Universidad del Zulia - Facultad de Humanidades y Educación
Encuentro Educacional
e-ISSN 2731-2429 ~ Depósito legal ZU2021000152
Vol. 31 (1) enero - junio 2024: 141-158
Liderazgo y cultura organizacional en una institución educativa con el
modelo de gestión European for Quality Management
Jannise Méndez de Silva; Rosa Guerra Núñez y Rainner López Brito
Escuela de Educación. Facultad de Humanidades. Universidad Metropolitana.
Caracas-Venezuela
jannise.mendez@correo.unimet.edu.ve; rosa.guerra@correo.unimet.edu.ve;
relopez@unimet.edu.ve
https://orcid.org/0009-0000-2422-3557; https://orcid.org/0009-0002-5967-5216;
https://orcid.org/0000-0003-0134-4879
Resumen
La preocupación por la gestión escolar se ha caracterizado por ser uno de los temas sensibles en
las instituciones educativas; entre sus enfoques se ha observado cómo la influencia del liderazgo
y la cultura organizacional tienen consecuencias en el desempeño para la optimización de la
calidad. Al respecto existen varios modelos que permiten medir las variables que tienen
incidencia dentro de una gestión de excelencia. El objetivo de este artículo fue evaluar el
liderazgo y la cultura organizacional en la Unidad Educativa Colegio La Salle La Colina,
Caracas, basado en el modelo European Foundation for Quality Management, tomando en
consideración una amplia gama de orientaciones y marcos teóricos relacionados con el liderazgo,
la cultura organizacional y la gestión de la calidad, desarrollados en estudios como los de Rodas y
Pérez (2021), Pérez et al. (2020), Pirela (2010), ofreciendo una visión holística y completa de la
gestión organizacional. La investigación, con enfoque cuantitativo, tuvo un muestreo no
probabilístico por conveniencia, conformado por 27 personas, entre directivos y docentes de la
institución, a quienes se aplicó una encuesta para recolectar datos, mediante un cuestionario
estructurado, en escala tipo Likert. Los hallazgos evidenciaron, que el modelo permite a la
organización realizar un análisis objetivo, riguroso y estructurado de la actividad y los resultados
de una organización a fin de establecer un diagnóstico de su situación.
Palabras clave: Gestión de calidad escolar; liderazgo; cultura organizacional; modelo de gestión.
Leadership and organizational culture in an educational institution with the
European for Quality Management management model
Abstract
Concern for school management has been characterized as one of the sensitive issues in
educational institutions; Among its approaches, it has been observed how the influence of
leadership and organizational culture have consequences on performance for quality
optimization. In this regard, there are several models that allow measuring the variables that have
an impact on excellent management. The objective of this article was to evaluate leadership and
organizational culture at the Colegio La Salle La Colina Educational Unit, Caracas, based on the
European Foundation for Quality Management model, taking into consideration a wide range of
orientations and theoretical frameworks related to leadership. , organizational culture and quality
management, developed in studies such as those by Rodas and Pérez (2021), Pérez et al. (2020),
Pirela (2010), offering a holistic and complete vision of organizational management. The
research, with a quantitative approach, had a non-probabilistic convenience sampling, made up of
27 people, including managers and teachers of the institution, to whom a survey was applied to
collect data, using a structured questionnaire, on a Likert-type scale. The findings showed that the
model allows the organization to carry out an objective, rigorous and structured analysis of the
activity and results of an organization in order to establish a diagnosis of its situation.
Key words: School quality management; leadership; organizational culture; management model.
Introducción
El liderazgo y la cultura organizacional son dos factores clave que influyen en la gestión de las
instituciones educativas a nivel mundial. El liderazgo se refiere a la capacidad de una persona
para influir y motivar a otros para lograr un objetivo común. La cultura organizacional, por su
parte, es el conjunto de valores, creencias y normas compartidas por los miembros de una
organización. Según Rodas y Pérez (2021), en un estudio realizado encontró que los
comportamientos y acciones de los líderes eficaces, generan un aumento en la satisfacción laboral
de los docentes y una mejora de la calidad en la educación. En este sentido, las investigaciones
llevadas a cabo en Venezuela por Pirela (2010), han demostrado que el liderazgo y la cultura
organizacional influyen positivamente en la gestión de las instituciones educativas.
Habiendo dicho esto, se puede señalar que el liderazgo, la cultura organizacional, el
aprendizaje en equipo y la mejora continua son elementos esenciales para el éxito de las
organizaciones. Al invertir en estas áreas, las organizaciones pueden aumentar sus posibilidades
de alcanzar sus objetivos y lograr un éxito duradero.
La calidad en la gestión escolar es un factor fundamental para garantizar una formación
integral que prepare a los estudiantes para la vida. Es importante que las instituciones educativas
se esfuercen por mejorar continuamente la calidad de su gestión para ofrecer una educación de
calidad a todos sus estudiantes. En ese sentido, “la calidad educativa está basada en un proceso
de realizar un trabajo con acciones que buscan mejorar el aprendizaje, que se da mediante la
gestión del director, generando condiciones o empleando herramientas para lograr las metas
planteadas” (Lazwardi, 2018:6).
La gestión es el todo, porque da el panorama general del proceso tanto en su aspecto teórico
como desde la práctica, lo que contribuirá a mejorar permanentemente la calidad, la equidad y la
pertinencia de la educación; y la gestión es parte del todo, porque se relaciona con la gestión de
cada aspecto y con el uso de los recursos. Entonces, se deduce que para que exista una buena
gestión debe haber una buena planeación de la gestión con una visión integral de la importancia
de la gestión efectiva y la participación de toda la comunidad educativa para alcanzar una
educación de calidad. La capacitación y actualización de los gerentes juega un papel crucial en
este proceso, pero no debe verse como un elemento aislado, sino como parte de un esfuerzo
conjunto para mejorar la calidad de la educación. El director juega un papel fundamental en este
proceso, ya que es el responsable de liderar y coordinar los esfuerzos de todos los involucrados.
La selección del modelo European Foundation for Quality Management (EFQM), para evaluar
la calidad de la gestión educativa en la institución, foco de la investigación, se justifica por su
eficacia, su relación con la institución y su amplia aplicación en el ámbito educativo; el modelo
presenta un carácter no normativo, pues desarrolla el concepto de la calidad total orientado hacia
la excelencia. El objetivo es la evaluación del progreso del sistema de gestión de una determinada
organización, basándose en los criterios propios de la herramienta.
Además, el modelo EFQM fue seleccionado en lugar de otras opciones, debido a que está
experimentando una consolidación significativa en el circuito norandino de los Colegios
Lasallistas. Tomándose entonces la decisión de profundizar en su aplicabilidad y conocimiento en
la Unidad Educativa Colegio La Salle La Colina, Caracas, con el objetivo de aprovechar al
máximo los beneficios y las oportunidades que este puede ofrecer en el contexto educativo de la
región. Es necesario considerar y consolidar la relevancia y la pertinencia que tiene dentro de la
comunidad educativa Lasallista, además de sus posibles impactos en la gestión de esta sede
educativa.
Cabe destacar que:
Este modelo es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a observarse
en qué situación se encuentra, evaluarse y posteriormente planificar acciones y
mejorar su gestión alcanzando la excelencia sin importar sector, tamaño, estructura o
madurez, es decir que es adaptable para cualquier tipo de organización (Henríquez y
Henríquez, 2019:22).
Esto resalta la utilidad y versatilidad de un modelo específico para ayudar a las organizaciones
a autoevaluarse, identificar sus áreas de mejora y planificar acciones para alcanzar la excelencia
en su gestión. Se enfatiza que este modelo es aplicable a organizaciones de cualquier sector,
tamaño, estructura o nivel de madurez, lo que sugiere que puede adaptarse a una amplia variedad
de contextos organizacionales.
Por su parte, el trabajo de Guerra y Méndez (2022), logró un valioso punto de partida para
explorar el potencial del modelo EFQM y para determinar el grado de calidad del liderazgo y la
cultura organizacional dentro de la gestión educativa, contribuyendo significativamente al
entendimiento de cómo estas variables influyen en la excelencia organizacional, además de
aportar al desarrollo de la visión y las metas para el futuro de la institución, identificando y
entendiendo la naturaleza de sus procesos clave, es decir, de las relaciones entre los distintos
agentes presentes en la actividad y de las relaciones causa-efecto.
En función de lo señalado anteriormente, es pertinente plantear el problema: ¿En qué medida
la aplicación del modelo de gestión de calidad institucional, basado en el modelo EFQM, permite
evaluar el liderazgo y la cultura organizacional en la Unidad Educativa La Salle La Colina, al
cierre del primer período académico (septiembre - diciembre) del año escolar 2023-2024? En
consecuencia, el objetivo de este artículo fue evaluar el liderazgo y la cultura organizacional en la
Unidad Educativa Colegio La Salle La Colina, Caracas, basado en el modelo European
Foundation for Quality Management (EFQM).
Fundamentación teórica
Gestión de calidad educativa
La gestión de la calidad y el liderazgo se convierten en herramientas fundamentales para que
las instituciones educativas superen estos desafíos y alcancen la excelencia. La gestión de la
calidad implica un enfoque sistemático y continuo para mejorar todos los aspectos del
funcionamiento de la institución, desde los procesos educativos hasta la gestión administrativa. El
liderazgo, por su parte, juega un papel crucial para inspirar y motivar a la comunidad educativa a
trabajar en conjunto hacia la consecución de objetivos comunes.
Contar con una gestión institucional efectiva es crucial para enfrentar los desafíos inherentes a
las estructuras administrativas, permitiendo así el crecimiento y desarrollo educativo, así como un
auténtico cambio en términos de eficacia, eficiencia, flexibilidad, pertinencia, desarrollo y
adaptabilidad a los nuevos modelos de trabajo (Díaz et al., 2013). Esto resalta lo importante que
es tener una gestión institucional efectiva para poder enfrentar los desafíos que se presentan en
las estructuras administrativas y así permitir el crecimiento y desarrollo educativo. Se busca
lograr un cambio real en la eficacia, eficiencia, flexibilidad, pertinencia, desarrollo y apertura
hacia nuevos modelos de trabajo. Es necesario adaptarse y mejorar constantemente para poder
alcanzar los objetivos institucionales de manera efectiva.
En ese sentido se refuerza la idea de que las funciones básicas del directivo son gestionar las
relaciones entre los individuos de la comunidad educativa y su entorno, promover la participación
de las personas en el proyecto educativo a realizar, y al mismo tiempo gestionar la información
proporcionando una visión general del centro educativo, facilitando el diagnóstico y la dirección
de la gestión, además de la facultad de asignar personal y recursos a las tareas y proyectos
escolares.
El aprendizaje colaborativo en una institución educativa entre docentes propicia un gran
cambio en la manera en la que aprovechan los nuevos conocimientos, ya que además de crecer
académica y profesionalmente, gustan más de aprender cuando existe una estructura,
comunicación, cooperación, confianza, apoyo, lineamiento y coherencia entre todo el personal
académico de la institución.
Pérez et al. (2020), señalan que la evaluación del aprendizaje colectivo en una organización se
caracteriza por un enfoque en la evaluación constante, con el objetivo de promover una mejora
continua. El aprendizaje se desarrolla de forma individual y en equipo, lo que implica que la
organización reconoce las habilidades, conocimientos y experiencias de sus empleados como
activos valiosos que deben ser cultivados y compartidos.
Dicho de otro modo, proponer estas mejoras no ocurre de manera fortuita o sin crearlas, por el
contrario, deben diligenciarse y para ello existen distintas metodologías o modelos que permiten
hacer estas revisiones organizacionales.
Sobre el Liderazgo
Santander y Lara (2023:17), citando a Borrero (2019), destacan que:
…el liderazgo se enfoca en liderar y guiar a las personas hacia el beneficio de
objetivos comunes el líder en este contexto debe ser capaz de entender las
necesidades y motivaciones de los individuos, y generar el trabajo en equipo y la
colaboración.
En otras palabras, a partir de la cita expuesta se puede apreciar que el liderazgo
consiste en dirigir y orientar a las personas hacia la consecución de metas y objetivos
compartidos. En este sentido, el líder debe ser capaz de comprender las necesidades y
motivaciones de cada individuo, fomentando el trabajo en equipo y la colaboración entre
los miembros del grupo. Se destaca la importancia de la empatía, la comunicación efectiva
y la capacidad de inspirar y motivar a los demás para lograr el éxito en conjunto.
Cultura organizacional
Como se ha afirmado en los párrafos anteriores, una gestión de excelencia basada en los
principios de la calidad total supone un diagnóstico del liderazgo directivo basado en la
autoevaluación, no de manera preestablecida sino de autorreflexión continúa hacia la superación
personal y por consiguiente de la institución escolar. “La cultura organizacional es el conjunto de
supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización”
(Rojas et al., 2020: 96). Por ello, la cultura organizacional que valora la innovación puede ser un
activo valioso para una organización, contribuyendo a ser más creativa, productiva, competitiva y
atractiva para los empleados talentosos.
El modelo European for Quality Management (EFQM)
El modelo EFQM, desarrollado según algunas reseñas en 1988, otros señalan que en 1991; sin
embargo, todos los datos explican que fue desarrollado por la Organización Europea para la
Calidad y la Asociación Europea para la Gestión de la Calidad, cabe destacar que el modelo
surgió inicialmente para introducir principios de gestión de calidad total en empresas europeas y
que su objetivo era transformarlas mediante un modelo compacto e integrado que les permitiera
medir, mejorar, innovar y cambiar.
El Modelo EFQM ayuda a que las organizaciones definan tanto su visión como sus
metas, también pueden utilizarlo para identificar y comprender su esencia de
negocio, y además permite establecer un modo de lenguaje y de pensar en toda la
organización. Es una herramienta de diagnóstico que detecta puntos de mejora y
permite implantar acciones que optimicen la mejoría de la organización. Y por
último es una base para conseguir el Premio EFQM a la Excelencia, es decir que la
empresa tenga el reconocimiento de una de las mejor gestionadas (García, 2018:9).
Eso conlleva entonces a que el modelo permite desarrollar un plan de acción para mejorar su
liderazgo, estrategia, personas, procesos, productos y servicios, y resultados, así como también
se puede utilizar para alinear sus actividades con los principios de la calidad total y la
sostenibilidad.
De acuerdo con González y Bernárdez (2021:53): “la aplicación del modelo de Excelencia
EFQM está basado en la Comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de
dirección del Centro Educativo y la Evaluación de la situación de este en cada una de las
áreas”.
El Club de Excelencia en Gestión (2019), representante oficial de EFQM en España, en su
plataforma digital, integrado por 250 socios de los más diversos sectores y tamaños, exponen
datos reveladores, un nuevo lenguaje y una revisión de las mega-tendencias y de los cambios
globales que están transformando el mundo en el que vivimos, el Modelo EFQM proporciona un
reflejo modernizado de lo que supone ser sobresaliente hoy.
En el año 2020, culminó un proceso de actualización del Modelo EFQM, iniciado en 2003 y
con una etapa intermedia en 2013. Su versión más reciente, va más allá de una simple evaluación
de la gestión empresarial. Se ha convertido en una herramienta fundamental para las
organizaciones que buscan alcanzar la excelencia, impulsar el éxito sostenible y generar un
impacto positivo en el entorno actual.
Además de crear y hacer realidad propuestas de valor sostenibles para sus grupos de interés,
principalmente para sus clientes, toda organización tiene el deber de cuidar el ecosistema en el
que opera. Crear valor y mejorar los resultados es necesario para cualquier organización, pero no
suficiente. Asimismo, se deben tener muy en cuenta las condiciones económicas, ambientales y
sociales que se dan en su ecosistema (Club de Excelencia en Gestión, 2019:6).
Metodología
Hernández-Sampieri y Mendoza (2018), hacen referencia a la relevancia de la objetividad en
el ámbito de la investigación. La objetividad se refiere a la imparcialidad con la que se deben
observar o medir los fenómenos durante un estudio. Ya que, la objetividad busca garantizar que
los resultados no sean contaminados por las preconcepciones, emociones o deseos del
investigador. Esto implica que el investigador debe realizar un esfuerzo consciente para separar
sus propias perspectivas de la realidad que está siendo estudiada. Por ello, que se enmarca en un
enfoque cuantitativo, utilizando la recolección y el análisis de datos para contestar las preguntas
de investigación, así como confía en la medición numérica, el conteo y el uso de la estadística
para establecer con exactitud patrones de comportamientos en una población o muestra.
El estudio se ubica en un diseño documental y de campo, atendiendo a las fuentes de donde se
origina la información recolectada; es decir, se encuentra dentro de las investigaciones
documentales al basarse en información bibliográfica elaborada previamente y también es de
campo, pues se manejan datos tomados directamente donde se ubica el objeto de indagación, la
Unidad Educativa Colegio La Salle La Colina, Caracas.
Por otro lado, Fernández et al. (2019) evidencian que las revisiones sistemáticas son estudios
secundarios que se realizan con el objetivo de responder a una pregunta específica. Para ello, se
lleva a cabo una búsqueda exhaustiva de la evidencia disponible, se sintetizan los resultados de
los trabajos que hayan abordado esa pregunta y se sigue un procedimiento metodológico crítico,
transparente y reproducible. Este proceso tiene como finalidad proporcionar la mejor evidencia
disponible hasta la fecha para ayudar en la toma de decisiones basadas en datos con fundamento.
En resumen, las revisiones sistemáticas y documentales son una herramienta poderosa para la
indagación y la toma de decisiones. Si se realizan correctamente, pueden proporcionar
información precisa y confiable sobre un tema específico.
Atendiendo a su diseño de campo, la investigación se llevó a cabo en el Colegio Salle La
Colina ubicado en la ciudad de Caracas, fundada en 1944 para ofrecer una educación de calidad,
inspirada en el Evangelio y fiel al carisma Lasallista desde el Tercer Nivel de Educación Inicial
hasta el 5º Año de Educación Media General. Como Institución Educativa confesionalmente
católica busca permanentemente la excelencia en la formación integral del ser humano con base
en los principios de Fe, Fraternidad, Compromiso, Justicia y Servicio.
La administración del colegio es de carácter privado; es decir, su ingreso predominante de
matrícula pagada por los representantes. De acuerdo con la data suministrada por la institución
del Proyecto Educativo Institucional (PEI) del año escolar 2023-2024, se cuenta con una
matrícula de 1223 estudiantes desde Educación Inicial hasta Media General, 867 familias y 124
empleados distribuidos entre directivos, coordinadores, docentes, administrativos y personal de
apoyo.
Esta Institución Educativa forma parte de la red mundial de colegios de La Salle, distribuidos
en las distintas regiones que hacen presencia en África (RELAF), América del Norte (RELAN),
América Latina (RELAL), Asia y Oceanía (PARC) y Europa (RELEM); cuya sede o casa
General está ubicada en Roma, Italia. Actualmente Los Hermanos de las Escuelas Cristianas de
La Salle cuentan con 1125 obras educativas ubicadas en 80 países. El colegio La Salle La Colina
pertenece al Distrito Lasallista Norandino que se ubica en la Región Latinoamericana. Para los
centros educativos del Distrito la aplicación del modelo EFQM es un lineamiento institucional.
Por otro lado, según Hernández-Sampieri y Mendoza (2018:239), un universo o conjunto es
“…de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones”, dicha cantidad está
referida a la totalidad del fenómeno a investigar. Para el estudio, se optó por analizar un subgrupo
representativo de la población objetivo, denominado muestra. Es fundamental definir y delimitar
esta muestra con precisión desde el inicio de la investigación, garantizando que refleje fielmente
las características de la población total.
En el ámbito investigativo, la definición precisa de la población es un paso fundamental para
garantizar el éxito del estudio. Delimitar claramente quiénes forman parte de la población de
interés permite establecer las bases para obtener resultados confiables y generalizables. Esta
definición rigurosa no solo proporciona una comprensión más profunda de los fenómenos
estudiados, sino que también asegura la validez y la representatividad de los hallazgos.
Cuando por diversos motivos no es posible abarcar la totalidad de los elementos que
conforman la población accesible, se recurre a la selección de una muestra. Es fundamental, en la
metodología de la investigación, ya que una adecuada selección de la muestra puede determinar
la validez y fiabilidad de los resultados obtenidos. La muestra permite a los investigadores
estudiar y analizar características específicas de un grupo representativo sin necesidad de
examinar a cada miembro de la población. En el cuadro 1 se presenta la distribución de personal
de la U.E. La Salle La Colina.
Cuadro 1. Distribución del personal de la Unidad Educativa La Salle La Colina
Cargo
Cantidad
Director (a)
1
Subdirector (a) Académico (a) Media General
1
Subdirector (a) Académico (a) Educación Inicial y Primaria
1
Coordinadores
5
Docentes de Educación Inicial
7
Docentes de Educación Primaria
30
Docentes de Media General
30
Total de población
75
Fuente: U.E. Colegio La Salle La Colina (2024)
Para efectos de este artículo, se optó por un muestreo no probabilístico por conveniencia,
conformado por 27 elementos que representan el 36% de la población. Este tipo de muestreo
permite seleccionar a los participantes de acuerdo con criterios específicos que se consideren
relevantes. En este caso, los criterios de selección se basaron en la experiencia, diversidad de
roles y representatividad dentro de la unidad educativa. La muestra quedó conformada como se
indica en el cuadro 2.
Cuadro 2. Muestra de estudio
Muestra
Cantidad
Directivos y Coordinadores
08
Educación Inicial
03
Educación Primaria
08
Media General
08
Total de muestra
27
Fuente: U.E. Colegio La Salle La Colina (2024)
La claridad es fundamental en cualquier trabajo científico. Por tal motivo el cuadro 3, de
operacionalización de las variables, se convierte en una herramienta indispensable para el
estudio.
Cuadro 3. Operacionalización de las variables
Variable
Dimensión
Indicadores
Liderazgo
Facilitación del cambio
• - Impulso para el cambio.
• - Implicación y participación activa.
• - Interacción con los grupos de
• interés clave.
Estimulación de la creatividad
e innovación
- Pensamiento disruptivo.
- Formulación de nuevas metas.
- Conducta innovadora.
Cultura
Organizacional
Cultura y valores
- Nivel de compromiso de los
empleados.
- Integridad y ética.
- Responsabilidad con el impacto en
el ecosistema.
Propósito, visión y estrategia
- Comunicación y despliegue de
estrategias.
- Alineación con propósito, visión y
estrategia.
Fuente: Elaboración propia (2024)
Técnica e Instrumento de recolección de la información
Para la recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta, y como instrumento un
cuestionario que fue aplicado a la muestra a fin de expresar su opinión objetiva en función de los
criterios liderazgo y cultura organizacional dentro del modelo EFQM. Es decir, se plantearon los
ítems de acuerdo a los once indicadores a ser evaluados y que responden a los criterios del
modelo. Así pues, el instrumento fue propuesto por el equipo investigador, contentivo de una
serie de 20 ítems o afirmaciones de elección simple, ante las cuales los participantes debían
señalar su grado de acuerdo o desacuerdo. Cada ítem estuvo apoyado en una escala de tipo Likert
con 5 categorías de respuestas; 5. Totalmente de acuerdo; 4. De acuerdo; 3. Ni de acuerdo ni en
desacuerdo; 2. En desacuerdo; y 1. Totalmente en desacuerdo. El cuestionario contenía una
presentación solicitando su cooperación para completar el mismo, explicando su finalidad y
agradeciendo su colaboración.
Una vez obtenida la redacción del cuestionario inicial, se realizó el proceso de validación por
5 expertos en el tema, con la finalidad de obtener de ellos las opiniones que según su punto de
vista permitió acometer mejoras en el cuestionario inicial, para asegurar los resultados esperados,
y así obtener la versión final del instrumento, que debió estar alineado con la realidad del tema a
evaluar.
El instrumento fue enviado a cada uno de los encuestados a través del correo electrónico con
enlace al formulario transcrito en la plataforma Google Form, que es un generador de formularios
gratuito en línea.
Resultados y discusión
A continuación, se presentan los datos obtenidos tras la aplicación del cuestionario que fueron
tabulados de acuerdo con los indicadores generados con la operacionalización de variables del
estudio como se precisó anteriormente en el cuadro 3. En atención al análisis cuantitativo, una
vez relacionadas las respuestas referidas a los indicadores medidos, se obtuvo el porcentaje en
cada caso, mostrándose en los gráficos 1 y 2, para una mejor interpretación y análisis de
resultados.
Gráfico 1. Liderazgo y Cultura Organizacional - Personal Directivo
Fuente: Elaboración propia (2024)
En el gráfico 1, se presentan los resultados de una encuesta en la que se exploraron diferentes
aspectos relacionados con el liderazgo y la cultura organizacional. Entre las áreas indagadas se
encuentran el impulso para el cambio, la implicación y participación activa, la interacción con los
grupos de interés clave, el pensamiento disruptivo, la formulación de nuevas metas, la conducta
innovadora, el nivel de compromiso de los empleados, la integridad y ética, la responsabilidad
con el impacto en el ecosistema, la comunicación y el despliegue de estrategias, así como la
alineación con el propósito, visión y estrategia de la organización.
En ese sentido, a partir de las respuestas de los directivos y coordinadores que participaron en
la encuesta, referente a la variable de Liderazgo en su dimensión Facilitación del cambio,
surgieron los siguientes resultados: El 75% de las opiniones de los encuestados se encontraron
entre totalmente de acuerdo y de acuerdo, en cuanto a la existencia de Impulso para el cambio, el
69% de las respuestas estuvieron entre totalmente de acuerdo y de acuerdo en que hay
Implicación y participación de los docentes, y el 75% de las opiniones estuvieron entre
totalmente de acuerdo y de acuerdo en que los docentes mostraron Interacción con los grupos de
interés clave.
Con relación al Liderazgo y la dimensión Estimulación de la creatividad e innovación,
surgieron los siguientes resultados: El 56% de las opiniones de los directivos confirman estar
entre totalmente de acuerdo y de acuerdo con la existencia de Pensamiento disruptivo en los
docentes, un 50% de existencia para el indicador Formulación de nuevas metas, y el 94% de los
directivos están entre totalmente de acuerdo y de acuerdo en que hay Conducta innovadora en los
docentes.
La variable Cultura organizacional en su dimensión Cultura y valores, presentaron los
siguientes resultados: Se pudo registrar que el 94% de los directivos están entre totalmente de
acuerdo y de acuerdo, en que hay un alto nivel de Compromiso de los empleados en los docentes,
el 100% de las opiniones de los directivos confirman estar entre totalmente de acuerdo y de
acuerdo con la existencia de Integridad y ética en los docentes y el 63% de las opiniones
estuvieron entre totalmente de acuerdo y de acuerdo en que los docentes muestran
Responsabilidad con el impacto en el ecosistema.
Por lo que se refiere a la dimensión Propósito, visión y estrategia, de la variable Cultura
organizacional, surgieron los siguientes resultados: El 100% de las opiniones de los directivos
confirman estar entre totalmente de acuerdo y de acuerdo con la existencia de Comunicación y
despliegue de estrategias en los docentes, y el 88% de las opiniones estuvieron entre totalmente
de acuerdo y de acuerdo en que los docentes muestran Alineación con propósito, visión y
estrategia.
Gráfico 2. Liderazgo y Cultura organizacional - Personal Docente
Fuente: Elaboración propia (2024)
En el gráfico 2, se presentan los resultados de una encuesta realizada específicamente entre el
personal docente para analizar aspectos clave relacionados con el liderazgo y la cultura
organizacional en el entorno educativo. Esta encuesta, aunque similar a la anterior en su
metodología, se enfocó en indagar acerca de la percepción de los docentes sobre su papel en la
institución educativa en términos de impulso para el cambio, implicación y participación activa,
interacción con grupos de interés clave, pensamiento disruptivo, formulación de nuevas metas,
conducta innovadora, compromiso de los empleados, integridad y ética, responsabilidad
ambiental, comunicación estratégica y alineación con la visión y estrategia institucional.
En esta perspectiva, los docentes participantes, referente a los indicadores relacionados con
Impulso para el cambio, Implicación y participación activa y la Interacción con los grupos
de interés clave, que pertenecen a la dimensión Facilitación del cambio, presentaron los
siguientes resultados. El 89% se encuentran entre totalmente de acuerdo y de acuerdo, en cuanto
a la existencia de Impulso para el cambio en los directivos, un 3% no se expresó ni de acuerdo ni
en desacuerdo. Así mismo, el 92% de los docentes están entre totalmente de acuerdo y de
acuerdo en que hay implicación y participación activa de los directivos, el 100% de las opiniones
estuvieron entre totalmente de acuerdo y de acuerdo en que los docentes muestran Interacción
con los grupos de interés clave.
Cabe destacar que, a partir de los indicadores relacionados con Pensamiento disruptivo,
Formulación de nuevas metas y Conducta innovadora, que pertenecen a la dimensión
Estimulación de la creatividad e innovación, surgieron los siguientes resultados. El 82% de las
opiniones de los docentes confirman estar entre totalmente de acuerdo y de acuerdo con la
existencia de Pensamiento disruptivo en los directivos, un 5% se manifestó con neutralidad.
Ahora bien, para el indicador Formulación de nuevas metas, el 100% estuvieron entre totalmente
de acuerdo y de acuerdo en que los directivos se plantean las nuevas metas. Cabe destacar que, el
97% de los docentes están entre totalmente de acuerdo y de acuerdo en que hay Conducta
innovadora en los directivos.
En lo que concierne a los indicadores relacionados con Nivel de compromiso de los
empleados, Integridad y ética y la Responsabilidad con el impacto en el ecosistema, que
pertenecen a la dimensión Cultura y valores, presentaron los siguientes resultados. El 100% de
los docentes están entre totalmente de acuerdo y de acuerdo en que hay Nivel de compromiso de
los empleados con los directivos, el 100% confirman estar entre totalmente de acuerdo y de
acuerdo con la existencia de Integridad y ética en los directivos y el 71% estuvieron entre
totalmente de acuerdo y de acuerdo en que los directivos muestran Responsabilidad con el
impacto en el ecosistema.
En efecto, de los indicadores relacionados con Comunicación y despliegue de estrategias, y
Alineación con propósito, visión y estrategia, que pertenecen a la dimensión Propósito, visión
y estrategia, surgieron los siguientes resultados. El 95% de las opiniones de los docentes
confirman estar entre totalmente de acuerdo y de acuerdo en que existe Comunicación y
despliegue de estrategias en los directivos, y el 100% de las opiniones estuvieron entre totalmente
de acuerdo y de acuerdo en que los docentes muestran Alineación con propósito, visión y
estrategia.
A continuación, se analizan las variables formuladas a la luz de los resultados encontrados.
En general la dimensión Facilitación del cambio de la variable Liderazgo, obtuvo una
manifestación de existencia en un 73% para los docentes y 94% para los directivos y
coordinadores, lo que nos indica que el liderazgo está propenso a generar las condiciones para el
cambio y la transformación. Al contrastarlo con los principios y criterios del modelo EFQM,
observamos que estos resultados se alinean, ya que se crean las condiciones para hacer realidad el
cambio.
Los estudios de Pérez et al. (2020) y Pirela (2010), coinciden en resaltar el papel crucial del
liderazgo y la cultura organizacional en la gestión efectiva de las instituciones educativas. Estos
autores identifican estos elementos como pilares fundamentales para el logro de la excelencia
educativa y el desarrollo integral de los estudiantes.
El análisis presentado resalta una brecha significativa entre la percepción de los directivos y
coordinadores (93%) y la realidad vivenciada por los docentes (67%) en relación con la
estimulación de la creatividad e innovación en la institución. Esta discrepancia, enmarcada en la
dimensión Liderazgo del modelo EFQM, invita a una reflexión profunda sobre las estrategias y
acciones implementadas para fomentar la creatividad e innovación en el ámbito educativo. La
experiencia de las instituciones Lasallistas con la implementación del modelo EFQM ha
demostrado resultados tangibles y beneficios concretos en diversas áreas, incluyendo la
estimulación de la creatividad e innovación. La adaptabilidad del modelo, el enfoque en procesos,
la permanencia del personal docente y el liderazgo directivo como pilar fundamental han sido
elementos clave para el éxito de su implementación en este ámbito.
Para la dimensión Cultura y valores perteneciente a la variable Cultura organizacional, la
presencia fue del 86% para los docentes y 90% para los directivos y coordinadores, lo cual viene
a reforzar lo sostenido por Rodas y Pérez (2021), en cuanto a que, generando un clima de trabajo
y participación propenderá a una mejor gestión escolar y por ende calidad educativa. De donde se
desprende que, cuando hay compromiso, integridad y ética, así como, responsabilidad con el
ecosistema, se genera buen clima de trabajo y participación.
En cuanto a la dimensión Propósito, visión y estrategia, de la variable Cultura
organizacional, según las opiniones se alcanzó una presencia del 94% para los docentes y 98%
para los directivos y coordinadores. Como se señaló previamente, de acuerdo a Llanos y Bell
(2018), la cultura organizacional se refiere a los patrones de supuestos básicos compartidos como
creencias, valores y normas que influyen en los comportamientos de los miembros de la
organización. De lo cual se desprende, que existen rasgos distintivos de una cultura
organizacional sólida, en la institución objeto de esta investigación.
Conclusiones
La implementación del modelo European Foundation for Quality Management, EFQM, en el
Colegio La Salle La Colina ha sido un proceso enriquecedor que ha permitido identificar las
fortalezas, áreas de mejora que pueden ser utilizadas para alcanzar aún mayores niveles de
excelencia educativa.
En atención a la relación de las formas de liderazgo y cultura organizacional del personal
directivo, coordinadores y docentes con el modelo EFQM, se concluyó que el liderazgo ejercido
por los directivos y coordinadores de la institución, poseen rasgos significativos con respecto a un
liderazgo facilitador del cambio (94%), así como, estimulador de la creatividad y la innovación
(93%). De la misma manera, se determinó que los directivos y coordinadores, poseen
características de cultura compartida y valores propios (90%), conjugados con la existencia de
propósito, visión y estrategia institucional (98%). En el mismo orden de ideas, se registró que el
liderazgo ejercido por los docentes de la institución, poseen rasgos determinantes de un liderazgo
facilitador del cambio (73%).
Adicionalmente, se observó que a los docentes los singulariza una cultura y valores propios
(86%), enlazados con la existencia de propósito, visión y estrategia institucional (94%), todos
estos aspectos afines e íntimamente identificados con los principios y criterios que propone el
modelo EFQM. No obstante, se debe hacer la salvedad que, para los docentes, la evaluación de
los indicadores de pensamiento disruptivo (56%), y formulación de nuevas metas (50%), dejan un
espacio claro para generar áreas de mejora al respecto. Igualmente, la evaluación general de
directivos, coordinadores y docentes, concerniente al indicador responsabilidad con el impacto en
el ecosistema (67%), representa una oportunidad para establecer planes de acción en pro del
mismo.
A partir de los datos obtenidos mediante el cuestionario, se puede asegurar que el modelo de
evaluación institucional basado en el EFQM, permite valorar satisfactoriamente la calidad del
liderazgo y la cultura organizacional que ejerce el personal directivo, coordinadores y docentes
del Colegio La Salle La Colina.
El modelo EFQM se presenta como una herramienta valiosa para aquellas organizaciones que
buscan alcanzar la excelencia de manera sostenible, creando un impacto positivo en sus
colaboradores, clientes, proveedores y la sociedad en general.
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