enfoca en alcanzar metas y objetivos. Por lo que, mediante el discurso se
relacionan estas categorías con el rendimiento financiero, la satisfacción del cliente y la
eficiencia operativa. Una fuerte orientación hacia el resultado suele fomentar un ambiente
competitivo y motivador.
Asimismo, emerge la categoría orientación hacia las personas, que se centra en cómo una
organización valora y apoya a sus empleados. Lo que según los entrevistados está relacionado
con la satisfacción laboral, la retención de talento y el desarrollo profesional. De allí que una
cultura que prioriza a las personas tiende a crear un ambiente de trabajo colaborativo y
positivo, donde los empleados se sienten valorados y motivados para contribuir.
La innovación y la adaptabilidad también factores en la cultura organizacional. Esta
dimensión evalúa la disposición de la organización para aceptar cambios y fomentar la
creatividad. Por lo que los entrevistados la relacionan con la inversión en investigación y
desarrollo, y la apertura a nuevas ideas., ya que una cultura que promueve la innovación suele
ser más resiliente y capaz de enfrentar desafíos en un entorno cambiante.
La comunicación y la colaboración son esenciales para el funcionamiento efectivo de
cualquier organización. Esta dimensión se refiere a cómo fluye la información dentro de la
empresa y cómo los equipos trabajan juntos. La cual está estrechamente vinculada según los
entrevistados con la frecuencia de reuniones interdepartamentales, la claridad en la
comunicación de objetivos y la efectividad de las herramientas de colaboración. Una cultura
que fomenta la comunicación abierta y la colaboración tiende a ser más cohesiva y eficiente.
Al respecto, Acosta et al. (2024) sostienen que la cultura organización debe ir de la mano
de la investigación, que permita generar nuevos e innovadores mecanismos administrativos y
pedagógicos, de manera que no solo se busque el mejoramiento institucional, sino que apunte
al bienestar del personal.
Conclusiones
Tanto los datos cuantitativos como cualitativos permiten concluir que las competencias
investigativas son de gran importancia para transformar la gestión de la educación media
general, ya que permiten a los directivos tomar decisiones más informadas y efectivas al
basarse en datos objetivos y evidencia sólida. Esta capacidad para evaluar problemas,
interpretar datos y aplicar decisiones fundamentadas optimiza la gestión educativa al sustituir
intuiciones o prácticas tradicionales por enfoques estratégicos que responden a las
necesidades reales del entorno escolar.
La habilidad para comunicar resultados de manera clara y efectiva es fundamental para
garantizar la transparencia y la alineación entre los diferentes actores educativos. De allí que
los directivos que dominan esta competencia pueden transmitir información de manera
comprensible, facilitando la colaboración entre docentes, estudiantes y padres., ya que esta
claridad en la comunicación asegura que los logros y desafíos sean entendidos correctamente,
lo que a su vez mejora la coordinación y la implementación de estrategias educativas.
El fomento de una cultura investigativa dentro de las instituciones educativas es otro
aspecto fundamental, por lo que promover esta cultura contribuye al desarrollo continuo y a la
innovación, creando un entorno en el que la mejora y la adaptación se convierten en prácticas
habituales. De allí que cuando los directivos valoran y fomentan la investigación, impulsan a
toda la comunidad educativa a buscar constantemente nuevas soluciones y enfoques basados
en datos, lo que fortalece la capacidad de la institución para enfrentar desafíos y aprovechar
oportunidades emergentes.
Las competencias investigativas facilitan la adaptabilidad y flexibilidad en la gestión
educativa. Esto gracias a que la capacidad para implementar nuevas estrategias, evaluar su
impacto y ajustar las prácticas en función de los resultados permite a los directivos adaptarse
eficazmente a cambios y desafíos. Lo que importante en un entorno educativo en constante
evolución, ya que permite a las instituciones responder rápidamente a nuevas necesidades y
mantener la relevancia y eficacia de sus programas y políticas.
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